Saint-Gobain Construction Products

         15 Octobre2009
Salon Qualité Organisation et
     Performance 2009
          ...
L’ Institut Lean France = ses missions



Faire la promotion de la Démarche Lean « J. Womack/D. Jones « :
– Traduction et ...
Quelques aphorismes :




- « Le Lean, c’est un truc de Toyota, qui ne peut
marcher que chez Toyota »
- « Le Lean, cela ne...
Aphorismes (suite… sans fin !)




- « Le Lean, c’est une caisse à outils »
- « Si je mets en place suffisamment d’outils ...
Le Lean




Vous avez tous commencé
 votre « Parcours Lean » !
Le Lean



Toutes les entreprises sont engagées dans
l’Amélioration Continue depuis longtemps,…
et pour longtemps encore !...
Pourquoi « Faire du Lean » ?
Pourquoi faire du Lean ?



Parce que c’est la mode ?

Parce que les autres le font ?

Parce qu’il y a des possibilités de...
Pourquoi faire du Lean ?


    Mode de pensée           Mode de pensée
  « Demande > Offre »
                          « O...
Comment « Gagner de l’argent » ?


Deux manières parmi d’autres :




• Le « Cost Killing »

• Le « Lean »
La chaîne créatrice de valeur
                                            Au commencement :



        La chaîne de valeur...
La chaîne créatrice de valeur
                                              Aujourd’hui =
                          Compte...
Les différents types d’activités
                            de la chaîne de valeur



  Processus de Création de Valeur

...
La « Pensée Lean »



Les Principes du Lean:
• Pour satisfaire les Clients, il faut partir de leurs
  besoins et les satis...
La « Pensée Lean »



Les Principes du Lean ( suite):
• « Les bons processus donnent les bons résultats »
• Toute « anomal...
La « Pensée Lean »



Le Principe de l’amélioration continue :
• Pour s’améliorer, il faut résoudre des
  « problèmes »

L...
En conclusion :




Le Lean se concentre sur l’élimination des
gaspillages, en travaillant sur la manière
dont le travail ...
La question est “Comment devenir Lean” ?




   2 manières de
 « Devenir Lean » :

Une « moins bonne »
 Une « meilleure »
Le Lean par les Outils ….
Faire mener des chantiers par des Consultants pour implanter
les outils du Lean et résoudre des ...
Inconvénient = les outils…



• … ne sont que des outils développés par
  Toyota pour traiter les problèmes de
  Toyota
• ...
…. Ou le Management Lean

…Ou = créer « un environnement dans lequel les gens doivent
  réfléchir. » (Minoura, 2003), c’es...
La pensée Lean
Les 5 Phases de la mise en place
                                             de la Pensée Lean :



1. Définir « la valeu...
La Valeur




• La Valeur :

  – Est le point de départ de la démarche Lean.
  – N’est réellement définie que par le Clien...
Valeur Fabricant vs Valeur Client




Valeur pour le fabricant :     Valeur pour le Client :
   – Fiabilité               ...
Les principales sources de gaspillages
Les 7 principaux gaspillages



                                      Les stocks
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Un exemple = La Surproduction


• Définition:
  Produire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le
  pro...
Effets de la Surproduction



• La surproduction entraîne :
   – Des stocks.
   – Des en-cours.
   – Des attentes.
   – De...
En voyez-vous d’autres ?
Autres gaspillages




• La non utilisation des compétences,
• L’automatisation de prestige (non nécessaire),
• La concept...
Le Lean Office
La surproduction




• Définition
   – Réaliser des tâches administratives sans réel besoin ou en
     quantité supérieure...
Les temps d’attente




• Définition
   – Temps perdu pendant lequel un travail est arrêté par
     l’absence ou l’arrivée...
Les mouvements inutiles




• Définition
   – Tout déplacement de personne, mais également les
     recherches et consulta...
Les transports




• Définition
   – Tout déplacement de documents et/ou d’informations qui
     ne sert à rien, soit pour...
L’excès dans les processus administratifs




• Définition
   – Dépenser du temps, faire des efforts pour réaliser un
    ...
Les stocks




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     des armoires ou encore fourni...
Les défauts




• Définition
   – Tout défaut dans un processus administratif qui nécessite
     une ou des reprises d’inf...
Autres gaspillages




• La mauvaise utilisation des compétences,
• L’informatisation de prestige (non nécessaire),
• La m...
Conclusion sur les gaspillages




• L’identification puis l’élimination des gaspillages
  doit être une préoccupation quo...
La transformation Lean de l’entreprise
Construire l’Entreprise Lean


Quelle démarche appliquer ?



     1) Mettre en place les fondations :
         Apprendre ...
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Quelle démarche appliquer ?
     2) Résoudre les problèmes :
         Où ils se posent,
   ...
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Quelle démarche appliquer ?


   3) S’attaquer aux flux :
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Construire l’Entreprise Lean


Quelle démarche appliquer ?
   4) Rechercher la Perfection :


        Impliquer et dévelop...
Construire l’Entreprise Lean
                 La démarche Lean




Fondations




         © Copyright Institut Lean Franc...
Construire l’Entreprise Lean
                                             Les principes



1. Une démarche à long terme
2....
Construire l’Entreprise Lean
                                   Apprendre à voir


 Techniques permettant
 d’identifier, d...
Construire l’Entreprise Lean
                                        Être répétable, reproductible




 Le management par ...
Construire l’Entreprise Lean
                                                      La Stabilité


La Stabilité passe par l...
Construire l’Entreprise Lean
                                                            Les murs




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Construire l’Entreprise Lean
                                                                 Les murs




•   Alerte visu...
Construire l’Entreprise Lean
                                            La démarche Lean


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La Mise en place des fondations :
      « Apprendre à Voir »
La mise en place des fondations :




Le 5S
Le Travail Standardisé
Le Management par le Visuel
Le VSM : Cartographie des F...
La mise en place des fondations :


Qu’est-ce que le Travail Standardisé ?

 Concrètement, c’est :

 • La meilleure pratiq...
Le Management Par le Visuel
Définition du
                              Management visuel



 Techniques
 visuelles

        Techniques permettant    ...
Zones de communication



  Objectifs :
  • Identification des zones de communication
  • Définition du contenu, de la for...
La Carte des Flux de Valeur (VSM)


Voir les Gaspillages et identifier les Flux :

•Outil visuel par définition, le VSM
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Carte des Flux de Valeur


                                             Prévisions sur
                                   ...
Résoudre les problèmes :




Une fois les problèmes mis en évidence, il
 faut les traiter :

     Là où ils se posent,
   ...
RP et Amélioration Continue


 On distingue deux cas :



           Situation souhaitée pour le futur


                ...
L’Amélioration continue


« Il n’y a pas de Kaizen sans Standardisation »
                           Taichi Ohno



Le Tra...
La maîtrise des Flux de Valeur
             et le
        Juste à Temps
La maitrise des Flux :




Objectif :
Produire en flux tirés selon le rythme de consommation du
client(Takt Time), c’est à...
La maitrise des Flux :




Le Déploiement du JAT :            Les outils du JAT :
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Une illustration de la
                                logique traditionnelle :


 1. Réduction des temps de changement de...
Une illustration de la
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La maitrise des Flux :




Produire en Flux Tirés :

• Production tirée par la demande.
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La maitrise des Flux :


    Laisser les Clients tirer les
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Impose « d’aligner »...
Viser la perfection




Objectifs :
•   Rebuts = 0
•   Transports = 0
•   Lots = 1
•   Stocks = 0
•   Etc.


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La philosophie du
                                                             Lean



Fournisseurs                       ...
Évolution due au Lean

           AVANT                              APRES
• Opérateur non associé            • Management...
Le Lean : un changement de culture




3 points clés au départ :
•   1. SUR LE TERRAIN : GEN BA (Le lieu réel)
•   2. AVEC...
Le nouveau rôle des Managers
Le Challenge du Lean




            ProduireProduire de la Valeur pour les en
                     de la Valeur pour les ...
Le Rôle des Managers




           Définir le But et

   Mettre en place les Processus en

engageant Les Hommes dans un s...
Ce n’est pas parce qu’on met en place les
  Outils du Lean que l’on sert mieux ses
     Clients, c’est parce qu’on veut en...
• Le Lean est, fondamentalement, la
  résolution des problèmes…
  … par toutes les personnes travaillant à tous
  les nive...
PDCA à tous les niveaux


                                          A P                  Stratégies
     Chef d’Entreprise...
• Il faut coupler fortement le processus d’exécution du
  travail avec le processus d’apprentissage pour le faire
  mieux ...
Le A3 = outil de base du
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Comment procéder ?



• Changez-vous vous-même = personne ne
  peut vous changer à votre place !
• Faites en sorte que vos...
Niveaux d’apprentissage



• Apte à enseigner            ] Entraînement et
• Apte à appliquer dans       ] développement s...
Les Managers d’une
                                         Entreprise Lean



• Encouragent et Autorisent leurs salariés ...
Les 4 points appris
                     de Toyota sur le leadership



• Il n’existe pas de substitut à
  l’observation d...
Comment aider quelqu’un à « voir » et à
                                         « penser » ?




• Posez lui des question...
Pourquoi poser ces questions ?



 • Parce que ce sont les questions de la
       Résolution de problèmes

• Parce que ce ...
Merci de votre attention.
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  1. 1. Saint-Gobain Construction Products 15 Octobre2009 Salon Qualité Organisation et Performance 2009 BREST Du Lean Manufacturing au Lean Management
  2. 2. L’ Institut Lean France = ses missions Faire la promotion de la Démarche Lean « J. Womack/D. Jones « : – Traduction et diffusion des ouvrages du Lean Global Network, – Mise en place et animation d’un site Lean – Mise en place et animation d’un « Club Lean » – Organisation de visites d’entreprises Lean – Organisation de Journées Techniques dédiées au Lean – Organisation de « Lean Summit » Favoriser la mise en place de Relais Régionaux qui animent et diffusent la Pensée Lean dans les Entreprises de leur territoire Accompagner les entreprises dans leur « voyage Lean » - Audits Lean - Ateliers « customisés » intra-entreprise - Formations / Actions des Managers et Superviseurs Lean Développer la formation d’experts Lean internes ou externes – Organisation d’ateliers sur les thèmes du Lean, pour les formateurs, les consultants et les entreprises – Organisation de « Gemba Walks » ( Visites de terrain ) Et, plus généralement, mener toute action propre à accélérer l’introduction du Lean dans les entreprises
  3. 3. Quelques aphorismes : - « Le Lean, c’est un truc de Toyota, qui ne peut marcher que chez Toyota » - « Le Lean, cela ne peut fonctionner que dans la culture Japonaise » -« Le Lean, c’est réservé à l’Automobile et aux grandes séries » - « Le Lean, cela ne marche que dans les Ateliers de production » - « Le Lean, c’est à la mode en ce moment, et cela va passer ! » - « La TPM, le TQM, l’ISO, … font la même chose »
  4. 4. Aphorismes (suite… sans fin !) - « Le Lean, c’est une caisse à outils » - « Si je mets en place suffisamment d’outils Lean, mon entreprise finira par être Lean » - « La preuve que le Lean ne marche pas, c’est que Toyota a des problèmes en ce moment ! » - « Le Lean, c’est une affaire d’experts ! » - « Le Lean, cela sert à « dégraisser » l’entreprise »
  5. 5. Le Lean Vous avez tous commencé votre « Parcours Lean » !
  6. 6. Le Lean Toutes les entreprises sont engagées dans l’Amélioration Continue depuis longtemps,… et pour longtemps encore ! Alors, pourquoi, tout d’un coup cet « engouement » pour le Lean ?
  7. 7. Pourquoi « Faire du Lean » ?
  8. 8. Pourquoi faire du Lean ? Parce que c’est la mode ? Parce que les autres le font ? Parce qu’il y a des possibilités de se faire financer ? Autres raisons ?
  9. 9. Pourquoi faire du Lean ? Mode de pensée Mode de pensée « Demande > Offre » « Offre > Demande » Coûts + marge = prix de vente Prix de vente - coûts = marge Prix Prix Prix Prix Marge Marge Coûts Marge Coûts Marge Coûts Coûts
  10. 10. Comment « Gagner de l’argent » ? Deux manières parmi d’autres : • Le « Cost Killing » • Le « Lean »
  11. 11. La chaîne créatrice de valeur Au commencement : La chaîne de valeur est l’ensemble des activités impliquées dans la création de valeur pour le Client depuis la réception de sa commande jusqu’au paiement du produit fini par le Client. Fournisseurs Produits Clients « Lean Manufacturing »
  12. 12. La chaîne créatrice de valeur Aujourd’hui = Compte en banque Réglement « Lean Office » « Lean Supply Services Supports Chain » Commandes Fournisseurs Produits ou Services Clients « Lean Manufacturing » Ou « Lean Services »
  13. 13. Les différents types d’activités de la chaîne de valeur Processus de Création de Valeur Non Valeur ajoutée Valeur ajoutée Non Nécessaire Nécessaire Optimiser Réduire Éliminer
  14. 14. La « Pensée Lean » Les Principes du Lean: • Pour satisfaire les Clients, il faut partir de leurs besoins et les satisfaire en Qualité, en Délais et en Coûts. • Il existe des Processus qui « créent » la Valeur que les Clients paient. • Ces processus ne sont pas « parfaits », et consomment (« gaspillent ») du temps (Machine et/ou Opérateurs), de la surface, des Stocks, etc... • Ce sont les Opérateurs qui créent la Valeur : ce sont donc eux qui sont les mieux placés pour identifier et réduire ou éliminer ces « Gaspillages », et donc réduire les coûts !
  15. 15. La « Pensée Lean » Les Principes du Lean ( suite): • « Les bons processus donnent les bons résultats » • Toute « anomalie » est donc source de progrès pour améliorer les processus • Les défauts sont source d’instabilité et de gaspillages. • Il faut donc « Faire Bon du Premier coup » • Le principe du « Jidoka » : • On ne crée pas de défaut • Si on en crée un, on ne le transmet pas • On arrête la production et on résout le problème • On prend des mesures pour empêcher qu’il ne se reproduise
  16. 16. La « Pensée Lean » Le Principe de l’amélioration continue : • Pour s’améliorer, il faut résoudre des « problèmes » La Pensée Lean ajoute : • Pour les résoudre, il faut les « voir » • Il faut donc : – Apprendre à les voir – Apprendre à les résoudre – Et… s’en créer si on n’en a pas !
  17. 17. En conclusion : Le Lean se concentre sur l’élimination des gaspillages, en travaillant sur la manière dont le travail est effectué pour réduire globalement le temps de réalisation et fournir la Qualité tout en augmentant au fur et à mesure la Capacité à fournir au Client la Valeur qu’il attend. Le Lean est du « Wastes Killing », pas du « Costs Killing »
  18. 18. La question est “Comment devenir Lean” ? 2 manières de « Devenir Lean » : Une « moins bonne » Une « meilleure »
  19. 19. Le Lean par les Outils …. Faire mener des chantiers par des Consultants pour implanter les outils du Lean et résoudre des problèmes « ponctuels » : - Avantages : Mobilisation aisée des équipes sur un « projet » : 5S, SMED, SPC … Résultats rapides - Inconvénients : Que se passe-t-il quand le Consultant s’en va ?
  20. 20. Inconvénient = les outils… • … ne sont que des outils développés par Toyota pour traiter les problèmes de Toyota • Leur application « bête et méchante » à une autre entreprise ne peut conduire qu’à des déceptions ! • Il est indispensable de déployer la « Pensée Lean » dans l’entreprise pour arriver à de bons résultats et pour les pérenniser • C ’est le rôle du Manager Lean … soutenu par le « Sponsor »
  21. 21. …. Ou le Management Lean …Ou = créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir. » (Minoura, 2003), c’est-à-dire : - Changer les processus de réflexion de chaque salarié(e) Et, pour y arriver, faire du Lean un système de management en appliquant à tous les niveaux de la Chaîne de Valeur les 5 principes de base de la PENSEE LEAN: - Se focaliser sur la Valeur pour le Client - Éliminer les gaspillages - Mettre en place des Flux Continus - Faire tirer les Flux par le Client - Rechercher la Perfection par l’Amélioration Continue
  22. 22. La pensée Lean
  23. 23. Les 5 Phases de la mise en place de la Pensée Lean : 1. Définir « la valeur » de chaque produit ou service. 1. La valeur n’est réellement définie que par le Client final 2. Identifier la chaîne de valeur de chaque produit. 1. Mettre en lumière tous les gaspillages pour les éliminer. 3. Créer un flux de valeur continu. 1. Passer d’une production par lots à une production en flux continu. 4. Laisser les Clients tirer les produits à travers le flux de valeur. 1. Produire uniquement ce qui a été commandé 5. Viser la perfection. 1. Chercher à augmenter continuellement la qualité et éliminer les gaspillages
  24. 24. La Valeur • La Valeur : – Est le point de départ de la démarche Lean. – N’est réellement définie que par le Client final. – N’est significative que si elle est liée à un produit ou à un service répondant aux besoins du Client à un prix donné et un moment donné.
  25. 25. Valeur Fabricant vs Valeur Client Valeur pour le fabricant : Valeur pour le Client : – Fiabilité – Fiabilité – Nombreuses options – Disponibilité – Haute technologie – Esthétique – Coûts modérés de – Facilité de mise en œuvre production – Facilité d’entretien – Etc. – Faible coût total de fonctionnement – Etc.
  26. 26. Les principales sources de gaspillages
  27. 27. Les 7 principaux gaspillages Les stocks inutiles La sur-activité La surproduction Les transports inutiles Les processus imparfaits Les rebuts et déchets Les attentes
  28. 28. Un exemple = La Surproduction • Définition: Produire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le procédé suivant ou le client. La pire forme de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres. • Principales causes : – Longs temps de préparation – Automatisation excessive – Mauvaise politique financière – Manque de fiabilité des prévisions – Politique de gestion des ateliers – Qualité instable – Optimisations locales – Plan de production instable – Manque de polyvalence – Etc.
  29. 29. Effets de la Surproduction • La surproduction entraîne : – Des stocks. – Des en-cours. – Des attentes. – Des transports supplémentaires. – Des manutentions supplémentaires. – Des retards sur les autres produits. – Des contrôles supplémentaires. – Des lancements pour application des dernières évolutions. – Des lancements pour remplacement des pièces à péremption. – Etc. Conclusion = la surproduction : – Consomme inutilement des capacités et des matières. – Augmente inutilement les coûts
  30. 30. En voyez-vous d’autres ?
  31. 31. Autres gaspillages • La non utilisation des compétences, • L’automatisation de prestige (non nécessaire), • La conception des produits et services qui ne répondent pas aux vrais besoins des Utilisateurs, • L’utilisation de multiples moyens informatiques, • Les ressaisies de données, • Les réunions peu efficaces, • Les changements de stratégie, • L’absence de sécurité • Etc..
  32. 32. Le Lean Office
  33. 33. La surproduction • Définition – Réaliser des tâches administratives sans réel besoin ou en quantité supérieure aux besoins • Exemples – Rédiger des rapports qui ne sont lus par personne… – Tirer plus de copies/photocopies que nécessaire…. – Rédiger un document, l’éditer puis le faxer et/ou l’envoyer par mail puis téléphoner au destinataire pour savoir s’il l’a bien reçu…. – Saisir la même information dans plusieurs bases de données... – Photocopier des documents et les classer dans plusieurs endroits « au cas où »…. – Dupliquer les mêmes fichiers informatiques….
  34. 34. Les temps d’attente • Définition – Temps perdu pendant lequel un travail est arrêté par l’absence ou l’arrivée tardive d’une information. • Exemples – Attente d’une personne (ex: collègue, Fournisseur, Client), – Attente d’une signature, – Attente d’une réponse, d’un renseignement, – Attente de la fin d’un traitement informatique, – Attente du passage du courrier interne, – Etc.
  35. 35. Les mouvements inutiles • Définition – Tout déplacement de personne, mais également les recherches et consultations de documents, de données informatiques qui n’apportent pas de valeur. • Exemples – Rechercher un classeur dans une armoire, – Rechercher un fichier dans son PC, – Consulter une nouvelle fois une notice, une procédure ou sa messagerie, – Etc.
  36. 36. Les transports • Définition – Tout déplacement de documents et/ou d’informations qui ne sert à rien, soit pour celui qui émet, soit pour celui qui reçoit • Exemples : – Envoyer à un collègue un dossier qu’il ne lira pas, – Utiliser une liste de diffusion standard pour envoyer ses e- mails alors que l’information n’est pas destinée à tout le monde, – Utiliser la fonction « répondre à tous » dans le traitement de ses e-mails au lieu de répondre uniquement à l’émetteur, – Etc.
  37. 37. L’excès dans les processus administratifs • Définition – Dépenser du temps, faire des efforts pour réaliser un travail plus important que ce que le client (interne ou externe) attend et désire. • Exemples – Passer du temps pour réaliser des schémas inutiles, – Rédiger des rapports trop longs, – Revenir plusieurs fois sur un document pour atteindre une perfection inutile, – Revenir plusieurs fois sur les mêmes sujets, – Etc.
  38. 38. Les stocks • Définition – Dossiers en cours de traitement, dossiers classés dans des armoires ou encore fournitures et moyens excessifs. • Exemples – Stocks de fournitures qui couvrent plusieurs mois de besoins, – Piles de dossiers sur le coin du bureau en cours de traitement, – Armoires pleines de dossiers qui ne sont plus consultés depuis longtemps. – Tout document ou fourniture conservés « au cas où », – Etc.
  39. 39. Les défauts • Définition – Tout défaut dans un processus administratif qui nécessite une ou des reprises d’informations ou de données. • Exemples – Erreurs de saisies de données, – Transmission de données incomplètes, – Fichiers informatiques perdus, – Erreurs de traitements, – Etc.
  40. 40. Autres gaspillages • La mauvaise utilisation des compétences, • L’informatisation de prestige (non nécessaire), • La mise en place de services qui ne répondent pas aux vrais besoins des Utilisateurs, • L’utilisation de multiples moyens informatiques. • Les réunions peu utiles, • Les changements de stratégie, • Etc..
  41. 41. Conclusion sur les gaspillages • L’identification puis l’élimination des gaspillages doit être une préoccupation quotidienne de tous. • Il faut donc que chacun « Apprenne à Voir » et « Apprenne à réduire voire éliminer » ces gaspillages.
  42. 42. La transformation Lean de l’entreprise
  43. 43. Construire l’Entreprise Lean Quelle démarche appliquer ? 1) Mettre en place les fondations : Apprendre à voir les problèmes Mettre en place des outils : - Qui font apparaître les problèmes - Qui réduisent progressivement l’ Instabilité
  44. 44. Construire l’Entreprise Lean Quelle démarche appliquer ? 2) Résoudre les problèmes : Où ils se posent, Au fur et à mesure qu’ils se posent, Au plus bas niveau de traitement possible - Rechercher les causes racines - Définir un plan d’action pour les éradiquer - Réaliser les chantiers Kaizen - Mesurer les Résultats - Appliquer le PDCA
  45. 45. Construire l’Entreprise Lean Quelle démarche appliquer ? 3) S’attaquer aux flux : Construire la Carte Future du Flux de Valeur Mettre en place des Flux Continus, là où c’est possible Stabiliser les Flux Continus Faire tirer les Flux par le Client Lisser les Flux Stabiliser les Flux Tirés-Lissés
  46. 46. Construire l’Entreprise Lean Quelle démarche appliquer ? 4) Rechercher la Perfection : Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités Lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue, Tirer sur les stocks (ou les délais, ou…) pour faire apparaître les problèmes (s’ils n’apparaissent pas tout seuls !) Lier les activités Lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels.
  47. 47. Construire l’Entreprise Lean La démarche Lean Fondations © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  48. 48. Construire l’Entreprise Lean Les principes 1. Une démarche à long terme 2. Le bon processus produit le bon résultat 3. L’entreprise se développe en développant ses salariés et ses partenaires 4. La résolution des problèmes pilote l’apprentissage et l’ensemble du déploiement à tous les niveaux La pensée Lean © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  49. 49. Construire l’Entreprise Lean Apprendre à voir Techniques permettant d’identifier, de séparer et de partager de manière évidente le normal de l’anormal, dans le but d’éliminer les gaspillages Le management par le visuel La pensée Lean © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  50. 50. Construire l’Entreprise Lean Être répétable, reproductible Le management par le visuel ne peut pas tout résoudre ! Il faut que : • Les processus* de l’entreprise soient répertoriés, définis et cartographiés. • Les activités soient standardisées * Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie Processus standardisés Le management par le visuel La pensée Lean © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  51. 51. Construire l’Entreprise Lean La Stabilité La Stabilité passe par la réduction simultanée des 3 M : – Muda : les gaspillages – Muri : Charge de travail trop importante pour les hommes ou les machines – Mura : la Variabilité La maîtrise de la Stabilité de la production est un fondement du système Lean. Stabilité Processus standardisés Le management par le visuel La pensée Lean © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  52. 52. Construire l’Entreprise Lean Les murs • Produire au rythme du client (takt time) Juste à • Mettre en flux continu temps • Mettre en place un système tiré Bonne pièce, • Effectuer des changements de série bonne quantité, bon rapides moment Stabilité Processus standardisés Le management par le visuel La pensée Lean © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  53. 53. Construire l’Entreprise Lean Les murs • Alerte visuelle (Andon) • Arrêt au premier défaut Jidoka • Dispositif anti-erreur Faire bon du • Auto contrôle premier coup • Corriger la cause racine (5 Pourquoi) Stabilité Processus standardisés Management par le visuel La pensée Lean © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  54. 54. Construire l’Entreprise Lean La démarche Lean Satisfaction des Clients Obtention d’une meilleure qualité, au meilleur prix en respectant les délais Management Lean de l’entreprise Salariés et travail d’équipe AMELIORATION CONTINUE Juste à Jidoka temps Réduction des gaspillages Fondations © Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.
  55. 55. La Mise en place des fondations : « Apprendre à Voir »
  56. 56. La mise en place des fondations : Le 5S Le Travail Standardisé Le Management par le Visuel Le VSM : Cartographie des Flux de Valeur Ces outils sont fortement imbriqués
  57. 57. La mise en place des fondations : Qu’est-ce que le Travail Standardisé ? Concrètement, c’est : • La meilleure pratique… … du moment ! • C’est la référence actuelle qui permet de distinguer le « NORMAL » de l’ « A-NORMAL » • Le Travail Standardisé : • « Apprend à voir », à identifier les écarts, à les réduire, et donc permet d’installer la Stabilité.
  58. 58. Le Management Par le Visuel
  59. 59. Définition du Management visuel Techniques visuelles Techniques permettant Standards d’identifier et partager de manière évidente le normal de l’anormal, dans le but d’éliminer des gaspillages Espace et Temps
  60. 60. Zones de communication Objectifs : • Identification des zones de communication • Définition du contenu, de la forme et des règles de contrôle des documents affichés • Définition des tableaux supports … Espace Communautés Zone qualité client Show Externes et room Usine Communication Affichage Usine interne usine légal Unités ou Zones de communication de Services l’unité de production Équipes Zones de communication de l’équipe Postes de OPL travail problème Temps Temps réel Moyen Permanent terme
  61. 61. La Carte des Flux de Valeur (VSM) Voir les Gaspillages et identifier les Flux : •Outil visuel par définition, le VSM permet d’identifier les flux de communication et les opportunités de mise en place de management par le visuel. • Il permet de comprendre les processus et flux critiques • Son analyse permet aussi de séparer les informations nécessaires au suivi de production en temps réel des autres informations. • Les points de management visuel sont identifié sur le VSM
  62. 62. Carte des Flux de Valeur Prévisions sur 6 semaines Prévisions Gestion production Fournisseurs MRP Sur 60 jours Fax Client hebdomadaire Commandes quotidiennes Rouleaux de feuilles d’acier Planning hebdomadaire 18 800 pièces/mois Planning de -12400 P 1X livraison - 6400 G semaine quotidien -boite : 20 1 X jour Emboutissage Soudage 1 Soudage 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition I I I I I I 1600 P 1200 P Rouleaux 4600 P 1100 P 2700 P pour 5 Tu : 1 sec Tu : 38 sec 600 G Tu : 45 sec 850 G Tu : 61 sec 640 G Tu : 39 sec 2400 G 1440 G jours TP : 1 heure TP : 10min TP : 10min TP : 0 TP : 0 DO : 85% DO : 100 % DO: 80 % DO : 100 % DO : 100 % TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s Délai = 23,5 J 5 jours I: 2 semaines 7,6 jours 1,8 jours 2,6 jours 2 jours 4,5 jours 61 VA= 184 1 38 45 39 secondes seconde secondes secondes secondes secondes 65
  63. 63. Résoudre les problèmes : Une fois les problèmes mis en évidence, il faut les traiter : Là où ils se posent, Au fur et à mesure qu’ils se posent, Au plus bas niveau de traitement possible - Rechercher les causes racines - Définir un plan d’action pour les éradiquer - Réaliser les chantiers Kaizen - Mesurer les Résultats - Appliquer le PDCA
  64. 64. RP et Amélioration Continue  On distingue deux cas : Situation souhaitée pour le futur Amélioration KAIZEN Standard Dysfonctionnement QRQC Situation vécue
  65. 65. L’Amélioration continue « Il n’y a pas de Kaizen sans Standardisation » Taichi Ohno Le Travail Standardisé est la voie qui soutient les améliorations réalisées lors des Chantiers Kaizen
  66. 66. La maîtrise des Flux de Valeur et le Juste à Temps
  67. 67. La maitrise des Flux : Objectif : Produire en flux tirés selon le rythme de consommation du client(Takt Time), c’est à dire produire la quantité désirée par le client, au moment voulu et à la vitesse souhaitée. Principes de base : 1.Ne pas produire quelque chose sans « commande ». 2.Niveler la demande afin que le travail s’écoule sans heurts 3.Relier tous les processus à la demande client au moyen d’outils visuels (kanban). 4.Augmenter la flexibilité des opérateurs et des machines
  68. 68. La maitrise des Flux : Le Déploiement du JAT : Les outils du JAT : - TPM - 1/ Stabiliser - Kanban -2/ Mettre en place des Flux - Organisation en lignes ou continus cellules - SMED -3/ Stabiliser les Flux Continus - Takt Time - Pitch -4/Mettre en place des Flux Lissés – Tirés - Heijunka - etc -5/ Stabiliser les Flux Tirés
  69. 69. Une illustration de la logique traditionnelle : 1. Réduction des temps de changement de série 2. Augmentation de la disponibilité machine 3. Augmentation de la production 4. Surproduction = Augmentation des stocks !
  70. 70. Une illustration de la logique Lean : 3. Je ne peux le faire que si je réduis mes temps de préparation 2. Je veux réduire la taille de mes lots + Réduction des temps d’attente ! + Réduction des délais de production ! 1. Je veux réduire mes en-cours et mes stocks
  71. 71. La maitrise des Flux : Produire en Flux Tirés : • Production tirée par la demande. • Production uniquement concentrée sur ce dont le Client ou la production ont besoin. • Production généralement déclenchée par des kanbans (signaux visuels, cartes, etc.). • Méthode qui sous-entend de s’organiser avec ses Fournisseurs !
  72. 72. La maitrise des Flux : Laisser les Clients tirer les produits à travers le flux de valeur : Impose « d’aligner » sa production sur les besoins réels de ses Clients et sous-entend: 1. Se rapprocher de ses Clients. 2. Aligner ses méthodes et son rythme de production sur les besoins réels de ses Clients. 3. S’organiser pour produire en Flux Tirés. 4. S’organiser avec ses Fournisseurs pour: • Leurs communiquer les besoins réels • Se faire livrer fréquemment et par petites quantités
  73. 73. Viser la perfection Objectifs : • Rebuts = 0 • Transports = 0 • Lots = 1 • Stocks = 0 • Etc.  Ces objectifs ne pourront être atteints (ou approchés) que par un changement radical des états d’esprit et la mise en œuvre des outils les plus appropriés.
  74. 74. La philosophie du Lean Fournisseurs Client « Tout ce que l’on fait, c’est regarder le délai, entre le moment où le client nous passe la commande jusqu’au moment où on reçoit le paiement, et nous réduisons ce délai en éliminant tous les gaspillages » TAICHI OHNO (Toyota) * Cartographie de la chaîne de valeur
  75. 75. Évolution due au Lean AVANT APRES • Opérateur non associé • Management du problème dans la zone concernée • Conférence en salle de réunion • Écouter les opérateurs et remonter les informations • Manque de méthodologie même •Analyses faites sur le GEMBA autour si la Qualité est la priorité d’un tableau • Le problème apparu n’est pas étouffé • La résolution de problème est longue à cause de son traitement • Recherche de la cause racine séquencé • Félicitations des équipes • Revue par le management • Pas de connaissance des causes racines: solutions chères • Amélioration, capitalisation et ou longues à installer rigueur quotidienne
  76. 76. Le Lean : un changement de culture 3 points clés au départ : • 1. SUR LE TERRAIN : GEN BA (Le lieu réel) • 2. AVEC DES ELEMENTS REPRESENTATIFS : GEN BUTSU (Le partage réel) • 3. AVEC DES DONNEES REELLES : GEN JITSU (La date réelle) Complété par 4 autres points: • 4. UNE REACTION RAPIDE AU PROBLEME (Quick Response) • 5. UNE PENSEE LOGIQUE (Logical thinking) • 6. AVEC L’IMPLICATION DU MANAGEMENT (On Job Coaching) • 7. EN VALIDANT ET CAPITALISANT LES ACTIONS MISES EN PLACE (Quality Control)
  77. 77. Le nouveau rôle des Managers
  78. 78. Le Challenge du Lean ProduireProduire de la Valeur pour les en de la Valeur pour les Clients, Clients, en But gagnant gagnant de pour se développer de l’argent l’argent pour se développer Via l’organisation des Tâches et des Fluxdes Flux Via l’organisation des Tâches et créant cette Valeur, nécessaires pour créant cette Valeur, nécessaires pour Processus concevoir, fabriquer et expédierexpédier les concevoir, fabriquer et les produitsproduits En engageant les Hommes qui créent lacréent la En engageant les Hommes qui Valeur ( y compris compris ceux des processus Valeur ( y ceux des processus supports) dans une procédure continuecontinue supports) dans une procédure de résolution de problèmes, pour soutenir soutenir Hommes de résolution de problèmes, pour et améliorer les processus et améliorer les processus
  79. 79. Le Rôle des Managers Définir le But et Mettre en place les Processus en engageant Les Hommes dans un système intégré est la tâche centrale des Managers Lean
  80. 80. Ce n’est pas parce qu’on met en place les Outils du Lean que l’on sert mieux ses Clients, c’est parce qu’on veut en permanence mieux servir ses Clients qu’on choisit et qu’on met en place les outils appropriés du Lean.
  81. 81. • Le Lean est, fondamentalement, la résolution des problèmes… … par toutes les personnes travaillant à tous les niveaux d’une structure… … en tant que part essentielle de leur travail. Un problème traité par un autre niveau est un problème = cela ne peut conduire qu’à de mauvaises solutions
  82. 82. PDCA à tous les niveaux A P Stratégies Chef d’Entreprise C D Stratégies Chef d’Entreprise Objectifs Objectifs A P A P Performance financière Performance financière C D C D Manager Lean A P A P Directeurs Objectifs opérationnels Objectifs opérationnels C D C D Directeurs A P A P A P Programmes, Budgets Programmes, Budgets C D C D C D A P A P A P A P Plans d’actions, Plannings de Management C D C D C D C D Plans d’actions, Plannings de production, cibles,… Management Intermédiaire production, cibles,… A P A P A P A P A P Intermédiaire C D C D C D C D C D A P A P A P A P A P Affectations, cadences, C D C D C D C D C D Affectations, cadences, respect des délais, standards Équipe A P derespect des délais, standards travail Équipe A P A P A P A P A P de travail C D C D C D C D C D C D
  83. 83. • Il faut coupler fortement le processus d’exécution du travail avec le processus d’apprentissage pour le faire mieux que ce qu’il a été fait jusqu’à présent • Tout est donc conçu explicitement pour mettre en évidence les problèmes : « Pas de problème est un problème ! » Le rôle fondamental des Managers Lean est de développer constamment la capacité de leurs subordonnés à identifier les opportunités d’amélioration et de les encourager à les mettre en application
  84. 84. Le A3 = outil de base du Management Lean Modèle de A3 Date Auteurs TITRE De quoi parlons-nous ? CONTEXTE Mesures proposées Pourquoi parlons nous de ce sujet ? Quelles sont les propositions pour atteindre la cible et remplir les objectifs ? Comment, selon vous, les mesures proposées Situation actuelle vont-elles impacter la cause racine et modifier de manière pérenne la situation actuelle ? Où en sont les choses aujourd'hui ? Les montrer de manière aussi "visuelle" que possible, en utilisant des diagrammes de PARETO, des graphiques, des dessins, des cartes,.. Plan d'actions En quoi pose-t-elle un problème ? Quelles sont les actions à mettre à place ? Qui sera responsable de quoi, et pour quand ? Cibles / Objectifs Quels seront les indicateurs de progrès ou de performance ? Que voulons nous effectivement obtenir ? Incorporer un diagramme de Gantt ou un diagremme similaire qui montre les actions, les résultats, les temps et durées, les responsabilités. Analyse Ne pas hésiter à inclure des détails sur les aspects spécifiques Quelle(s) est(sont) la(les) cause(s) racine(s) du problème ? Utliser les 5 "Pourquoi" Suivi Quelles sont les problèmes de déroulement qui peuvent être anticipés ? Assurer le déploiement du cycle PDCA
  85. 85. Comment procéder ? • Changez-vous vous-même = personne ne peut vous changer à votre place ! • Faites en sorte que vos salariés aient envie de changer. • Attention = « Approuver » ne veut pas dire « Appliquer » • Comment vérifier que c’est appliqué ? • Par une présence continuelle sur le terrain, non pour imposer, mais pour demander « pourquoi ? » ce n’est pas appliqué.
  86. 86. Niveaux d’apprentissage • Apte à enseigner ] Entraînement et • Apte à appliquer dans ] développement sur des situations nouvelles ] le terrain et au • Apte à reproduire ] poste de travail • Apte à faire • Sait comment faire ] Enseignement en • Sait que cela se fait ] salle
  87. 87. Les Managers d’une Entreprise Lean • Encouragent et Autorisent leurs salariés à créer de nouveaux processus qui apportent de la Valeur : – Pour augmenter la Sécurité – Pour connaître leurs Clients – Pour être concentrés, impliqués, engagés – Pour qu’ils se sentent responsables de leur propre performance – Pour qu’ils voient les problèmes et les résolvent à leur niveau – Pour qu’ils réussissent et soient fiers de leur contribution et de celle de leur groupe ou de leur équipe
  88. 88. Les 4 points appris de Toyota sur le leadership • Il n’existe pas de substitut à l’observation directe sur le terrain • Les changements proposés doivent toujours être structurés comme des expériences • Les personnels et les managers doivent expérimenter ensemble aussi souvent que possible. Pour cela, ils doivent voir la même chose ! • Les Dirigeants doivent coacher, et non fixer
  89. 89. Comment aider quelqu’un à « voir » et à « penser » ? • Posez lui des questions ! • Quelles questions ? – Qu’est-ce que vous observez ? – Que pensez-vous qu’il va se passer ? – Qu’est-ce que vous en pensez ? – Qu’est-ce qui vous donne cette impression ? – Comment savez-vous cela ? – Pourquoi pensez-vous cela ? – …/…
  90. 90. Pourquoi poser ces questions ? • Parce que ce sont les questions de la Résolution de problèmes • Parce que ce sont les questions du cycle PDCA de l’Amélioration Continue • Parce que ce sont les questions de la «Pensée Lean »
  91. 91. Merci de votre attention.

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