Meet the Guru
Le Management de
projet en mode Agile
04/02/2016
1
Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
2
Acteur majeur du conseil en technologies
innovantes et management po...
Depuis 15 ans, la charte Devoteam
intégre les valeurs de l’agilité
Notre cadre commun
• 30 mn de présentation
• 80 mn d’ateliers
• Je dois rester dans notre lieu de présentation
• Si vous n...
Allons-y
• Pourquoi l’agilité ?
• Quand utiliser l’agilité ?
• L’agilité, une réalité dans les organisations
• Le rôle du ...
Qui êtes-vous ?
Partagez avec vos voisins
pourquoi vous êtes venu ce
soir !
Vous avez 5 mn
L'objectif
Dénouer le nœud sans lâcher aucune main
et former un cercle où tout le monde se fait face.
Débrief
•Communication face à face
•Transparence
•Auto-organisation
•Leadership
POURQUOI L’AGILITÉ
AUJOURD’HUI ?
Plus un projet est grand,
moins les exigences sont stables !
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10 100 1000 10000 100000
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Plus un projet est long,
moins il a de chance de succès
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60
6 9 12 18 24 36
%deprojetsréussis
Durée en moi...
Etude « Chaos Report »
du Standish Group
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% ...
Quelques chiffres…
29%
53%
18%
Réussite des
projets informatiques
Succès
Hors délai ou
budget
Echec
7%
13%
16%
19%
45%
Fon...
Constat en 2012 !
39%
43%
18%
2012 - Cycle en V
42%
49%
9%
2012 - Agile
Succès
Hors délai ou
budget
Échec
COMMENT ?
« BEST PRACTICES »
DE DÉVELOPPEMENT
Complexe Compliqué
Chaotique Simple
Chaotique
Complexe
Simple
Compliqué
Chaotique
Compliqué
Simple
Complexe
Diminution des
coûts
Transformation
de l’usage
Augmentation
de la qualité
Amélioration de
la perception
Complexe Compliqué...
© 2015 Amadeus IT Group SA
Posture du manager
> faciliter et coacher équipiers, équipes, etc.
Considérer une organisation comme
un système complexe
L’auto-organisation est le
comportement par défaut
dans les systèmes complexes adaptatifs
L’humain navigue dans la complexité
Choisir un framework agile, la stratégie
pour piloter une organisation agile ?
Scrum at Scale (Sutherland, scruminc.com), ...
Nous avons besoin de libérer le potentiel de
chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !
La peur mène aux mensonges et les
mensonges à la méfiance
Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !
Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !
l’expérimentation !!!
En résumé, en tant que manager
• Identifier les classes de problèmes : triviaux, compliqués,
complexes, chaotiques
• Sorti...
Rôle du manager
> Guider des « personnes »
Source - « State of the Global Workplace: employee engagement insights
for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2...
Prendre soin des employés
avant de vos clients !
Les 10 désirs intrinsèques
> CHAMPFROGS
Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses
Honneur Satisfaire son ...
Bilan des motivations
Myers-Briggs Type Index - MBTI
Les 4 types de besoins individuels
ST
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NF
NT
Chacun a son
style de leadership
En résumé, en tant que manager
• Faire les tests du type MBTI
• Partager vos résultats aux équipiers
• Proposer aux équipi...
Rôle du manager
> Responsabiliser les équipes
Les équipes stables, dédiées à
un domaine/produit sont un
élément clef d’agilité des
organisations
1. Tell: Décision prise par le Manager
2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre
3. Consult: consulter avant de prendre ...
Le board de Délégation co-construit
avec vos équipes
Innovation Games / Gamestorming
> des ateliers de base pour animer vos meetings
En résumé, en tant que manager
• Entretenir un board de délégations pouvant évoluer
dans le temps pour co-définir les nive...
En résumé, en tant que manager
• Instaurer un climat de confiance et de respect
• 4 types de confiances à développer
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Rôle du manager
> Travailler le réseau
“The new organizational structure of the 21st
century is the network, not the hierarchy.
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Alignement vs Autonomie
Alignement vs Autonomie
L’Alignement rend possible l’Autonomie !
Passer d’une structure de reporting à …
une structure de soutien !
Considérer l’organisation comme un
« organisme vivant »
Passer d’une hiérarchie
à des hiérarchies multiples
Développer les talents « T-shape »
Coacher ses équipes
de façon constructive
En résumé, en tant que manager
• Créer les conditions pour fonctionner en mode auto-
organisé
• S’assurer que les équipes ...
Rôle du manager
> Changer l’environnement
Le Leader agile ?
Avant tout un catalyseur
d’équipes auto-organisées !
En résumé, en tant que manager
• Assurer les moyens, les ressources, l’environnement
pour le travail des équipes
• Facilit...
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Quelle posture pour le manager dans les organisations agiles ?

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  1. 1. Meet the Guru Le Management de projet en mode Agile 04/02/2016 1
  2. 2. Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives 2 Acteur majeur du conseil en technologies innovantes et management pour les entreprises, Devoteam s’engage à faire gagner la bataille du digital à ses clients. • IP networks 20 ans d’expérience en transformation dans des domaines clés Listed on Euronext Digital Business Transformation IT Services Transformation IT Infrastructure Transformation IT Service Management DevOps Agile Cloud Data Data Centres Sécurité IP networks Expérience client Efficience opérationnelle 20151995 2005 443M € Chiffre d’affaires, 2014 20 Pays 3600 Collaborateurs Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
  3. 3. Depuis 15 ans, la charte Devoteam intégre les valeurs de l’agilité
  4. 4. Notre cadre commun • 30 mn de présentation • 80 mn d’ateliers • Je dois rester dans notre lieu de présentation • Si vous ne pouvez pas, vous pouvez partir quand vous voulez • Levez-vous et partez tout simplement • Pouvons-nous nous accorder sur le fait de mettre nos téléphones en mode avion ? • Voulez-vous convenir d’autre chose avant de commencer ?
  5. 5. Allons-y • Pourquoi l’agilité ? • Quand utiliser l’agilité ? • L’agilité, une réalité dans les organisations • Le rôle du manager • Des ateliers de réflexion sur le rôle du manage
  6. 6. Qui êtes-vous ? Partagez avec vos voisins pourquoi vous êtes venu ce soir ! Vous avez 5 mn
  7. 7. L'objectif Dénouer le nœud sans lâcher aucune main et former un cercle où tout le monde se fait face.
  8. 8. Débrief •Communication face à face •Transparence •Auto-organisation •Leadership
  9. 9. POURQUOI L’AGILITÉ AUJOURD’HUI ?
  10. 10. Plus un projet est grand, moins les exigences sont stables ! 0 10 20 30 40 50 60 10 100 1000 10000 100000 %Changementsd’exigences Taille du projet (points de fonction)
  11. 11. Plus un projet est long, moins il a de chance de succès 0 10 20 30 40 50 60 6 9 12 18 24 36 %deprojetsréussis Durée en mois 23 000 projets analysés (la plupart en cycle en V) Chaos report, 1998, Standish Group
  12. 12. Etude « Chaos Report » du Standish Group 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32% 37% 39% Dépassement 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44% 42% 43% Échec 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24% 21% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
  13. 13. Quelques chiffres… 29% 53% 18% Réussite des projets informatiques Succès Hors délai ou budget Echec 7% 13% 16% 19% 45% Fonctionnalités utilisées dans les produits Fréquemment Souvent Parfois Rarement Jamais Source: Standish Group 2004
  14. 14. Constat en 2012 ! 39% 43% 18% 2012 - Cycle en V 42% 49% 9% 2012 - Agile Succès Hors délai ou budget Échec
  15. 15. COMMENT ?
  16. 16. « BEST PRACTICES » DE DÉVELOPPEMENT Complexe Compliqué Chaotique Simple
  17. 17. Chaotique Complexe Simple Compliqué
  18. 18. Chaotique Compliqué Simple Complexe
  19. 19. Diminution des coûts Transformation de l’usage Augmentation de la qualité Amélioration de la perception Complexe Compliqué SimpleChaotique
  20. 20. © 2015 Amadeus IT Group SA
  21. 21. Posture du manager > faciliter et coacher équipiers, équipes, etc. Considérer une organisation comme un système complexe
  22. 22. L’auto-organisation est le comportement par défaut dans les systèmes complexes adaptatifs
  23. 23. L’humain navigue dans la complexité
  24. 24. Choisir un framework agile, la stratégie pour piloter une organisation agile ? Scrum at Scale (Sutherland, scruminc.com), meta framework Scaled Agile Framework (SAFe, Leffingwell)
  25. 25. Nous avons besoin de libérer le potentiel de chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !
  26. 26. La peur mène aux mensonges et les mensonges à la méfiance
  27. 27. Nous avons besoin des relations saines concernant l’échec !
  28. 28. Nous avons besoin des relations saines concernant l’échec ! l’expérimentation !!!
  29. 29. En résumé, en tant que manager • Identifier les classes de problèmes : triviaux, compliqués, complexes, chaotiques • Sortir des zones chaotiques en mettant en place une « organisation apprenante » en promouvant l’expérimentation • Observer les réactions du système/organisation et adapter votre action sur le cadre de travail des équipes défini par les contraintes/ressources/directions/messages
  30. 30. Rôle du manager > Guider des « personnes »
  31. 31. Source - « State of the Global Workplace: employee engagement insights for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.
  32. 32. Prendre soin des employés avant de vos clients !
  33. 33. Les 10 désirs intrinsèques > CHAMPFROGS Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses Honneur Satisfaire son sens de l’honneur Acceptation Se sentir accepté au sein du groupe Maîtrise / Compétence Se sentir compétent à ce qu’on fait Pouvoir Avoir une influence sur ce qui le concerne « Freedom » / Indépendance / Autonomie Avoir une certaine liberté de choix et sentir que l’originalité est appréciée Relation (lien)/ Contact social Se sentir dans un environnement social et amical Ordre Avoir un certain niveau de stabilité dans le cadre organisationnel « Goal » / Idéalisme / Noble cause Trouver un certain idéalisme dans le métier exercé Statuts Avoir une position reconnue dans l’organisation
  34. 34. Bilan des motivations
  35. 35. Myers-Briggs Type Index - MBTI
  36. 36. Les 4 types de besoins individuels ST SF NF NT
  37. 37. Chacun a son style de leadership
  38. 38. En résumé, en tant que manager • Faire les tests du type MBTI • Partager vos résultats aux équipiers • Proposer aux équipiers de faire les même tests en privé • Proposer aux équipiers de partager entre eux les résultats • Prendre conscience de son style de leadership • Proposer d’écrire une charte des valeurs pour cadrer les activités • S’assurer de la satisfaction des besoins majeurs des équipiers en faisant un bilan des motivations
  39. 39. Rôle du manager > Responsabiliser les équipes
  40. 40. Les équipes stables, dédiées à un domaine/produit sont un élément clef d’agilité des organisations
  41. 41. 1. Tell: Décision prise par le Manager 2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre 3. Consult: consulter avant de prendre une décision 4. Agree: prendre une décision ensemble 5. Advise: influencer la décision de l’équipe 6. Inquire: demander des feedbacks après que l’équipe prit une décision 7. Delegate: pas d’influence, l’équipe prend la décision Les 7 niveaux de délégation 69
  42. 42. Le board de Délégation co-construit avec vos équipes
  43. 43. Innovation Games / Gamestorming > des ateliers de base pour animer vos meetings
  44. 44. En résumé, en tant que manager • Entretenir un board de délégations pouvant évoluer dans le temps pour co-définir les niveaux de délégation par sujets importants • Résister à l’idée de retarder la création du board de délégation – c’est un investissement • Quand une tâche demandée n’est pas bien faite • Reflexe que doit avoir le manager « qu’est ce que je n’ai pas bien fait ? » • Refaire une vérification des motivations intrinsèques des équipiers • Vérifier qu’il n’y ait pas de freins liés à l’environnement
  45. 45. En résumé, en tant que manager • Instaurer un climat de confiance et de respect • 4 types de confiances à développer • Faire confiance à l’équipe • Avoir la confiance des équipiers • S’assurer que les équipiers se font confiance • Se faire confiance • Respect à instaurer • Respecter les autres en demandant du feedback avec 3 questions • Qu’est ce que je devrais arrêter de faire ? • Qu’est ce que je devrais commencer de faire ? • Qu’est ce que je devrais continuer à faire ? • Être respecté en donnant du feedback
  46. 46. Rôle du manager > Travailler le réseau
  47. 47. “The new organizational structure of the 21st century is the network, not the hierarchy. Workers in modern business need connections, not control. And the focus of management should be on leadership, not governance.” – Jurgen Appelo, Management 3.0
  48. 48. Alignement vs Autonomie
  49. 49. Alignement vs Autonomie L’Alignement rend possible l’Autonomie !
  50. 50. Passer d’une structure de reporting à …
  51. 51. une structure de soutien !
  52. 52. Considérer l’organisation comme un « organisme vivant »
  53. 53. Passer d’une hiérarchie à des hiérarchies multiples
  54. 54. Développer les talents « T-shape »
  55. 55. Coacher ses équipes de façon constructive
  56. 56. En résumé, en tant que manager • Créer les conditions pour fonctionner en mode auto- organisé • S’assurer que les équipes créent leurs propres règles de fonctionnement • Entretenir un écosystème favorable autour des équipes • Gérer les clients difficiles • Coordonner les équipes • Résoudre les conflits d’affectation de ressources, budget, périmètre • Protéger les personnes et les ressources des équipes • Diriger le système (pas les personnes) / aligner les contraintes • Définir les frontières du mode de fonctionnement • Définir les direction du système auto-organisé • Différents objectifs / personne • Objectifs communs
  57. 57. Rôle du manager > Changer l’environnement
  58. 58. Le Leader agile ? Avant tout un catalyseur d’équipes auto-organisées !
  59. 59. En résumé, en tant que manager • Assurer les moyens, les ressources, l’environnement pour le travail des équipes • Faciliter l’émergence de communautés de pratiques, d’Intérêts, … • Traiter les freins, obstacles, bloqueurs, etc. ralentissant les équipes
  60. 60. Créer comme Spotify, votre CultureAgile !

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