1. 30
Профессиональный
журнал коммерсанта
www.kom-dir.ru
Управление продажами Тактика
По результатам исследования с уча-
стием около 1500 компаний, прове-
денного международным рейтин-
говым агентством Standard & Poor’s,
увеличение цены на 1% (при неиз-
менных объемах продаж) приводит
к росту валовой прибыли в среднем
на 8%. Нашей компании удалось
повысить прибыль на 5%, изменив
подход к формированию цен.
Подход к ценам,
способный увеличить
прибыль на 5%
Внедрение регламента ценообразования поможет
эффективнее управлять прибылью компании
Денис Мушинский окончил экономический факультет РЭА
им. Г.В. Плеханова. Получил диплом АССА по международной фи-
нансовой отчетности, а также сертификат CIMA Rus «Управление
эффективностью бизнеса». В 2005–2008 годах работал ауди-
тором в компании «Шела». С 2008 по 2013 год — финансовый
директор компании «Экватор», с 2013-го — руководитель отдела
внутреннего аудита компании «Ключавто». Бизнес-консультант.
«Ключавто» — компания, занимающаяся продажей и обслу-
живанием автомобилей. Головной офис находится в Краснодаре,
филиалы — в городах Горячий Ключ, Сочи, Новороссийск, Мине-
ральные Воды, Ставрополь, Ростов-на-Дону. Штат — 2100 со-
трудников. Официальный сайт — keyauto.ru
Денис Мушинский,
руководитель отдела
внутреннего аудита,
«Ключавто» (Краснодар)
Даже небольшой дополнительный за-
работок, полученный с одной продажи,
способен существенно повлиять на общую
прибыль. Вопрос в том, каким образом
получить эту надбавку. Ответ на него
можно найти в регламенте ценообразо-
вания. Этот документ позволит сделать
процесс формирования цен прозрачным,
последовательным и ориентированным
на результат. Кроме того, регламент ре-
шает такие оперативные задачи, как под-
держка запланированного уровня рен-
табельности продаж и формирование
понятного процесса ценообразования
внутри компании с разветвленной сетью.
Детально рассмотрим, какие разделы
нужно предусмотреть в документе.
Раздел 1. Стратегия
ценообразования
Она может звучать, например, так: «Про-
дажа качественного продукта (услуги),
работа в высоком ценовом сегменте».
Главная цель данного раздела — свести
к нулю дезорганизацию процесса форми-
рования цен, когда для идентичной номен-
клатуры применяются противоречащие
04-15_book.indb 30 3/14/15 1:47 AM

2. 31№4 (52) Апрель 2015
Управление продажами Тактика
друг другу правила. Скажем, на одну
часть товара распространяется подход
«затраты плюс», на другую — «следование
за рынком», а на оставшуюся — тендер-
ные цены, которые по умолчанию стали
действовать для всех клиентов. Если
предприятие до сих пор не определилось
со стратегией ценообразования, следует
сформулировать ее ключевые блоки.
Ценовой сегмент и роль компании
на рынке. Сегмент может быть низким,
средним, высоким или премиум. На рынке
компания может выступать как ценовой
лидер или как ценовой последователь.
Модели ценообразования. Первая
модель — «затраты плюс», или «снизу
вверх». Она наиболее популярна благо-
даря удобству применения, но имеет су-
щественный недостаток. В основе любой
сделки лежит соотношение ценности
продукта для клиента и цены, которую не-
обходимо уплатить за продукт. Если цен-
ность перевешивает, то сделка состоится.
Модель «затраты плюс» не учитывает этот
принцип: клиенту безразлично, сколько
компания потратила на производство
продукта, для него важна полученная
ценность. Соответственно, использо-
вание данной модели приводит к тому,
что продукт может продаваться либо
по заниженной цене, что означает недопо-
лученную прибыль, либо по завышенной,
что подразумевает маленькую долю рынка.
Оба варианта являются проигрышными.
Вторая модель — ориентация на ры-
нок, приспосабливание к сложившимся
на рынке ценам. Ее применение пред-
полагает систематическое исследование
рынка, отслеживание действий конкурен-
тов. На нее следует обратить внимание
новым компаниям, которые только вы-
ходят на рынок.
Третья модель — адаптивное цено-
образование — подразумевает глубо-
кое понимание рынка и активную дея-
тельность на нем по реализации своей
стратегии за счет объективной оценки
ценности продукта, ответной реакции по-
купателя на цену и ответной реакции кон-
курентов, а также сегментации клиентов.
Фиксация ключевых блоков позволяет
не отвлекаться на новые направления,
которые не вписываются в стратегию
компании. Например, компания про-
должительное время работает в высоком
ценовом сегменте и является ценовым
лидером. Но вот от коммерческой службы
поступает предложение снизить цены,
чтобы привлечь новых клиентов из более
низких ценовых сегментов. Без прописан-
ной стратегии обсуждение каждого такого
предложения будет требовать временнх
ресурсов, и в результате внимание будет
рассеяно, компания станет заниматься
всем по чуть-чуть, не будет единого об-
лика и позиционирования.
Базовая цена. В регламенте необходи-
мо закрепить методику ее определения
и ответственного за ее утверждение (это
может быть коллегиальный орган). Ка-
кую бы модель ценообразования ни при-
меняла компания, она опирается на по-
нятие базовой цены, от которой идет
дальнейшее формирование уровня цен.
При модели «затраты плюс» базовой ценой
может выступать полная себестоимость,
к которой прибавляется соответствующая
наценка. Если эта модель ориентирована
Основные идеиОсновные идеи
Удерживание низких цен приводит к цено-
вым войнам: конкуренты могут воспринять это
как способ захвата большей доли рынка.
Каждое основание для предоставления скидки
необходимо критически оценить.
Изменения цен задним числом допустимы лишь
в крайнем случае и с разрешения руководителя.
04-15_book.indb 31 3/14/15 1:47 AM

3. 32
Профессиональный
журнал коммерсанта
www.kom-dir.ru
Управление продажами Тактика
на рынок, то базовой ценой может быть
розничная цена для конечного покупа-
теля. В сфере сервисного обслуживания
автомобилей, например, используется
базовая цена нормо-часа — максимальная
стоимость одного часа обслуживания
(ремонта) автомобиля. Отдельно устанав-
ливается цена на слесарный и кузовной
ремонт. Последующие скидки, бонусы
рассчитываются исходя из базовой цены.
Раздел 2. Цикличность
ценообразования
Особое внимание в регламенте следует
уделить вопросу периодичности пересмо-
тра цен. Необходимо утвердить график пе-
ресмотра и закрепить перечень событий,
запускающих внеплановый пересмотр:
скажем, вывод на рынок новой версии про-
дукта, изменение прайс-листа поставщика,
изменение курса валюты или дефицит
продукта на рынке. Например, несвое-
временное повышение цен приводит
к потере прибыли, а продолжительное
удерживание низких цен — к ценовым
войнам, поскольку конкуренты могут вос-
принять это как способ захвата большей
доли рынка. В итоге падение цен может
произойти на всем рынке — по прин-
ципу домино. Если же цены снижаются
по объективным причинам, например
из-за колебаний курса валюты или выхода
новой версии продукта, но ваша компания
не следует этой тенденции, то, вероятнее
всего, вы потеряете долю рынка.
В моей практике был случай, когда
предприятие, торгующее непродоволь-
ственными товарами (порядка 3000 по-
зиций), приступило к пересмотру цен
в каждой номенклатурной группе, чтобы
поднять их в пределах так называемой
зоны безразличия покупателей. Разбег
повышения был небольшим — 0,2–5%.
Незначительное увеличение цен позво-
лило получить существенный дополни-
тельный валовой доход.
Раздел 3. Скидки,
премии, бонусы
В этом разделе речь пойдет о программах
лояльности для клиентов. Во-первых, об-
ратите внимание на бонусы и премии, ведь
они всегда подразумевают расставание
с прибылью в краткосрочной перспективе.
Незначительное повышение цены при-
водит к существенному росту прибыли
от продажи. Верно и обратное: скромная
скидка дает большую потерю прибыли.
Во-вторых, надо пересмотреть по-
литику скидок за предоплату. Допустим,
для клиента действует отсрочка оплаты
сроком на семь дней, но мы ему предлага-
ем скидку в размере 1% при условии, что
он внесет предоплату. На первый взгляд,
это несущественная цифра, но по факту
это 52% годовых (365/7 × 1%). Проценты
по банковскому кредиту существенно
ниже даже во время кризиса.
В-третьих, не стоит возлагать наде-
жды на нового клиента, предлагая ему
скидку за потенциальные объемы, ведь
гарантий, что он принесет «золотые горы»,
нет. В этой ситуации лучше предложить
клиенту ретроскидку, которая будет вы-
даваться только в случае выполнения им
ранее оговоренных условий. Каждое ос-
нование для предоставления скидки необ-
ходимо протестировать пятью вопросами:
для чего? что? как именно? когда (по дате
или по событию)? кто ответственный?
Например, если предприятие предлагает
стимулирующие скидки на неликвидный
товар, то ответы будут следующими.
Для чего: для устранения неликвидных
складских позиций, минимизации по-
тенциального убытка (если не продать
сейчас, то потом этот товар можно бу-
дет только утилизировать). Что: выдача
гарантированной скидки. Как именно:
установив шкалу скидок в зависимо-
сти от объема и перечня закупаемых
позиций и утвердив перечень позиций,
на которые распространяется скидка.
Что такое зона
безразличия?
Для каждого
товара есть
диапазон, в пре-
делах которого
повышение
цены не вызовет
негативной ре-
акции и оттока
клиентов. Чтобы
определить
этот диапазон,
необходимо
учитывать мне-
ние сотрудников
отдела продаж.
Такую работу
целесообраз-
но проводить
не чаще одного
раза в год.
Определить эту
зону можно,
например, об-
ратив внима-
ние на мелкие
ошибки в счетах
клиентам. До-
пустим, вместо
10 руб. в счете
фигурирует
сумма 10 руб.
50 коп. — фак-
тически это
плюс 5% к на-
чальной стои-
мости, однако
если клиент все
равно заплатил,
значит, ошибка
лежит в зоне
безразличия.
04-15_book.indb 32 3/14/15 1:47 AM

4. 33№4 (52) Апрель 2015
Управление продажами Тактика
Когда: срок и начало действия скидки.
Кто ответственный: тот, кто утверждает
и контролирует процесс. При этом если
скидка предоставляется по распоряже-
нию руководителя, то именно так и нуж-
но написать в регламенте, не маскируя
нейтральными формулировками. Чтобы
хотя бы приблизительно оценить, в каком
состоянии находится система ценообра-
зования в вашей компании, вы можете
воспользоваться тестом (рисунок).
Раздел 4. Полномочия
и зоны ответственности
подразделений
Важно выделить зоны ответственности
ключевых отделов, установив для них
конкретные показатели: для коммерче-
ского — объем продаж, для финансово-
го — рентабельность бизнеса и прибыль,
для отдела маркетинга — целевая доля
рынка, для отдела логистики — акту-
альные цены поставщиков, для ИТ —
информационная поддержка и защита.
Определить, что главнее — выручка
или прибыль, — нельзя.
Чтобы не возникало напряженности
во взаимоотношениях между отделами,
все подразделения должны знать общую
стратегическую цель компании, пони-
мать, что для нее приоритетно: больше
зарабатывать или захватывать рынок.
Например, если фирма ставит себе цель
завоевать 50% рынка, то первостепен-
ным станет выполнение планов продаж,
а рентабельность отойдет на второй план.
Дарите полезные
подарки!
Лучший бизнес-подарок
Вашим партнерам и коллегам —
журнал «Коммерческий
директор».
Оформите подарочный сертификат на подписку по телефону: 8 (800) 555 6600
(звонок по России бесплатный), и мы сразу вышлем его по указанному адресу
О таком подарке будут помнить
весь год!
Л
В
ж
д
Оф й ф
О
в
04-15_book.indb 33 3/14/15 1:47 AM

5. 34
Профессиональный
журнал коммерсанта
www.kom-dir.ru
Управление продажами Тактика
1 Есть ли утвержденный и применяемый регламент ценообразования?
Да 20 Лежит где-то у главного бухгалтера 0 Нет –10
2 Назначено ли лицо, ответственное за установку отпускных цен?
Да 5 Нет –5 Да, но этот человек уволился год назад –10
3 Как осуществляется пересмотр цен и утверждение новых?
Вручную, цена на каждую позицию устанавливается отдельно –5
При помощи групповой обработки в информационной системе 5
4 Остается ли исторический след изменения цены?
Да 5 Нет –5
5 С какой периодичностью пересматриваются отпускные цены?
Раз в месяц 10 Раз в квартал 5 Раз в полгода 2 Раз в год –5
У нас где-то есть «бумажка» от руководства с наценками, по которой мы все время работаем –10
6 С какой периодичностью пересматриваются цены, по которым работают клиенты?
Раз в квартал 5 Раз в полугодие 2 Раз в год 1
Кто-то когда-то утвердил цены для покупателей — наверное, программисты –10
За это отвечал программист, который уволился год назад –20
7 Сколько существует оснований для предоставления скидки?
Менее 5 5 Более 5, но менее 8 2 Более 8 –2
8 Кто может предоставлять скидки?
Не знаю –10 Перечень ответственных за это лиц закреплен приказом 5
9 Каков максимальный размер скидки?
Не знаю –5 Максимальный размер скидки дает итоговую цену на уровне безубытка 2
Мы знаем, где наш безубыток, и в исключительных случаях продаем в убыток с целью долгосрочного
сотрудничества с клиентом 5
10 Допустимо ли изменение цен вручную в документах на реализацию?
Да –5 Нет 5 Да, только высшим руководством –2
Да, цены меняют программисты, если их попросить –10
11 Допускаются ли исправления документов задним числом?
Да –5 Нет 5 Да, только высшим руководством –2
Да, документы задним числом меняют программисты, если их попросить –10
12 Позволяет ли информационная база формировать отчет по прибыльности по следующим
аналитикам: номенклатура, клиент, сделка, договор?
Да 10 Частично 5 Нет –5
Эффективны ли механизмы ценообразования в вашей компании
20
10
10
5
5 2
5
5
5
5
2
2
5
5
5
5
2 1
–5
–5
–5
–5
–2
–2
–5
–5
–5
–5
–2
5
–10
0 –10
–10
–10
–10
–10
–10
–20
04-15_book.indb 34 3/14/15 1:49 AM

6. 35№4 (52) Апрель 2015
Управление продажами Тактика
Рисунок
Источник: Денис Мушинский
13 Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по снижению цен?
Да 10 Нет –3
14 Как происходит процесс обновления отпускных цен, в случае если поставщик меняет прайс-лист?
Пересматриваются все цены на закупаемую у данного поставщика номенклатуру 10
Пересматриваются цены только по текущим поставкам (отпускные цены на складские остатки не пере-
сматриваются) –10
15 Варьируется ли уровень наценки в зависимости от регулярности спроса на товар?
Да 5 Нет 0
16 Есть ли на предприятии дифференцированное ценообразование для разных типов покупателей?
Да 5 Нет 0
17 Как информируют отдел продаж об изменении цен?
На предприятии существуют каналы обмена информацией между отделами 10
Отдел продаж самостоятельно узнает об этом в момент формирования документов на реализацию –5
18 Есть ли практика передачи опыта ценообразования между сотрудниками?
Да 5 Нет –5
19 Есть ли у отдела продаж мотивация продавать по более высоким ценам?
Да 10 Нет –5 Отдел продаж не замотивирован –10
Я не знаю, какая мотивация у отдела продаж –20
20 Когда на основании счета делается реализация, какая цена будет предъявлена клиенту,
если счет выставлялся месяц назад (предоплаты не было)?
На дату реализации 5 На дату выставления счета –5 Не знаю –10
21 Вы продаете свой товар по цене или по ценности для покупателя?
По ценности 10 По цене 0
22 Если на рынке возник дефицит вашего товара, каковы будут ваши действия?
Никаких действий не последует, так как партнерские отношения с клиентами важнее 5
Поднимем цену в зависимости от уровня дефицита и своих складских остатков 10
Не отслеживаем ситуацию на рынке –10
Максимальное количество положительных баллов — 155, максимальное количество отрицательных бал-
лов — 160. В зависимости от того, к какому полюсу ближе ваш результат, можно судить о системе ценообра-
зования на предприятии. Даже если результат оказался положительным, оцените ситуацию в тех вопросах,
где были получены отрицательные баллы. Каждый вопрос теста можно рассматривать как потенциальную
точку роста системы.
5
5
5
5
5
0
0
0
–3
–5
–5
–5
–5
10
10
10
10
10
10
–10
–10
–10
–20
–10
04-15_book.indb 35 3/14/15 1:49 AM

7. 36
Профессиональный
журнал коммерсанта
www.kom-dir.ru
Управление продажами Тактика
Тогда финансистам придется пойти на
уступки ради достижения общей цели.
Совет
Внимательно отнеситесь к ИТ-отделу,
поскольку именно он будет заниматься
информатизацией регламента, о котором
шла речь выше. Вот что нужно преду-
смотреть.
Возможности. Во-первых, это «пассив-
ный контроль» над ценами. В программе
можно закрепить пороговое значение
цены, ниже которого продавать нельзя.
Важно разграничить полномочия поль-
зователей, которые могут менять цену.
Например, менеджер по продажам может
предоставить скидку только в размере
3%; если клиент просит бльшую скидку,
сотрудник должен получить подтвер-
ждение у своего руководителя.
Во-вторых, необходимо обеспечить
оперативность и прозрачность решений.
Например, можно подать заявку на из-
менение цены, заполнив электронный
документ, который по заранее запро-
граммированному маршруту попадет
к ответственному лицу, а оно сможет
утвердить или отклонить его, отправив
инициатору заявки ответ в системе. Си-
стема должна в максимально короткий
срок предоставлять пользователю всю
необходимую для принятия ценового
решения информацию: например, объем
продаж, рентабельность по контрагенту,
действующие на предприятии маркетин-
говые акции, складские остатки, процент
выполнения плана продаж.
В-третьих, контроль событий, после
которых запускается процесс пересмотра
цен. Это могут быть заранее утвержден-
ные календарные числа либо определен-
ные события, такие как повышение цен
у поставщиков.
Полномочия. Рядовые сотрудники,
упираясь в повседневной работе в автома-
тические запреты системы, начинают ис-
кать пути обхода через ИТ-специалистов.
Поэтому очень важно обозначить круг
полномочий, ответственность ИТ-отдела
и то, в каком формате он будет принимать
задачи в разработку.
Например, если программа не дает
корректировать цены задним числом
в реализации, менеджер может пойти
к программисту и попросить его изменить
документ. Это неправильно: в идеале из-
менения задним числом вообще должны
быть запрещены, а в тупиковой ситуации
корректировки должны вноситься только
с разрешения руководителя.
Отчеты. Эффективная работа в об-
ласти ценообразования предусматри-
вает работу со следующими отчетами
в информационной системе. Отчет по
рентабельности продаж в разрезе контр-
агентов, номенклатуры позволяет оце-
нить результаты введения регламента
ценообразования и отслеживать измене-
ния в этой области. С помощью отчета
по средней цене продажи можно оце-
нивать состояние рынка и результаты
работы отдела продаж. Полезным бу-
дет сравнивать среднюю цену продажи
и среднюю цену закупки по одной и той же
позиции ассортимента, чтобы исключить
временной разрыв между поднятием цены
поставщиком и пересмотром отпускных
цен. Отчет по скидкам нужен для того,
чтобы еженедельно проводить анализ
целесообразности их предоставления,
в итоге добиться уменьшения среднего
размера скидки и, как следствие, повы-
сить рентабельность.
Клиенту безразлично,
сколько компания потратила
на производство продукта,
для него прежде всего важна
полученная ценность.
04-15_book.indb 36 3/14/15 1:49 AM