Le rapport Tendances financières : moderniser la fonction finance dans les sociétés privées s’appuie sur un sondage effectué auprès des chefs des finances et des leaders de la fonction finance au cours de l’été 2016. Ce rapport examine les rôles actuels de la fonction finance ainsi que les capacités auxquelles les chefs de la direction, les chefs des finances et les leaders de la fonction finance s’attendront de la part de leurs équipes des finances au cours des prochaines années. Le rapport offre également un cadre de travail pour aider les chefs des finances à évaluer les capacités actuelles de leurs équipes des finances et à déterminer les compétences de base qu’elles devront avoir pour soutenir l’entreprise dans sa gestion d’événements perturbateurs.

1. Tendances financières
Moderniser la fonction finance
dans les sociétés privées

2. Où se situe la fonction finance aujourd’hui?
Les chefs/leaders des
finances consacrent,
en moyenne, près du
quart de leur temps
à la présentation de
l’information sur la
situation financière
et les résultats
d’exploitation – soit
plus de temps que pour
toute autre activité.
Près de neuf équipes
des finances sur dix
(87 %) ont du mal
à gérer leur charge
de travail actuelle.
1/487%
85%
des chefs/leaders des
finances croient que
leur chef de la direction
accorde beaucoup
d’importance au fait que
leur équipe fournisse
des renseignements à
la haute direction
Source : Sondage 2016 de Deloitte sur les chefs/leaders des finances canadiens.

3. Où la fonction finance aimerait-elle se trouver?
Plus de 9 chefs/leaders
des finances sur 10
croient que de meilleurs
outils pour établir les
prévisions et le budget
et produire des rapports
les aideraient à réussir
davantage
Des chefs/leaders
des finances pensent
que l’automatisation
des tâches manuelles
les aiderait à mieux
réussir
9/1094%
92%
Des chefs/leaders des
finances disent qu’il
faut mieux aligner
les compétences de
l’équipe des finances
Source : Sondage 2016 de Deloitte sur les chefs/leaders des finances canadiens.

4. Croissance des
sociétés privées
L’évolution d’une société privée type
commence par l’étape du démarrage
où la croissance est lente, mais constante.
Cette étape est suivie par une croissance
rapide au cours des cinq premières
années d’exploitation, après quoi la courbe
de croissance redescend à mesure que
la société arrive à maturité.
De nombreux leaders de la fonction
finance de sociétés privées prévoient que
leurs équipes devront atteindre la maturité
et acquérir de plus grandes compétences
au fil de la croissance de la société.

5. Les sociétés privées de premier plan
investissent dans la modernisation
de leur fonction finance
Toutes les sociétés privées peuvent
renforcer les capacités de leur
fonction finance en mettant l’accent
sur trois besoins essentiels :
1. Accroître l’efficacité du
processus de présentation
de l’information financière
2. Offrir de meilleurs points de vue
sur l’exploitation de l’entreprise
3. Créer une fonction finance plus
solide et axée sur les clients

6. La présentation de l’information
financière aux intervenants
accapare le temps
de la fonction finance,
en raison de :
Automatisation
La plupart des
équipes enregistrent
principalement les
écritures de journal
manuellement
Systèmes disparates
Bon nombre de sociétés
utilisent plusieurs
systèmes différents pour
la clôture financière et
le cycle de présentation
de l’information
Manque de
communication
Les gens participant au
processus de présentation
de l’information financière
ne connaissent pas
toujours les tâches des
autres et ne comprennent
pas comment leur travail
est interrelié
1 Accroître l’efficacité du processus de
présentation de l’information financière

7. 1 Accroître l’efficacité du processus de
présentation de l’information financière
Surutilisation des feuilles de calcul
Presque tous les chefs des finances
et leurs équipes utilisent des feuilles
de calcul pour présenter l’information
financière, établir des prévisions et
fournir des perspectives financières.
Bien que cet outil soit utile, à mesure
que l’entreprise prend de l’expansion
et devient plus complexe, le risque
lié à la corruption, au contrôle
des versions et aux erreurs en
général augmente.
Solutions disponibles
De plus en plus d’équipes des
finances remplacent les feuilles
de calcul par des logiciels
infonuagiques et des outils de
planification et d’établissement
de prévisions et de visualisation
des données pour générer
automatiquement des données
et permettre aux utilisateurs
finaux de les approfondir.

8. 1 Accroître l’efficacité du processus de
présentation de l’information financière
Solutions réalisables
Les outils disponibles pour relier les
étapes du processus financier dans
l’ensemble de l’organisation ont
changé radicalement ces dernières
années. Les leaders de la fonction
finance qui cherchent et évaluent
les options actuellement offertes se
rendront probablement compte que
le temps, les efforts et l’investissement
nécessaires pour mettre en place
des outils qui automatisent les
processus, intègrent les contrôles
et facilitent le travail des utilisateurs
finaux sont considérablement
moins importants que
ce qu’ils croyaient.
Questions à prendre
en compte :
1. Quelle est votre stratégie
en matière de systèmes
financiers?
2. Ce système me convient-il?
3. Quand devrais-je l’adopter?
4. Comment dois-je le mettre
en place?

9. Les équipes des finances des
sociétés privées produisent de
grands volumes de rapports sur des
feuilles de calcul statiques puisque
différents utilisateurs veulent des
renseignements sur différents aspects
de l’entreprise. Il faut un effort manuel
considérable pour adapter ou réviser
chaque rapport en fonction des
besoins des utilisateurs.
2 Offrir de meilleurs points de vue
sur l’exploitation de l’entreprise

10. Les outils de visualisation des données peuvent
combler l’écart de communication entre la
fonction finance et le propriétaire d’entreprise
et donner lieu à des conversations d’affaires.
Ces outils permettent aux équipes des finances
de reclasser et de réaffecter les données
qu’elles recueillent pour qu’elles soient plus
utiles et qu’elles présentent de manière plus
conviviale et plus claire les catalyseurs du
rendement de l’entreprise.
2 Offrir de meilleurs points de vue
sur l’exploitation de l’entreprise

11. De nombreux leaders de la fonction finance
ont de la difficulté avec ce qui suit :
1. Le perfectionnement et la rétention des
membres actuels de l’équipe
2. La recherche des bonnes personnes,
au bon prix pour combler les lacunes
3 Établir une fonction finance
davantage axée sur le client

12. Les stratégies pour créer une équipe solide incluent :
1. De meilleurs processus de gestion du rendement –
y compris des objectifs de rendement clairs qui
servent à évaluer les membres de l’équipe et qui sont
adaptés à chaque niveau/rôle
2. Plus d’efforts en matière de perfectionnement des
talents et de formation continue – y compris un plan
d’apprentissage et de croissance officiel pour chaque
niveau/rôle
3. Une planification claire de la relève
3 Établir une fonction finance
davantage axée sur le client

13. À mesure que l’entreprise
prend de l’expansion
Les sociétés privées canadiennes ont tendance
à croître rapidement au cours des cinq premières
années d’exploitation, après quoi elles perdent
souvent de la vitesse. Toutefois, de nombreuses
sociétés privées créent un nouveau cycle de
croissance à partir d’un événement perturbateur.

14. Toutes les sociétés privées doivent, un
jour ou l’autre, faire face à un événement
perturbateur majeur
Un changement
imprévu des
conditions
du marché
Une importante occasion
d’acquisition ou de
désinvestissement
Transition vers une
société ouverte
La nécessité d’avoir recours à un
nouveau financement au moyen
d’un placement privé
Transfert de propriété

15. Lorsqu’une société privée est confrontée
à un événement perturbateur, les
capacités de l’équipe des finances sont
souvent déterminantes pour gérer
efficacement cet événement. Si elle
n’est pas prête, la fonction finance peut
devenir un goulot d’étranglement pour
l’entreprise, restreignant et diminuant
potentiellement sa capacité à tirer parti
de l’événement, ce qui peut entraîner
une dévaluation de l’entreprise.
La fonction finance ne
peut pas se permettre
d’attendre pour réfléchir
à la façon de traiter les
événements perturbateurs

16. Ces événements peuvent survenir
soudainement et les entreprises ont
souvent peu de temps pour en profiter.
87 % des équipes des finances ont déjà
de la difficulté à accomplir leurs tâches
actuelles. Le traitement des événements
perturbateurs risque d’augmenter
considérablement les demandes envers
la fonction finance.
La fonction finance ne
peut pas se permettre
d’attendre pour réfléchir
à la façon de traiter les
événements perturbateurs

17. Les entreprises doivent déterminer,
bien à l’avance, ce qu’elles doivent
faire pour être prêtes et prendre les
mesures nécessaires pour acquérir
les capacités requises.
La fonction finance ne
peut pas se permettre
d’attendre pour réfléchir
à la façon de traiter les
événements perturbateurs

18. La fonction finance joue un rôle de
premier plan dans la gestion efficace
des événements perturbateurs
Les événements perturbateurs mettent
à l’épreuve les entreprises et leur fonction
finance, révélant rapidement les faiblesses
de l’effectif et des processus, particulièrement
en ce qui a trait à l’affectation du temps et des
efforts nécessaires pour traiter ces nouvelles
demandes. Afin d’être prêts à y faire face,
les leaders de la fonction finance doivent
effectuer une analyse de l’incidence et une
évaluation de l’état de préparation bien avant
qu’un tel événement ne se produise.

19. Évaluation de l’état de préparation
et analyse de l’incidence
L’évaluation de l’état de préparation
devrait inclure la probabilité que
le scénario se produise et une
évaluation du temps, de l’effort
et de l’investissement financier
nécessaires pour traiter les nouvelles
demandes qui auront une incidence
sur les processus financiers, les
technologies et les talents.
Le chef/leader des finances
pourra alors déterminer où sont
les lacunes et lesquelles peuvent
être comblées maintenant.
Le parcours entre le concept
et la réalité de l’événement
est souvent plus court que
prévu. Il est toujours préférable
d’effectuer une évaluation de
l’incidence et d’exécuter à l’avance
des éléments tactiques visant
à placer la fonction finance dans
une meilleure position pour
réagir à un événement.

20. Mais combien d’équipes
des finances sont-elles
actuellement préparées?
Malheureusement, bon nombre
d’entreprises croient qu’elles
peuvent attendre qu’un événement
perturbateur se pointe à l’horizon
avant d’investir dans les capacités de
leur fonction finance – et l’acquisition
de ces capacités est bien souvent plus
longue que prévu.

21. Il est important d’avoir un plan de
modernisation de la fonction finance
pour les cycles de croissance normaux.
Toutefois, quand un événement
perturbateur se produit, il est non
seulement important, mais essentiel
d’avoir une équipe des finances
à pleine maturité.

22. Lisez le rapport complet
Tendances financières
Moderniser la fonction finance dans les sociétés privées
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