Was tun Sie, wenn man versucht, Ihr Projekt zu behindern oder gar zu versenken? Lernen Sie typische Sabotage-Taktiken und Gegenmassnahmen kennen.

1. Projekt-Sabotage – Taktiken erkennen
und bekämpfen
Désirée Hilscher Unternehmensberatung
Basel, 14.08.2013

2. Seite 2
Inhalt
- Warum sabotieren Beteiligte Projekte?
- Typische Taktiken der Projektgefährdung
- Gegenmassnahmen: Theorie und Praxis
- Die Lösung
- Die einzelnen Taktiken und Lösungsmassnahmen
- Was Sie immer tun können
- Fazit

3. Seite 3
Warum sabotieren Beteiligte Projekte?
- Politik: Es passt nicht in die eigenen Pläne.
- Positionierung: Es war nicht die eigene Idee.
- Profilierungsbedürfnis: Endlich kann man zeigen, wer hier
der Macher ist.
- Angst: Vor Kompetenzverlust, Veränderung usw.
- Verletztes Ego: Man wurde nicht einbezogen.
- Überlastung: Das Projekt und seine Ergebnisse machen zu
viel Arbeit.
OBERES KADER
MITARBEITENDE OHNE FÜHRUNGSFUNKTION
UNTERES KADER

4. Seite 4
Typische Taktiken zur Projektgefährdung
1. Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben.
2. Möglichst viele Köche anstellen.
3. Das Projekt aufblähen.
4. Zu Tode absichern.
5. Zur Chefsache erklären.

5. Seite 5
Projekthandbücher schlagen
oft rationale Lösungen bei
Projektschwierigkeiten vor.
1Klaus Tumuscheit, Erste-Hilfe-Koffer für Projekte, Zürich
2004, S. 61.
Gegenmassnahmen: Die Theorie
„Zeigen Sie Ihrem Chef die
Auswirkungen der
alternativen
Entscheidungen auf: Q –
Qualität, T – Zeitaufwand,
K – Kosten, P –
Personalaufwand.“1

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Gegenmassnahmen: Die Praxis
• Argumente sind wirkungslos.
Projektgefährdungen sind oft emotional oder politisch
begründet.
• Projektleiter haben wenig Macht.
Sie verfügen aufgrund ihrer Querschnittsfunktion über viel
Verantwortung, aber wenig Weisungskompetenz.

7. Seite 7
Vertrauen Sie nicht auf
Argumente allein.
Nutzen Sie das gesamte
Spektrum möglicher
organisatorischer, rationaler,
kommunikativer und
politischer Massnahmen.
Die Lösung
Organisation Ratio
Politik Kommunikation

8. Seite 8
Taktik 1: Keine Ressourcen, Kompetenzen,
Zeit geben.
Aufgabe: Das Management beauftragt Sie mit
der kurzfristigen Umsetzung eines
Projekts. Es umfasst zahllose
Features, aber mehr Kompetenz,
Geld oder Personal erhalten Sie nicht.
Folge: Das Projekt ist ein
Himmelfahrtskommando.
Gegenmassnahme: Projekt kippen lassen.

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Massnahmen gegen Taktik 1
PROJEKT KIPPEN LASSEN.
organisatorisch • Fangen Sie nicht an.
• Fordern Sie bei Dienstleistern Zeit- und Kostenschätzungen an.
rational • Legen Sie dem Management so schnell wie möglich Varianten inkl.
Opiton „Kippen“ gut begründet vor.
politisch • Sagen Sie nicht, dass es unmöglich ist. Management verliert das
Gesicht.
• Wenden Sie selbst Verhinderungstaktiken an: Schlagen Sie eine
Machbarkeitsstudie vor.
• Erkennen Sie die relevanten Interessen des Managements (z. B.
Image und Positionierung) und bauen Sie diese in die
Argumentation ein.
• Kompensieren Sie Ihre mangelnde Entscheidungskompetenz:
Planen Sie Meetingsabläufe so, dass Management selbst in
Entscheidungsdruck kommt
kommunikativ • Ihre Präsentationen sind neutral. Teilen Sie Ihre Meinung nur
mündlich mit.

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Taktik 2: Möglichst viele Köche anstellen.
Aufgabe: Management fordert, das Projekt breit
abzustützen und zwingt Ihnen
unzählige Gremien auf, deren
Meinungen Sie abholen müssen.
Folge: Das Projekt verzögert und verteuert
sich aufgrund der Extrarunden. Dank
des Laien-Inputs ist das Resultat
unprofessionell.
Gegenmassnahme: Gremien in die
Selbstverantwortung steuern.

11. Seite 11
Massnahmen gegen Taktik 2
Anmerkung: Spielen Sie zusätzlich die Gegenmassnahmen von Taktik 1 aus.
GREMIEN IN DIE SELBSTVERANTWORTUNG STEUERN.
organisatorisch • Klären Sie den Manövrierraum für Entscheidungen zwischen Ihnen
und den Gremien.
rational • Legen Sie Gremien Varianten vor und erläutern Sie die
Konsequenzen.
politisch • Holen Sie Erwartungen vor Projektstart ab.
• Etikettieren Sie Elemente als Fachthemen, die nicht in die
Kompetenz des Gremiums fallen.
• Überantworten Sie Gremien konsequent die Verantwortung bei
Entscheidungen mit Kosten- und Zeitfolgen.
kommunikativ • Lassen Sie wissen, welche Meinung Entscheidungsträger haben
(sofern Sie sie gesichert kennen und beweisbar darlegen können).
• Repetieren Sie, was alles abgeschlossen ist und was man nicht
mehr diskutiert.

12. Seite 12
Taktik 3: Das Projekt aufblähen.
Aufgabe: Vorgesetzte und Abteilungen bringen
während des Projektverlaufs ständig
neue Aspekte und Features ein, die
Sie abarbeiten müssen.
Folge: Das Projekt tritt an der Stelle und wird
kollabieren.
Gegenmassnahme: In Phasen teilen und
zurückspielen.

13. Seite 13
Massnahmen gegen Taktik 3
IN PHASEN TEILEN UND ZURÜCKSPIELEN.
organisatorisch • Fordern Sie von Dienstleistern Kostenschätzungen, Zeitaufwände
und Folgen der neuen Aspekte für die bestehende Umsetzung an.
rational • Formulieren Sie die Wünsche in Anforderungen um und teilen Sie
sie in Phasen ein (priorisieren Sie nicht).
• Erstellen Sie Zeitplan und Umsetzungsvarianten.
• Schlagen Sie einen Piloten und/oder einen Grundumfang vor.
politisch • Lassen Sie Vorgesetzte entscheiden, was man umsetzen soll.
kommunikativ • Besprechen Sie mit den Beteiligten, welche Arbeit pro Anforderung
auf diese selbst zukommt und wie viele Ressourcen sie dafür
benötigen. Das hilft der Phaseneinteilung.

14. Seite 14
Taktik 4: Zu Tode absichern.
2Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013.
Aufgabe: Man weist Sie an, Machbarkeits-
Studien und noch mehr Details als
Entscheidungsgrundlage zum Projekt
zu liefern. Mehrere Beratungsfirmen
sollen mit verschiedenen Ansätzen
den Projekterfolg zusätzlich sichern.2
Folge: Die Externen zehren das Budget auf.
Das Projekt startet nie.
Gegenmassnahme: Zügel straffen und unter neuem
Namen verkaufen.

15. Seite 15
Massnahmen gegen Taktik 4
ZÜGEL STRAFFEN UND UNTER NEUEM NAMEN VERKAUFEN.
organisatorisch • Geben Sie Externen Methodik, Arbeitsfelder und Kompetenzen
untereinander vor.
rational • Erklären Sie die Problematik, wenn man Konkurrenzfirmen
involviert.
• Zeigen Sie bisherige Evaluationsschritte und den Grenznutzen
weiterer Abklärungen auf.
politisch • Taufen Sie das Projekt in ein Pilotprojekt um und verkaufen es als
„Praxis-Machbarkeitsstudie“.
• Überzeugen Sie möglichst viele Stakeholder bilateral von den
Vorteilen.
• Bereiten Sie Meetings mit den Externen gemeinsam vor und
grenzen damit Profilierung ein.
kommunikativ • Betreiben Sie die totale Transparenz: Teilen Sie die
Arbeitsergebnisse der Externen mit den anderen Beratern.
• Kommunizieren Sie penetrant die Vorteile des Projekts, kreisen Sie
durch die Abteilungen, lassen Sie das Projekt „real“ werden.

16. Seite 16
Taktik 5: Zur Chefsache erklären.
3Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013.
Aufgabe: Zuerst keine. Der Vorgesetzte nimmt
das Projekt an sich – und drosselt das
Tempo. Dann gibt er Teile zu spät und
mit Bedingungen an Sie zurück, unter
denen Sie das Projekt nicht
erfolgreich umsetzen können.3
Folge: Sie können es nicht mehr
geradebiegen.
Gegenmassnahme: Vorgesetzte in Arbeit ertränken.

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Massnahmen gegen Taktik 5
VORGESETZTE IN ARBEIT ETRÄNKEN.
organisatorisch • Machen Sie Ihrem Chef noch mehr Arbeit: Geben Sie ihm
Voraussetzungs-Arbeitspakete und Aufgaben, die er erledigen
muss, damit Projektbeteiligte ihre Arbeit überhaupt aufnehmen
können.
• Nehmen Sie die Rolle des Durchlauferhitzers an.
rational • Präsentieren Sie dem Vorgesetzten alle Lieferobjekte und den damit
verbundenen Arbeitsaufwand.
politisch • In Projekt- und Steuerungsausschuss-Meetings präsentieren Sie
anderen Vorgesetzen, was Ihr Chef bis wann erledigen muss. Das
setzt ihn dem Peer-Druck seiner Hierarchiestufe aus.
kommunikativ • Erzählen Sie allen, dass es der Chef schon richtet. Leiten Sie alle
Anfragen zum Thema Ihrem Vorgesetzten weiter.

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Was Sie immer tun können:
• Schlagen Sie vor, entscheiden Sie nicht.
• Das Kernteam muss einer Meinung sein.
• Stellen Sie niemanden im Meeting bloss.
• Verhandeln Sie bilateral im Hinterzimmer.

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Fazit
• Verstehen Sie die Interessen von Saboteuren.
• Vertrauen Sie nicht allein auf Argumente. Kommunikative,
politische und organisatorische Gegenmassnahmen sind
weitere Möglichkeiten.
• Spielen Sie Ihre vermeintlichen Handicaps aus: Keine
Kompetenz? Dann weisen Sie die Verantwortung an
Kompetenzträger zu. Usw.

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