Tendances relatives au
capital humain en 2015
La perspective canadienne sur
le nouveau monde du travail
LEADERSHIP
TENDANCE
LEADERSHIP
des dirigeants canadiens estiment que le
leadership représente un défi important
ou très important sur le plan ...
Le défi
Un problème persistant : encourager
le leadership à tous les niveaux
Avec la complexification du monde des affaire...
La possibilité
Alimenter la stratégie et l’agilité d’affaires
en développant la réserve de leaders
LEADERSHIP
•	 Procéder ...
CULTURE ET
ENGAGEMENT
TENDANCE
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des dirigeants d’entreprise canadiens
estiment qu’il s’agit d’une tendance
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Le défi
Lier culture et rendement
d’entreprise
Les dirigeants doivent parvenir à harmoniser la
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La possibilité
Montrer la voie à suivre :
cultiver l’environnement approprié
•	 Exprimer clairement la culture de l’entrep...
COMPÉTENCES
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disent que les compétences du personnel
constituent une ten...
Le défi
Tirer parti de l’économie
ouverte axée sur le talent
Le marché du travail évolue, tout comme la façon
d’accéder au...
La possibilité
Redéfinir la façon de dénicher
et de déployer les talents
•	 Utiliser l’analyse des talents pour éliminer l...
RÉINVENTER LES RH
TENDANCE
RÉINVENTER LES RH
des dirigeants d’entreprise canadiens
estiment qu’il s’agit d’une préoccupation
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Le défi
L’heure de la transformation :
alléger pour progresser
Les RH doivent modifier en profondeur leurs
services et leu...
La possibilité
Viser des résultats supérieurs
pour l’entreprise
•	 Repenser le modèle de service des RH, accroître l’exper...
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Tendances relatives au capital humain en 2015

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Il faut dorénavant une nouvelle façon de penser leadership et talents face à l’avenir; les changements technologiques et démographiques bouleversent l’environnement concurrentiel. Tendances relatives au capital humain en 2015 révèle les dix défis clés en capital humain des entreprises canadiennes.

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Tendances relatives au capital humain en 2015

  1. 1. Tendances relatives au capital humain en 2015 La perspective canadienne sur le nouveau monde du travail
  2. 2. LEADERSHIP TENDANCE
  3. 3. LEADERSHIP des dirigeants canadiens estiment que le leadership représente un défi important ou très important sur le plan des affaires. conviennent qu’il s’agit de la priorité la plus urgente. pensent que leur organisation est prête ou très prête à relever ce défi. (La bonne nouvelle : il s’agit d’une hausse de 20 % par rapport à 2014). 90 % 54 % 33 %
  4. 4. Le défi Un problème persistant : encourager le leadership à tous les niveaux Avec la complexification du monde des affaires, le perfectionnement efficace des leaders est un défi constant pour les organisations. LEADERSHIP
  5. 5. La possibilité Alimenter la stratégie et l’agilité d’affaires en développant la réserve de leaders LEADERSHIP • Procéder à l’identification et au perfectionnement des dirigeants chez les gestionnaires intermédiaires; la planification de la relève ne se limite pas à la haute direction. Le PDG et le conseil doivent encadrer ce processus pour assurer son efficacité et ses répercussions. • Accélérer le perfectionnement des talents qui montrent un grand potentiel. • Valoriser les forces des dirigeants en ciblant les possibilités de croissance individuelle qui sont essentielles à la stratégie d’affaires. • Fournir aux dirigeants en devenir des occasions d’auditionner pour de futurs rôles, comme le détachement dans un autre secteur et d’autres rôles élargis.
  6. 6. CULTURE ET ENGAGEMENT TENDANCE
  7. 7. CULTURE ET ENGAGEMENT des dirigeants d’entreprise canadiens estiment qu’il s’agit d’une tendance importante ou très importante. croient que leur organisation est à tout le moins assez prête à faire face à cette tendance. Il s’agit d’une hausse marquée par rapport à 2014 alors que seulement 74 % des dirigeants se disaient assez prêts. 86 % 89 %
  8. 8. Le défi Lier culture et rendement d’entreprise Les dirigeants doivent parvenir à harmoniser la culture de l’organisation et l’appétit de celle-ci pour le risque et l’atteinte de ses objectifs d’affaires. Bien exécuté, cet exercice permet d’améliorer considérablement le rendement de l’entreprise. CULTURE ET ENGAGEMENT
  9. 9. La possibilité Montrer la voie à suivre : cultiver l’environnement approprié • Exprimer clairement la culture de l’entreprise, ses objectifs et répercussions ainsi que les valeurs fondamentales. Tous les dirigeants doivent y adhérer. • Habiliter les dirigeants à incarner la mentalité et les comportements favorisant un climat approprié et un bon rendement. • Poser des gestes clairs pour favoriser l’engagement. Créer des espaces et des forums pour permettre aux gens d’établir des liens entre eux et avec l’organisation. • Mettre en œuvre des outils et des cadres pour mieux comprendre et mesurer la culture et l’engagement de façon périodique. CULTURE ET ENGAGEMENT
  10. 10. COMPÉTENCES DU PERSONNEL TENDANCE
  11. 11. COMPÉTENCES DU PERSONNEL des dirigeants des RH et d’entreprise disent que les compétences du personnel constituent une tendance importante ou très importante à surveiller. des dirigeants sont à tout le moins assez prêts à relever le défi — une hausse par rapport à 73 % en 2014. croient, toutefois, que les organisations canadiennes ne parviennent pas à s’adapter afin d’accéder aux compétences là où elles se trouvent. 80 % 85 % 49 %
  12. 12. Le défi Tirer parti de l’économie ouverte axée sur le talent Le marché du travail évolue, tout comme la façon d’accéder au talent et de le gérer; plus d’entreprises prévoient recourir davantage à des travailleurs à la demande, dans plus d’emplacements. Les RH doivent connaître les compétences qui sont – et seront – nécessaires, et savoir où les trouver. COMPÉTENCES DU PERSONNEL
  13. 13. La possibilité Redéfinir la façon de dénicher et de déployer les talents • Utiliser l’analyse des talents pour éliminer l’intuition dans la prise des décisions concernant les besoins futurs. • Explorer les données (internes et externes) pour trouver les meilleurs bassins de talents qui répondent aux besoins de l’organisation. • Identifier les compétences qui seront nécessaires pour savoir comment former les employés et pour établir de nouveaux réservoirs de talents. • Si vous trouvez un bon candidat, embauchez-le. • Repenser le travail pour permettre l’utilisation de travailleurs à la demande et à distance, sans tenir compte de la présence physique. COMPÉTENCES DU PERSONNEL
  14. 14. RÉINVENTER LES RH TENDANCE
  15. 15. RÉINVENTER LES RH des dirigeants d’entreprise canadiens estiment qu’il s’agit d’une préoccupation importante ou très importante. estiment que leur organisation est prête ou très prête à agir à cet égard. des dirigeants indiquent que leurs programmes de RH et de gestion des talents offrent d’excellentes possibilités. 81 % 29 % 7 %
  16. 16. Le défi L’heure de la transformation : alléger pour progresser Les RH doivent modifier en profondeur leurs services et leurs façons de faire. En harmonisant leurs activités avec les objectifs d’affaires, les RH doivent veiller à répondre aux besoins de leurs clients et enrichir l’expérience relative aux talents. RÉINVENTER LES RH
  17. 17. La possibilité Viser des résultats supérieurs pour l’entreprise • Repenser le modèle de service des RH, accroître l’expertise et revoir les outils. • Les RH doivent comprendre les facteurs opérationnels et anticiper les besoins, tout en intégrant des technologies, l’analyse des talents et d’autres outils qui viendront soutenir les objectifs de l’organisation. • Déterminer de nouvelles responsabilités essentielles des RH en continuant de se concentrer sur la découverte et l’habilitation des talents dont l’entreprise a besoin pour prospérer. • Automatiser les fonctions non essentielles (p. ex. transactionnelles) au moyen d’outils en libre-service accessibles en tout temps et de services partagés. RÉINVENTER LES RH
  18. 18. Lisez le rapport complet Tendances relatives au capital humain en 2015 : La perspective canadienne sur le nouveau monde du travail www.deloitte.ca © Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l. et ses sociétés affiliées. Conçu et produit par Deloitte Design Studio, Canada. 15-2797V Personnes-ressources Heather Stockton +1 416-601-6483 hstockton@deloitte.ca Karen Pastakia +1 416-601-5286 kapastakia@deloitte.ca

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