B Renou Serma Technologies Sqop09 Afeit

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Déploiement de la démarche Lean : implication et facteurs de succès

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B Renou Serma Technologies Sqop09 Afeit

  1. 1. DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE LEAN: IMPLICATION ET FACTEURS DE SUCCES QU’EST CE QUE LE LEAN MANAGEMENT? POURQUOI DEPLOYER LA DEMARCHE LEAN ? COMMENT DEPLOYER ?
  2. 2. LA DEMARCHE LEAN -OPTIMISER LA VALEUR, CE QU’ EST LE -ELIMINER LES MUDA , LEAN (TAICHI OHNO et les sept MUDA) POURQUOI LE DEPLOYER « CE QUI N’EST PAS DE LA VALEUR N’EST PAS BON POUR LE CLIENT NI POUR NOUS, CAR LA NON VALEUR N’EST PAS PAYEE PAR LE CLIENT ». COMMENT LE DEPLOYER ?
  3. 3. TAICHII OHNO ET LES SEPT MUDA 5 – 10% Système de Valeur ajoutée production Lean 5 – 10% Eliminer les Valeur ajoutée Optimisation gaspillages 100% Industries Value-Add/Lean Avant toute approche Lean Les entrprises 5 – 10% Traditionelles 90% – 95% Valeur ajoutée se concentrent Surproduction, gaspillage/ Non-Valeur ajoutée sur… Non qualité Inventaires, Pensée …et ignorent le reste Attentes, Traditionnelle Transport, Mouvement / Déplacement des personnes Transactions administratives inutiles ou trop complexes PLUS……. Talents :sous utilisation Sur qualité,
  4. 4. LA MAISON DU SYSTEME LEAN compétitivité Pull Production délai qualité Stop @ Abnormality Single Piece Flow 1st 3rd 2nd Pilier JIT Pilier SIX Pilier JIDOKA SIGMA Autonomation AQM Takt Time Production POKA YOKE Material supply chain plancher : HEIJUNKA Level Loading Sequencing Fondations : CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR 5S SMED SUPERMARCHES PROCESS EQUIPMENTS, TPM Les hommes et L’esprit KAIZEN
  5. 5. CONCEPTS ET OUTILS CONCEPTS ET INDICATEURS OUTILS LIVRAISONS A TEMPS SMED, ROTATION DES STOCK SUPERMARCHES NIVEAU D’EN COURS 5S, MANAGEMENT VISUEL QUALITE VUE PAR LE CLIENT HOSHIN, U-CELLS TAUX DE RETOUR DIAGRAMMES D’EQUILIBRAGES TRS, TAUX D’UTILISATION DES EQUIPEMENTS TPM TEMPS DE CHANGEMENT DE SERIE PDCA, AMDEC, PIECES PAR PERSONNE 5 POURQUOI, ISHIKAWA LES CHANTIERS KAIZEN OU « APPRENDRE EN FAISANT »
  6. 6. LE CHANTIER D’AMELIORATION CONTINUE KAI = CHANGEMENT Vers le mieux ZEN = BIEN chantiers KAIZEN = Chantiers d’AMELIORATION CONTINUE " Améliorer nos produits,nos process et notre cadre de travail de façon continue, petit à petit. " Septembre 2009 B RENOU
  7. 7. CHANTIERS: DEMARRAGE DE LA DEMARCHE INITIER LA DIRECTION DE • F ORMER , EXPLIQUER LES OUTILS DU LEAN L’ENTREPRISE MANUFACTURING, MONTRER DES AMELIORATIONS POSSIBLES • Essayer de faire une cartographie de la chaine de valeur: papier crayon: observer, noter, compter… • IDENTIFIER LES GASPILLAGES DONC DES CHANTIERS D’AMELIORATION POTENTIELLE • PLANIFIER, DONNER DE LA VISION • “Read and try it yourself”. JAMES WOMACK • Hire someone who has done it before.
  8. 8. CHANTIERS: STRUCTURER POUR CONVAINCRE LEAN LEADER RATTACHE AU MANAGEMENT DU SITE >> STRUCTURE ET COHERENCE DES CHANTIERS AVEC LE RESPONSABLE DE PRODUCTION CHAINE DE VALEUR, FORMER CARTOGRAPHIES PLANIFIER LES CHANTIERS, DONNER DE LA VISION FACILITATEUR DES CHANTIERS • Démarrer par des chantiers « évidents » type SMED , 5S TOUTES LES FONCTIONS DE L’ ENTREPRISE DOIVENT ETRE PROMOTEURS - Direction Générale, « Operation » « Qualite » « achats »
  9. 9. FONCTIONNEMENT CHANTIER Animateur: Dirige l ’équipe vers l ’atteinte des objectifs. Animateur Facilitateur: S ’assure que les principes Lean sont utilisés dans les phases de réalisation et se charge la logistique de l ’événement. Facilitateur Membres Membres (4-6): Au moins 2 du groupe. membres connaîssent le secteur choisi; les autres apprennent, suggèrent et promeuvent le processus d ’amélioration. Preparer les chantiers pour bien les cadrer Mesurer les progrès grâce au chantier Un peu de formalisme mais pas trop
  10. 10. AGENDA TYPE D ’UN CHANTIER Démarche supportée par management du site Jeudi Mon. Tue. Wed. Thu. Fri. 08.00 08.30 Preparation Ouverture de la Définir Améliorer Mise en presentation. semaine Kaizen . . Mesurer place Analyser «définitive» Kaizen training si . besoin Essais; L U N C H 12.30 Améliorer Presentation 20 minutes au Définir Améliorer Réajuste management. Mesurer . ments . Analyser 14.30 Maîtriser. 15.00 Mise à jour Mise à jour Mise à jour Mise à jour Mise à jour 17.00 indicateurs indicateurs indicateurs indicateurs indicateurs VISITE DU RESPONSABLE SITE
  11. 11. CHANTIERS: CAPITALISER Affichages resultats enregistrements Valoriser le travail d’équipe Evolution of the handing- over of diplomas 250 200 150 Numbers N b d i p l o me s 100 50 vitalité 0 15 37 44 49 12- 05 12- 05 Weeks
  12. 12. CHANTIERS: CAPITALISER LEAN LEADER: > ENREGISTRE ET TRACE Animateur LES CHANTIERS EFFECTUES, LES PARTICIPANTS, > PLANIFIE UNE REVUE Facilitateur Membres DES RESULTATS TROIS A du groupe. QUATRE SEMAINES APRES LE CHANTIER PERIODE CHARNIERE APRES QUELQUES MOIS Dubitatif < > adhesion Dynamique qui s’auto entretient
  13. 13. DEPLOIEMENT DU LEAN: DONNER DE LA VISION Organisation enValue stream Supermarché fin de ligne p le Supermarché CMS PACE em 5S Ex SMT SMT SMT … SMED LINE 1 LINE 1 LINE 3 Value stream mapping NPI PACE NORTEL 01 20058 02 2008 03 2008 04 20058 05 2008 06 20058 2009 10/23/2009
  14. 14. DEPLOIEMENT DU LEAN: DONNER DE LA VISION Manufacturing Lead Time (Days) SMT lines efficiency (%) Total inventory Turn Days % 12 70 10 9 Q M W Q M W Q M W 60 10 8 50 7 8 6 40 6 5 30 4 4 3 20 2 2 10 1 0 0 0 Q4/ 04 Q1/ 0 5 Q2 / 0 5 Q3/ 05 Q4 / 05 J un J ul Aug W26 W2 7 W2 8 W29 W30 Q404 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30 Q404 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30 9,82 8,88 5,19 4,48 3,6 3,6 31,4 36,9 48,6 51,1 52,4 52,4 Tur n 7 7, 4 8, 1 8,5 9 , 04 9, 0 4 MLT Efficiency 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 Ta r get t ur n 7,2 7, 6 8, 3 8,5 8,9 8, 9 8, 9 8,9 8,9 8, 9 8, 9 8,9 8,9 Target MLT Target efficiency dppm Customer product returns (dppm) On Time Delivery (%) Customer Satisfaction Index (%) 8000 % Q M W 100 100 93,4 % Q M W Q M W 90 91 90,9 90,9 7000 87,5 85,3 80 95 6000 70 5000 60 90 50 4000 40 85 3000 30 2000 20 80 10 1000 75 0 Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W25 Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30 0 Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30 OTD vs Commit 93,1 99,2 98,8 96,6 97,6 97,6 CSI 86 93,5 94,6 93,8 94,1 94,1 RMA 7440 4651 5098 2269 1922 1922 OTD vs Demand 85,3 91 93,4 87,5 90,9 90,9 Target CSI 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 Target RMA 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 Target OTD vs commit 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 + Niveaux d’en-cours, CA/personne, CA/machine, ….
  15. 15. SEMAINE KAIZEN WK 48/49 EQUIPE N°6 EQUIPE N°6 SUJET : LIGNES CMS SCHNEIDER AUTOMATION: AMELORATION DU TRP REDUCTION DES COUTS “MATIERE” PAR LA MISE EN PLACE DU SUPERMARCHE CMS TEAM MEMBERS: A JURADO mag et logistique N FORCET mag et logistique P DUCHAMP Pilote Ligne G et H L GHARSALLAH Technicien ligne CMS L CLOUET Ing industriel B RENOU kaizen leader, ing industriel Sponsor : Guillaume LAUR Value Stream Manager
  16. 16. EQUIPE 6 – REALISATIONS SCHEMA DES ETAPES LIGNE KIT MAGASIN PICKING MONTAGE FEEDERS supermarché MAG FEEDERS Feeder dédiés DEMONTAGE FEEDERS RETOURS LIGNES COMPTAGE ETIQUETTAGE AVANT APRES
  17. 17. EQUIPE 6 - REALISATIONS APRES supermarché centralisé . Identifiant Feeder: N°SM/MM bobine testée :OK parking feeder Set up fixe dédiés rs PCMCIA
  18. 18. EQUIPE 6 : INDICATEURS DU CHANTIER DATE 02 nd , dcember , 2004 TAKT TIME na TEAM 41 CELL/ PRODUCT SCE UOM START TARGET 1 st DAY 2 nd DAY 3 rd DAY 4 th DAY 5 th DAY W+30 %CHANGE TRP LIGNE HV1 % 43% 65% 38% 36% 73% 32% 35% 67% 56% TRP LIGNE MV4 % 30 à 41% 60% 44% 49% 42% 59% 56% 59% 48% HV1: +56% EFFECTIF MAGASIN SCE 130 TOP's nbre 3 1 moins 2 en moins 3 en MONTEURS FEEDERS 6,50% semaine 49 semaine 03 SCE 130 TOP's nbre 2 1 - 6,5% 7500€/m RUPTURE CPTS SCE HV1 heures 1,8 0,5 2,7 0,25 1,6 1,1 1,75 1,2 -33% RUPTURE CPTS SCE MV4 heures 1,4 0,5 2 0,9 1,1 1,5 2,1 0,8 -43% 500 GAIN /SCRAP ATTRITION EUROS 0 €/mois 633 633 E /month saving :100%
  19. 19. SEMAINE KAIZEN WK 17 EQUIPE N°3 EQUIPE N°3 SUBJECT : MISE EN PLACE DE LA LIGNE LEAN SCH Poste Finishing Prodipact LV MEMBRES: Jean Philippe KOLBECHER Leader Support Logistique Fabienne PERRIN Retouche/Repair/Finishing Fabrice LUCAS Conducteur machine à braser Frédéric AGUIAR Ordonnanceur SPONSOR : Jean Luc BORDERIE Responsible Value Stream
  20. 20. Equipe 3: Poste Finishing Prodipact LV Réalisations AVANT APRES BINO EN POSITION BINO EN POSITION DE FERS A SOUDER REPOS TRAVAIL SUR UN SUPPORT AMOVIBLE Gain de place sur le poste de travail SEITON = Meilleure qualité
  21. 21. Equipe 3: Poste Finishing Prodipact LV réalisations AVANT APRES AVANT APRES Efficience au poste 100% 115% Distance SM 25 mètres 0 mètres Distance composants 40 mètres Plus de kit, en SM donc 0 mètres kit 5s non oui Wip Dos au poste 2 1
  22. 22. LES BENEFICES DU CHANTIER D’AMELIORATION -Prise de conscience collective de l’ existence des problèmes -Envie collective de les résoudre. -Créer de nouvelles approches -Force du groupe pour générer des solutions -Force du groupe pour définir une nouvelle organisation du travail. - Force du groupe pour capitaliser sur les nouveaux standards -Elimination durable de gaspillages. “Quand il n’ y a pas de standard il ne peut y avoir d’amélioration” – Taiichi Ohno
  23. 23. CONCLUSION LES FACTEURS DE SUCCES DANS LE DEPLOIEMENT DU LEAN IMPLICATION/ SUPPORT DE LA DIRECTION DANS LE TEMPS, METTRE EN PLACE UN LEAN LEADER POUR STRUCTURER LA DEMARCHE ET DONNER DE LA VISION APPRENDRE EN FAISANT, AVEC LES OPERATEURS (LA SOMME DE « PETITS CHANTIERS » FAIT LA TRANSFORMATION D’UN SITE) RECONNAÎTRE LES AVANCEES ET LE TRAVAIL DE L’EQUIPE MONTRER L’EVOLUTION DES INDICATEURS CLES DE L’ENTREPRISE ET…. NE PAS HESITER A REMETTRE L’OUVRAGE SUR LE METIER
  24. 24. Q/A
  25. 25. DEPLOIEMENT DE CONCEPTS LEAN : Cartographie de la chaine de valeur Identification des MUDA Identification de chantiers a mener Evaluer les gains potentiels SERMA Feuille de route de déploiement SUPPORT Exécution, lancement du processus d’ amélioration continue
  26. 26. MAQ

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