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Les 4 étapes d’une externalisation réussie
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Notre proposition
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Comment optimiser la gestion de ses ressources humaines en temps de crise?

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  • EN HUIT POINTS UN RAPPEL DU THEME DE NOTRE DEJEUNER DEBAT. POUR LES ENTREPRISES EN GENERAL ET PLUS PARTICULIEREMENT LES PME LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST CONSIDEREE COMME UNE CHARGE. LES MISSIONS SONT PARFOIS REALISEES PAR DES STRUCTURES DEDIEES DOTEES DE RESSOURCES INSUFFISANTES. LES MISSIONS SONT SOUVENT REPARTIES ENTRE DIFFERENTES FONCTIONS SUPPORT DE L’ENTREPRISE (DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE, COMPTABILITE, DIRECTION GENERALE, etc…) DE NOS DIFFERENTES EXPERIENCES TERRAIN NOUS CONCLUONS QUE LES BUDGETS ALLOUES PEUVENT ETRE OPTIMISES EN PARTICULIER EN TEMPS DE CRISE. QUE C’EST UNE ATTENTE FORTE DES CHEFS D’ENTREPRISES QUI SOUHAITENT EGALEMENT VOIR LEUR EQUIPES SE RECENTRER SUR LEUR CŒUR DE METIER. L’EXTERNALISATION TOTALE OU PARTIELLE EST LA BONNE SOLUTION POUR REPONDRE A CES ATTENTES. DANS LE CADRE D’UNE ENQUETE NOUS AVONS VOULU VERIFIER QUELLE EST LA PERCEPTION DES DIRIGEANTS DE LA DISTRIBUTION AUTOMOBILE SUR CE CONCEPT D’EXTERNALISATION. NOUS EXAMINERONS LES PISTES D’OPTIMISATION ET LES SOLUTIONS PROPOSEES
  • LE SOMMAIRE DE NOTRE PRESENTATION EN QUATRE POINTS AU PASSAGE UN MOT DE PRESENTATION SUR LE CABINET LEA PARTNERS :
  • UN BON TIERS DES REPONDANTS (34,3 %°) CONSIDERE QUE LA GESTION DES RH EST BIEN STRUCTUREE ET SATISFAISANTE. SI L’ON RAJOUTE LES 45,7 % QUI CONSIDERENT QUE L’ESSENTIEL EST ASSURE MAIS QUE C’EST SANS DOUTE PERFECTIBLE. CELA LAISSE PRESQUE 20 % (19,6 %) QUI JUGENT QU’IL S’AGIT D’UNE ACTIVITE QUI POSE DE SERIEUX PROBLEMES DONT 8,6 % QUI REVENT DE SE DECHARGER TOTALEMENT DE CETTE « ACTIVITE IMPRODUCTIVE » !!!!!
  • 1 REPONDANT SUR 5 N’A JAMAIS ENTENDU PARLER DE L’EXTERNALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES !!!!!
  • LA RECHERCE DE L’EXPERTISE ARRIVE EN TOUT PREMIER LA REDUCTION DU COUT DE FONCTIONNEMENT DU SERVICE RH ARRIVE EN SECOND POUR LA TROISIEME POSITION ON TROUVE LA VOLONTE DE CONFIER A DES PRESTATAIRES DES ACTIVITES QUI NE SONT (EN THEORIE) PAS CREATRICES DE VALEURS ET ON POURRAIT AMALGAMER CETTE REPONSE AVEC LES TOUT CE QUI TOUCHE AU RECENTRAGE VERS LE CŒUR DE METIER ET AU GAIN DE TEMPS
  • UN PEU ETONNANT ET ATYPIQUE QUE 31 % DES REPONDANTS INDIQUENT EXTERNALISER LA GESTION DES LEUR FORMATION. NOTRE QUESTION SUR LA GESTION EXTERNALISEE DE LA FORMATION CONTINUE ETAIT VRAISEMBLABLEMENT INUTILE CAR ON CONNAÎT L’INFLUENCE DES PROGRAMMES PROPOSES VOIRE IMPOSES PAR LES CONSTRUCTEURS A LEURS DISTRIBUTEURS. ET PUIS POUR CETTE BRANCHE AUTOMOBILE ON PENSE EGALEMENT A L’OMNIPRESENCE (OMNIPUISSANCE) DE L’ORGANISME COLLECTEUR A.N.F.A ET DE SON ORGANISME DE FORMATION LE G.N.F.A.
  • L’ATTENTE LA PLUS FORTE PORTE SUR LA MISE A DISPOSITION SUR LE SITE D’UN CONSULTANT EXPERT RH DEDIE. PARADOXALEMENT CETTE ATTENTE EST CELLE OU IL Y A LE MOINS D’OFFRES DISPONIBLES SUR LE MARCHE. ON EST PROCHE DU CONCEPT TRES DEVELOPPE DE DRH/RRH EN TEMPS PARTAGE MAIS CE N’EST PAS VRAIEMENT CELA. EN TOUS LES CAS AUCUN PRESTATAIRE A CE JOUR N’EST EN MESURE DE REPONDRE AUX TROIS ATTENTES PRIORISEES ICI !
  • 1° CAPITALISER SUR L’EXPERTISE Répondre à la complexité de l’environnement légal de la gestion des ressources humaines : en France, la paie n’est faite que de cas particuliers basés sur un code du travail, des accords de branche, plus de 500 conventions collectives, un régime local et une jurisprudence sociale en perpétuel mouvement. Cette complexité du droit du travail français se retrouve également dans la sphère formation. Pallier le manque de ressources et de compétences internes en bénéficiant de conseils d’acteurs RH professionnels aux compétences étendues (veille, benchmark, réseau). Profiter de l’offre du prestataire pour disposer d’outils et d’indicateurs de performance pour piloter la stratégie et la politique RH. Limiter les risques sociaux et juridiques. 2° RATIONALISER LES COUTS ET MAITRISER LES EFFECTIFS RH Anticiper et contrôler les coûts : ils sont contractuels donc généralement fixes et connus d’avance (engagements très souvent forfaitaires). Acquérir de la flexibilité dans l’organisation interne. Devenir indépendant de la variation des effectifs et des activités de l’entreprise. Favoriser plus de souplesse dans l’organisation en ajustant les ressources nécessaires à l’activité. Maîtriser les ressources RH internes en supportant les variations de charges d’activité à l’externe. Garantir la continuité de réalisation de la prestation 3° Se concentrer sur des activités RH à forte valeur ajoutée et rendre attractive l’organisation RH Repositionner la DRH comme un véritable partenaire des directions générales et encourager la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise : la DRH est LA direction garante des équilibres sociaux et du cadre de vie au travail. Favoriser la proximité collaborateur/manager en valorisant et facilitant les responsabilités RH des managers : fournir une série d’outils clés en main et des services aux managers (par exemple : libre-service pour les demandes de congés, formations, absences, heures supplémentaires). Professionnaliser les acteurs RH et engager ou renforcer la gestion individuelle et collective des compétences : anticiper les évolutions des métiers et des compétences indispensables au business, accompagner les individus dans l’évolution de leur métier et favoriser les trajectoires professionnelles et les mobilités en fonction des orientations business. Limiter les tâches administratives de la gestion des Ressources Humaines et ses activités chronophages en les confiant à un tiers. Offrir des métiers riches à forte valeur ajoutée et donneurs de sens pour les candidats internes et externes. 4° Accélérer la transformation et améliorer les processus RH Valoriser l’image des Ressources Humaines dans les organisations. Formaliser et aligner les processus. Se doter de processus communs pour l’ensemble des entités composant l’entreprise. Clarifier le rôle de chacun dans l’organisation RH. Acquérir des outils et systèmes d’informations fiables et performants.
  • Comment optimiser la gestion de ses ressources humaines en temps de crise?

    1. 1. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1 L.E.A Partners 4 rue Danjou 92517 Boulogne Billancourt Cedex www.lea-partners.com mardi 9 juillet 2013 COMMENT OPTIMISER LA GESTION DE SES RESSOURCES HUMAINES EN TEMPS DE CRISE ? Déjeuner débat 21 février 2013
    2. 2. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 22 Rappel du thème  La gestion des ressources humaines est un poste de coûts.  Un coût conséquent pour les PME de 30 à 300 personnes.  Les services en charge satisfont relativement les missions.  Ce budget peut être optimisé pour faire face à la crise.  L’entreprise souhaite se recentrer sur son cœur de métier.  L’externalisation totale ou partielle de la gestion des ressources humaines est une solution connue et validée.  Qu’en est-il en distribution automobile ?  Quelles sont les pistes d’optimisation et les solutions proposées.
    3. 3. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 33 Sommaire LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE •Restitution de notre enquête téléphonique auprès des 180 premiers groupes de distribution automobile en France + enquête Web sur les abonnés Autoactu.com •Analyses et commentaires •Chiffres clés de l’externalisation GRH •L’offre de LEA PARTNERS
    4. 4. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 4 L.E.A Partners 4 rue Danjou 92517 Boulogne Billancourt Cedex www.lea-partners.com mardi 9 juillet 2013 Restitution de l’enquête
    5. 5. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 55 Profil des répondants / Méthodologie - Enquête L.E.A Partners en collaboration avec AutoActu.com auprès de 180 premiers groupes de distribution Français + abonnés AutoActu.com - Nombre de répondants : 35 ! (19 % si ratio s/ 180 ) - Réponse par Mail / Téléphone - Compte-rendu de l’enquête aux participants - Accès abonnés Club Autoactu.com - Questionnaire 12 items choix multiples & hiérarchisations  DRH ; DAF ; DG ; Expert comptable ; Assistante RH ; Responsable de projet ; Commerciaux
    6. 6. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 66 La gestion des RH dans votre entreprise Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013 Comment percevez-vous la gestion des ressources humaines dans votre groupe ? Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013
    7. 7. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 77 Connaissance de l’externalisation des RH Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013 20 % des répondants n’en n’ont « jamais entendu parler » Comment avez-vous entendu parler de l’externalisation de la gestion des ressources humaines ? Liste non exhaustive des supports « Presse » évoqués
    8. 8. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 88 Les principaux motifs pour externaliser Hiérarchisation des motifs de recours à l’externalisation de la gestion des Ressources Humaines Méthode de calcul : Chaque personne hiérarchise 3 motifs de recours à l’externalisation. Le 1er motif équivaut à 3 points, le 2nd à 2 points et enfin 1 point pour le dernier motif. Source : Enquête L.E.A Partners Autoactu - 2013 - Extrême complexification et fluctuation du droit du travail français (accords de branche, convention collective, jurisprudence sociale…) - Réduction de coût (50 K € pour un RRH de PME selon Michael Page en 2012) - Externaliser des activités non créatrices de valeurs / chronophages 1 1 2 2 3 3
    9. 9. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 99 L’externalisation dans votre entreprise Vous êtes vous déjà inscrit dans de l’externalisation de la gestion de RH ? Source : Enquête L.E.A Partners Autoactu - 2013 - Gestion de la paye : - Chronophage - Absence possible - Éviter une position de force du gestionnaire de paye - Recrutement : - Besoin cyclique - Difficulté à attirer - Poste qualifié (exemple : directeur commercial / DAF) - Formation : - Règles juridiques - Interne / externe
    10. 10. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1010 Hiérarchisation des solutions sur le marché Hiérarchiser les solutions suivantes disponibles sur le marché Méthode de calcul : Chaque personne hiérarchise 3 solutions sur le marché. Le 1er motif équivaut à 3 points, le 2nd à 2 points et enfin 1 point pour le dernier motif. Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013 12 3 - SeeMy - ProfilSoft - Monster - Taleo - Formaeva - Syfadis - Horoquartz - Neeva - Saba - Meta 4 - Oracle - Cegedim SRH - Sage Exemple de prestataires Aucun de ces prestataires n’est en mesure de répondre sur les attentes priorisées
    11. 11. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1111 Sur quels critères s’opère le choix du prestataire Méthode de calcul : Chaque personne hiérarchise 3 critères de choix d’un prestataire. Le 1er motif équivaut à 3 points, le 2nd à 2 points et enfin 1 point pour le dernier motif. Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013 Sur quels critères s’opère le choix du prestataire? 1 2 3 3 Le professionnalisme et l'expertise du prestataire, une parfaite connaissance des règles juridiques, des coûts compétitifs par rapport à la gestion en interne sont les clés de réussite pour une bonne externalisation. Une grande flexibilité de l’intervenant et de très bonnes capacités relationnelles doivent compléter son domaine de compétences, car l'entreprise qui externalise est souvent victime de manque d’agilité et de résistance au changement. Les références clients dans le secteur sont également des critères de choix déterminants.
    12. 12. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1212 Budget annuel / Durée du contrat Quel budget seriez- vous prêt à allouer par an à ce type de prestation ? Quelle est la durée optimale d’un contrat d’externalisation selon vous ? Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013 Source:EnquêteL.E.APartnersAutoactu-2013
    13. 13. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1313 Sources - Étude de rémunération Michael Page 2012 - Markess International - Le nouvel économiste - Les Echos - Le Monde - Indice RH - Baromètre RH - Focus RH - Actuel RH - Demos - Cegos
    14. 14. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 14 L.E.A Partners 4 rue Danjou 92517 Boulogne Billancourt Cedex www.lea-partners.com mardi 9 juillet 2013 Chiffres clés Externalisation Rapport
    15. 15. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1515 Étude de rémunération des fonctions RH selon le baromètre Michael Page 2012 Fonction Taille de l’entreprise Industrie Services Services financiers et conseils Tendances Directeur des ressources humaines - De 500 salariés 65/80/85 50/66/95 70/80/100 = Responsable des Ressources humaines - De 200 salariés 37/45/70 38/42/55 36/45/80 = Responsable du développement RH et de la gestion de carrières - De 1000 salariés 43/54/75 38/47/66 39/51/65 + Directeur / responsable du recrutement - De 1000 salariés 32/37/55 30/36/45 32/46/60 = Directeur / Responsable de la Formation - De 1000 salariés 40/49/62 35/45/52 42/45/65 = Directeur / Responsable des Relations Sociales - De 1000 salariés 46/50/55 39/50/60 34/53/60 = Responsable rémunérations et avantages sociaux - De 2500 salariés 40/51/55 40/50/58 39/68/90 + Responsable paie et administration du personnel - De 1000 salariés 36/40/57 30/40/50 38/42/55 = Responsable des Systèmes d’Information Ressources - De 500 salariés - 35/42/50 40/48/60 + Contrôleur de Gestion Sociale - De 500 salariés 33/34/35 - 40/42/49 = Salaire moyen = 50 K€
    16. 16. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 16 Fonction RRH dans une PME de 100 personnes ? Liste non exhaustive des missions • Appréhender et décliner la stratégie RH de l’entreprise en fonction de la population gérée. • Déterminer les projets phares en fonction de cette stratégie et des attentes des opérationnels (les faire remonter auprès de sa hiérarchie). • Proposer et faire valider la nature et l’échéancier de ces projets auprès de sa hiérarchie. • Répondre aux demandes des opérationnels sur tous les domaines des RH (droit du travail, formation, recrutement, gestion des carrières, rémunération…). • Faire appel, si nécessaire, à des expertises pointues (en interne ou en externe). • Accompagner psychologiquement et techniquement les opérationnels dans leurs décisions relatives aux RH (recrutement, licenciement, entretien d’évaluation, promotion, conflit…), les aider à intégrer la variable RH dans leurs décisions stratégiques. Situez votre RRH sur ce schéma ?
    17. 17. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1717 Évolution de l’externalisation • En 2012, 35% des missions RH ont été externalisées contre 30 % en 2011 et 25 % en 2010.
    18. 18. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1818 Coûts de la fonction RH Etude Hackett Group (2010) confirmée par cette étude CEGOS valorise le coût complet moyen (y compris coût cachés) de la fonction RH à 130,00 € par mois et par salarié soit 1.560,00 € par an et 3,50 % de la masse salariale chargée globale. Domaines RH Ratio des coûts Par salarié / par an Administration – Paie (administration du personnel, paie, gestion des temps et activités, gestion des frais) 34,3 % 522 € Formation 12,4 % 189 € Recrutement 7,5 % 115 € Politique de la gestion RH (politique RH, GRH : appréciation, rémunération, emplois et compétences, contrôle budgétaire) 25,7 % 391 € Hygiène, sécurité et conditions de travail 9,1 % 139 € Relations partenaires sociaux 6,6 % 99 € Communication interne 4,3 % 66 € TOTAL 100 % 1522 € Source : enquête CEGOS 2010 Le coût de la fonction RH
    19. 19. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 1919 Avantages pour externaliser • Les principales motivations pour une externalisation des activités Ressources Humaines 1° Capitaliser sur l’expertise des partenaires 2° Rationaliser les coûts et maîtriser les effectifs RH 3° Se concentrer sur des activités RH à forte valeur ajoutée et rendre attractive l’organisation RH 4° Accélérer la transformation et améliorer les processus RH
    20. 20. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 2020 Les 4 étapes d’une externalisation réussie
    21. 21. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 2121 Comment externaliser ? • L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a : – pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ; – engagement du prestataire externe ; – obligation de résultats ; – * Immersion dans la culture d’entreprise ; – * « incarnation » de la relation. * Spécificités de l’offre e –DRH LEA PARTNERS
    22. 22. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 2222 Notre proposition EXTERNALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (TPE – PME / PMI > 300) @ 8 modules d’activités RH externalisables 1.Gestion de la formation (organisation, planification, achats, évaluations) 2.Gestion administrative du personnel (de l’embauche au départ) 3.Gestion des entretiens annuels (Politique GPEC, formation des managers) 4.Accompagnement à la gestion de la rémunération et du dialogue social (relations / négociations avec IRP, politique salariale etc.) 5.Gestion des recrutements ( tous les besoins y-c tests psychologiques) 6.Gestion du temps et des activité 7.Gestion des frais 8.Communication interne et collaboration (Intranet, plate forme collaborative) e-DRH Audit diagnostic initial (20 modules & 6 ateliers / 5 jours A.S.P – Application Service Provider soit location via Internet de certaines applications RH (gestion des absences, planning des congés RTT etc,) Fournitures de services de traitement récurrent du type veille légale & sociale B.P.O Business Process Outsourcing soit externalisatin complète de la gestion des temps et activités, Mise en place d’une permanence sur un site par l’intermédiaire d’un consultant€ dédié(e) Mise en place d’une hot line RH Contrat triennal Coût annuel forfaitaire révisable en fonction du nombre de collaborateurs. Nous consulter Cinq facteurs favorisant l’externalisation - Le besoin de création de valeur - La complexification de la législation - Les variations d’effectif et les fluctuations de l’activité RH - La propagation de la pratique d’externalisation - Le développement des technologies dédiées au RH
    23. 23. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 2323 Le timing • 1 seul rendez-vous sur site • Votre proposition chiffrée en 48 heures • Votre accord pour la phase audit 3 à 5 jours • Le diagnostic de 3 à 5 jours avec le consultant dédié • Le chiffrage en cas de faisabilité. Signature du contrat • La mise en place du BPO, les formations sur site et le lancement de l’externalisation. 1 mois 23
    24. 24. L.E.A Partners© 2013 – Toute reproduction interdite 2424 Contact Alain Rizzo (Directeur associé) ar@lea-partners.com +33(0)1 46 99 97 19 +33 (0)6 79 40 13 33 Maryse Soto (Assistante direction et recherches) ms@lea-partners.com +33(0)1 46 99 36 54 +33 (0)6 85 13 93 08 Julien Dufour (Consultant RH) jd@lea-partners.com +33(0)1 46 99 36 80 +33 (0)6 66 99 57 70 L.E.A Partners 4 rue Danjou 92517 Boulogne Billancourt Cedex www.lea- partners.com Rejoignez-nous http://www.linkedin.com/groups/LEA-Partners- Votre-partenaire-RH-4398471 http://fr.viadeo.com/fr/company/lea-partners @aptacar / @juliendufour https://www.facebook.com/LEA.Partners

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