Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos
Separata de Motivación


“El esfuerzo persistente por
lograr algo viene del corazón, y
no de la cabeza”
Anónimo.


¿QUÉ VAMOS A APRENDER?
1.1 ¿Qué es la motivación?
1.2 Proceso Motivacional
Básico.

1. Panorama
General de la
Motivación

5.
Integrando lo
Aprendido

4. Guías para
generar un
ambiente de
motivación en el
Proyecto

2.1 Teorías basadas
en el Contenido
2.2 Teorías basadas
en el Proceso

2. Teorías de
la Motivación

3. Motivación
y la Gestión de
Proyectos
Interpersonal.

4.1 Factores relacionados a las
tareas/trabajos del proyecto:
4.2 Factores relacionados con los
impulsores individuales.
4.3 Factores relacionados con el Gestor
de Proyecto.
4.4 Factores relacionados al
clima/ambiente organizacional.

3.1 Motivación del Gestor de
Proyecto
3.2 ¿De qué depende la
motivación en el ambiente
del proyecto?


CAPÍTULO

I

Panorama General de la
Motivación
“La motivación es un fenómeno interno. La satisfacción
externa conduce sólo al movimiento, no a la
motivación”.
Frederick Herzberg.


El Gestor de Proyecto debe enfatizar la importancia del factor humano
en la gestión de proyectos, esto conllevará a crear un ambiente que estimule la
apertura y efectividad en la comunicación, y poder obtener cómo resultado,
participantes motivados, y comprometidos en dar lo mejor de sí dentro del
proyecto.

La satisfacción de los miembros del equipo de proyecto permitirá un mejor
trabajo y calidad en los resultados.

1.

Panorama general de la motivación.

El éxito total del proyecto depende de la motivación y rendimiento de los
miembros del proyecto y de los interesados (stakeholders).
Una alta motivación de los miembros del equipo significa ahorro en costos,
mejoramiento de la calidad, alta productividad, satisfacción y un buen estado
de ánimo. Por ello, el gestor de proyecto debe entender la dinámica del
comportamiento humano, para motivar de manera continua al equipo de
proyecto.

1.1

¿Qué es la motivación?
En forma general la motivación se refiere al “motor” interno que

hace que la persona esté dispuesta a efectuar un esfuerzo adicional en
busca de una meta específica.
Existen muchas teorías acerca de la motivación, sin embargo, coinciden en
que la motivación:


Influye en la productividad.



Es un proceso interno.



Propulsa a la persona a alcanzar sus metas.



Involucra satisfacción psicológica, social y económica.




Implica la creación de un ambiente que favorezca el logro de los
objetivos de trabajo y a la vez la obtención de la máxima satisfacción
personal.

“Aunque ciertos factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el
estado motivacional del ser humano, la motivación en sí, es interna, y es
particular para cada necesidad, esto es, algunas necesidades motivarán a una
persona ,y otras necesidades probablemente no”.

1.2

Proceso Motivacional Básico.

Un principio de motivación es que el rendimiento de las personas
depende de su automotivación y de su nivel de habilidad, en consecuencia, el
rendimiento es una mezcla de habilidad y motivación. De acuerdo con este
principio es necesario tener: “La habilidad y la motivación, para

lograr un

rendimiento eficiente”.

Las seis fases fundamentales dentro del proceso de motivación son:

a.

Identificación de necesidades (deficiencias actúan como
energizadores)
Una

necesidad

energizador.

Las

es una

deficiencia

necesidades

que

pueden

actúa
ser:

cómo

un

psicológicas,

fisiológicas, o sociales.

b.

Creación de impulsores (anhelos o deseos)
Las necesidades generan deseos, estos deseos crean impulsores
dentro de la persona, estos impulsores son: estados de
inconformidad o insatisfacción que la persona desea reducir o
eliminar.

c.

Elección de metas específicas (líneas de conducta)


Estimulado por los impulsores la persona elige líneas de
conducta, para alcanzar una meta, que satisfará su deseo, y
disminuirá su estado de insatisfacción.

d.

Ejecución de tareas (esfuerzo extra)
Mediante la realización de esfuerzos extras y ejecutando las
tareas que los ayudarán a lograr sus metas, las personas logran
un alto rendimiento.

e.

Recepción de retroalimentación (positiva o negativa)
La recepción de reconocimiento o recompensa por lograr alto
rendimiento refuerza el comportamiento. La recepción de castigo
o feedback negativo sugiere no repetir el comportamiento.

e.

Reevaluación de necesidades y metas

(ajusta estrategias,

acciones, y comportamientos)
Una vez que las personas recibieron retroalimentación en la forma
de recompensa o castigo, reevaluarán sus necesidades o metas
para hacer ajustes en estrategias, acciones, y comportamientos.


Efectos de las necesidades del comportamiento humanoFases esenciales del proceso de motivación
EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Líneas de
Conducta

Deseos

Generan

Crean

Necesidades
y
Motivaciones

Fases
Nucleares

Impulsores
(Estado de
Insatisfacción)

Identificar
las
necesidades

Crear los
impulsores
(Deseos)

*

-

Para
alcanzar

Frustración

Metas

*

Satisfacción

Nos lleva
a
planificar

Elegir una
meta
Específica.

Reevaluar
las
necesidades

Realizar
las
tareas

Recibir
Feedback

Es el que más se valora, las personas creen que
proporcionará su satisfacción y resolverá su necesidad.

Complicaciones en el proceso de la motivación
o Los motivos solo pueden ser inferidos, y no pueden ser vistos.
o Las necesidades son de naturaleza dinámica, es por ello que
cambian continuamente.
o Las personas tienen diferentes motivaciones.
o Las personas aplican diferentes niveles de energía en la
búsqueda de la satisfacción de sus necesidades.


CAPÍTULO

II

Teorías de la Motivación
“Los prejuicios son las cerraduras en la puerta de la
sabiduría”.
Merry Brown.


2.1

Teorías Basadas en el Contenido.

Tratan sobre los factores que se encuentran dentro de la persona, los
cuales energizan, dirigen, o detienen su comportamiento. Estas teorías se
enfocan en identificar los factores específicos que motivan a las personas,
tenemos:


Teoría de la jerarquía o pirámide de

las necesidades, de Abraham

Maslow.


Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento), de Clayton Alderfer.



Teoría de la Motivación – Higiene, de Frederick Herzberg.



Teoría de la Motivación por Logros, de David McClleland.

-

Teoría de la jerarquía o pirámide de las necesidades.
Desarrolló un modelo práctico para explicar el proceso de motivación en

relación con las necesidades humanas. Es la teoría más clásica y conocida
popularmente. Este autor identificó cinco niveles de necesidades, dispuestos
en una estructura piramidal, en la cual las necesidades básicas se encuentran
debajo, y las necesidades superiores en lo alto de la pirámide.
Las necesidades según la pirámide de A. Maslow son: fisiológicas,
seguridad, sociales, estima y de autorrealización.


Necesidades Fisiológicas:
Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más
importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse
vivo, respirar, comer, beber, dormir, etc. El gestor de proyecto debe
reconocer que la mayoría de personas no puede desarrollar bien su
trabajo hasta que sus necesidades fisiológicas no han sido satisfechas.



Necesidades de Seguridad:


Están vinculadas con la necesidad de:
sentirse seguro y sin peligro, toda persona
desea tener la seguridad que va a
conservar su empleo. El gestor de proyecto
debe saber que las necesidades de
seguridad son importantes y que debe
poner énfasis en las políticas, reglas y
seguridad en el ambiente del proyecto.


Necesidades de Pertenencia (Sociales):
Están vinculadas con las necesidades de

Abraham Maslow

relaciones humanas con armonía, ser integrante de un grupo, recibir
cariño y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto,
compañeros, además tiene que ver con el deseo de trabajar en equipo.


Necesidades de Estima:
Están vinculadas con la necesidad de: sentirse digno, respetado, con
prestigio y poder. Se incluye a la autoestima. El gestor de proyecto debe
considerar este nivel de necesidades para motivar a los miembros del
equipo brindando un reconocimiento público por altos rendimientos, ya
sea con: insignias, trofeos, artículos sobre su performance en la revista
de la empresa etc.



Necesidades de Autorrealización:
Se les denominan también necesidades de crecimiento, incluyen la
realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le
gusta y tiene la capacidad de lograrlo. Se relaciona con las necesidades
de estima. Podemos citar: la autonomía, la independencia, el
autocontrol.


Jerarquía o Pirámide de las Necesidades. (Abraham Maslow)
La autorrealización no es el punto

final, y es un impulsor de la autorenovación.

Necesidades de
Autorrealización
Autoexpresión,
independencia,
competencia,
oportunidad.

o
o

Necesidades de Estima
Reconocimiento.
Responsabilidad.
Cumplimiento.
Prestigio.

Necesidades de Pertenencia (Sociales)
Compañerismo.
Aceptación.
Pertenencia.
Trabajo en equipo.

Necesidades de Seguridad
Seguridad.
Estabilidad.
Evitar los daños físicos.
Evitar los riesgos.

Necesidades Fisiológicas
Alimento.
Vestido.
Confort.
Instinto de conservación.

-

Creatividad en el trabajo.
Oportunidades de crecimiento y
Desarrollo.

o
o
o

Libertad para tomar decisiones.
Reconocimiento público.
Compartir la toma de decisiones.

o
o
o

Oportunidades de interacción.
Trabajo basado en el equipo.
Amistad entre compañeros de
trabajo.
o
o
o
o

Políticas laborales.
Beneficios complementarios.
Adecuada supervisión.
Condiciones seguras de trabajo.

o
o
o

Adecuada compensación.
Periodos de descanso.
Métodos eficientes de
trabajo.

Teoría de las necesidades ERG (Existence, Relatedness and
Growth), de Clayton Aldefer.


Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and
Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento, y fue
desarrollada por Clayton Aldefer.
En realidad, no se basa en elementos nuevos, porque sus tres grupos de
necesidades se encuentran en la pirámide de Maslow.
La correspondencia con Maslow es la siguiente:
- Necesidades de Existencia: Es similar
a

las

necesidades fisiológicas

y de

seguridad de Maslow.
- Necesidades de Relación: Es similar a
las necesidades sociales o de pertenencia
de Maslow.
-

Necesidades

de

Crecimiento:

Es

similar a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow.
-

Teoría de la Motivación – Higiene (Frederick Herzberg)
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, es una de

las más controversiales teorías de la motivación.
Esta teoría contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción
en el trabajo. Esto se observa mejor en la siguiente figura:


FIGURA: PUNTOS DE VISTA DIFERENTES DE LA SATISFACCIÓN –
INSATISFACCIÓN
PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

INSATISFACCIÓN

SATISFACCIÓN

PUNTO DE VISTA DE HERZBERG
INSATISFACCIÓN

NO
SATISFACCIÓN

Factores de Higiene
Neutral/
Nivel Cero

Factores Motivadores
NO MOTIVADO

MOTIVADO

Los dos factores son:


Factores de Higiene: Si se provee adecuadamente previene la
insatisfacción, así mismo si no se provee, puede crear insatisfacción.
Una buena higiene es necesaria pero no suficiente para alcanzar la
satisfacción en los miembros del equipo del proyecto.



Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan motivados o no.


Factores Higiénicos

Factores Motivadores

Factores económicos: sueldos,
salarios, prestaciones.

Tareas estimulantes: posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.

Condiciones físicas del trabajo:
iluminación y temperatura adecuadas,
entorno físico seguro.

Sentimiento de autorrealización:
certeza de contribuir en la realización
de algo de valor.

Seguridad: privilegios de antigüedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y
procedimientos de la organización.

Reconocimiento de una labor bien
hecha: la confirmación de que se ha
realizado un trabajo importante.

Factores Sociales: oportunidades
para relacionarse con los compañeros.

Logro o cumplimiento: la oportunidad
de realizar cosas interesantes.

Status: cargos, oficinas propias y
privilegios.

Mayor responsabilidad: el logro de
nuevas tareas y labores que amplíen el
puesto y brinden un mayor control del
mismo.

-

Teoría de la motivación por logros (David McClleland)


Necesidades de logro. La persona tiene la necesidad de desarrollarse
y destacarse aceptando retos personales, la persona con esta
necesidad desea hacer bien las cosas y tener éxito, incluso por encima
de las remuneraciones económicas.



Necesidades de poder. La persona tiene la necesidad de tener
influencia y control sobre los demás. Las personas con esta necesidad


prefieren la lucha, y la competencia, y se preocupan por su prestigio e
influir sobre otras personas.


Necesidades de afiliación o asociación. La persona tiene el deseo
de hacer amistades y de cooperar en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.

COMPARACIONES ENTRE LAS TEORÍAS DE CONTENIDO DE
LA MOTIVACIÓN:

Teoría de las
Necesidades

MASLOW

Teoría
Bifactorial

Teoría de la
Motivación
de Logro

ERC

Autorrealización
.
Crecimiento

Motivadores.

Necesidades de
Logro.

Estima.

Social/Afiliación.

Necesidades de
Poder.

Relación.

Higiene.
Seguridad.

Necesidades de
Afiliación.

Existencia.

Fisiológicas.

2.2

Teorías Basadas en el Proceso.

Tratan de explicar y analizar cómo los factores intrínsecos y personales,
interactúan y se influencian uno al otro para producir ciertos tipos de


comportamiento. Enfatizan el proceso de toma de decisión utilizado por los
individuos y el rol de las recompensas en la perfomance futura.

Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual
la persona se motiva.

El gestor de proyecto debe detectar el rendimiento óptimo cuando éste ocurre
y reforzarlo positivamente (recompensarlo).

Los seis procesos son los siguientes:



Teoría de Contingencia. (Morse y Lorsch).



Teoría del Establecimiento de Metas. (Latham y Locke).



Teoría de las Expectativas. (Víctor Vroom).



Teoría de Reforzamiento de la Conducta. (B. F. Skinner).



-

Teoría “X” y Teoría “Y”. (Douglas Mc. Gregor)-teoría Z (Ouchi).

Teoría de la Equidad. (Stacey Adams).
Teoría “X” y Teoría “Y” (Douglas Mc. Gregor)

Esta teoría describe cómo el gestor de proyecto trata a sus
colaboradores. Mc. Gregor resumió esta teoría en dos factores acerca de la
naturaleza humana.

-

Los principales supuestos acerca de la teoría “X” son:

1.

Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible.

2.

Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces
amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los
objetivos de la organización.


3.

Que el ser humano promedio es perezoso, prefiere ser dirigido, y evita
las responsabilidades.
“El gestor de proyecto que cree en la teoría X tiende a ser autoritario y

suspicaz. Impulsará reglas rígidas y supervisará estrictamente, porque cree
que sus colaboradores son inmaduros y carecen del sentido de la
responsabilidad”.
-

Los principales supuestos acerca de la teoría “Y” son:

1.

Los colaboradores pueden considerar el trabajo una actividad natural
como jugar o descansar.

2.

El colaborador ejerce auto-dirección y dominio de sí mismo, siempre que
se sienta comprometido con los objetivos.

3.

Acepta la responsabilidad e incluso la busca.

4.

Posee creatividad y tiene capacidad para tomar decisiones innovadoras.

“El gestor de proyecto que cree en la teoría “Y” tiende a establecer estructuras
flexibles en la organización. Provee más libertad y oportunidad de participar en
la planificación y toma de decisiones”.

Dentro del ambiente del proyecto, la mayoría de los miembros del equipo están
automotivados y encajan dentro de los supuestos de la teoría “Y”.
La teoría X puede ser reservada para situaciones críticas donde se requiera un
estilo de gestión autoritario.

-

Teoría Z

(Ouchi-modelo japonés)

A mediados de los años 70

surgió un interesante estilo japonés de

gestión. Las investigaciones observaron la motivación de los colaboradores
japoneses y las actitudes de la gestión japonesa hacia ellos, y notaron que la
teoría de Mc. Gregor no se daba en el ambiente de trabajo japonés. En


respuesta, Ouchi desarrollo una tercera teoría, la cual, no es una extensión de
la teoría X e Y, sin embargo, puede relacionarse con los conceptos de Mc.
Gregor.

Ouchi notó que las organizaciones japonesas se caracterizan por: Los empleos
de por vida, consenso en la toma de decisiones, responsabilidad compartida y
en la que la gestión ve a los trabajadores dentro de una “luz igualitaria”. Esto
también es característico de la gestión de la teoría “Y”, sin embargo, esta teoría
se base sólo en el modelo social de los lugares de trabajo japoneses.
Ouchi contrastó las organizaciones japonesas (tipo J) con las organizaciones
tradicionales americanas (tipo A) y mencionó estas diferencias:

Organizaciones Japonesas
 Empleo vitalicio.
 Promoción y evaluación lenta.
 Carreras generalizadas.
 Controles implícitos.
 Proceso de decisión colectiva.
 Responsabilidad colectiva.
 Dedicación total a la empresa.

Organizaciones Americanas
 Empleo a corto plazo.
 Rápida promoción.
 Carreras especializadas.
 Controles explícitos.
 Proceso de decisión individual.
 Responsabilidad individual.
 Dedicación parcial.

Él postuló que si las características de las organizaciones japonesas pudieran
ser incorporadas dentro de las organizaciones americanas, la productividad de
las organizaciones americanas mejoraría. El llamó a esta organización híbrida
(tipo Z) actualmente muchas organizaciones son ejemplos de la organización
tipo Z: IBM, Hewlett –Packard, Eastman, Kodak.

-

Teoría de contingencia (Morse y Lorsch)

Las personas tienen una necesidad central de lograr un sentido de
competencia, y esta necesidad continúa motivando aún después de haber
logrado la competencia.
La tarea asignada al participante debe corresponder a sus habilidades.


El clima organizacional debe ayudarlos a satisfacer sus necesidades y lograr
ese sentido de competencia.
Se debe conocer a las personas en términos de sus fortalezas y metas para
asignarles las tareas en forma apropiada.

-

Teoría del establecimiento de metas (Latham y Locke)

Las intenciones de luchar por una meta son la fuente principal de la
motivación para el trabajo. Las metas son la base de la motivación y dirigen la
conducta. A mayor dificultad de las metas, mayor nivel de desempeño.
Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más probable que
las acepten, que si un superior se las impusiera arbitrariamente.

-

Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom)
Las personas piensan seriamente acerca de cuanto esfuerzo deberían

poner en una tarea, antes de iniciarla. La motivación se genera si existe
expectativa de un resultado favorable.
La fuerza de la tendencia a actuar depende de:
–

EXPECTATIVA de que el acto será seguido por el resultado
deseado.

–

EXPECTATIVA de que el resultado deseado será recompensado.

–

ATRACTIVO de la recompensa para el individuo.

“Esta teoría fue enriquecida en varias ocasiones, sobre todo por: Porter y
Lawler, ellos desarrollaron el siguiente modelo de expectativas”.


Modelo de Motivación de Porter y Lawler

Percepción de
recompensas
equitativas

Habilidad para
hacer tareas
específicas

Valor de la
recompensa

Vínculo
rendimientorecompensa

Esfuerzo

Probable
Percepción
Esfuerzo rendimiento

Rendimiento/
Realizaciones

Recompensa
interna

Vínculo
esfuerzo rendimiento

Percepción de
la tarea
requerida

Satisfacción

Vínculo
recompensa
satisfacción
Recompensa
externa

Probable
percepción
Rendimientorecompensa

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que
reciben son justas y son de acuerdo al trabajo realizado.
-

Teoría de Reforzamiento de la Conducta. (B. F. Skinner)
Esta teoría esta basada en la teoría de modificación de conducta de B.F

Skinner, se basa en las siguientes premisas:


•

Refuerzo es cualquier evento que incrementa o disminuye la
probabilidad de una futura respuesta.

•

El comportamiento humano es modelado por resultados previos,
positivos o negativos, que ha experimentado la persona.

•

Un comportamiento deseado se repetirá si es recompensado, un
comportamiento indeseado será disuadido si es castigado.

•

Se puntualiza que solo se debe usar el reforzamiento positivo para
premiar el comportamiento deseado.

El Reforzamiento es la clave de esta teoría.
El reforzamiento positivo ocurre cuando un estímulo placentero es
presentado a la persona. Un típico reforzamiento positivo en el ambiente del
proyecto incluye: Promociones, autonomía, oportunidades de trabajar en
proyectos de alto nivel, oportunidades profesionales de desarrollarse y
entrenarse etc. Sin embargo algunos reforzamientos dependen de las
necesidades y deseos de los participantes del proyecto, lo complicado es que
las necesidades y deseos cambian constantemente. En consecuencia el gestor
de proyecto debe estar en contacto constante con los miembros del equipo y
mejorar la comunicación formal e informal con ellos, para conocer sus
necesidades.
Otros reforzamientos positivos son el dinero, las cartas de recomendación, y
las promociones.
-

Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)
•

La motivación es estudiada desde el punto de vista de las
comparaciones que las personas hacen entre sí (comparación social).

•

Los colaboradores comparan el esfuerzo que realizan y los resultados
que obtienen con los que consiguen otros.

•

Se evalúa en función de dos variables: resultado (lo que los
colaboradores creen que ellos y los demás obtendrán de su trabajo) y


aportaciones (lo que los colaboradores creen que ellos y los demás dan
a la organización).
Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se
forma la persona en función de la recompensa que recibe, comparándola con
las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con
aportes semejantes.
Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella
una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando
su comportamiento.
“La motivación es dinámica y compleja, lo que motiva a algunas personas o al
equipo de proyecto, en un proyecto en particular, no es necesariamente exitoso
en otros proyectos”.


CAPÍTULO

III

La Motivación y la
Gestión de Proyectos
“Cuando se tiene un verdadero deseo de divertirse,
lograr la excelencia no es trabajo”.
Anónimo


3.1

Motivación del Gestor de Proyecto

La motivación para gestionar y sus actitudes asociadas originan que el
potencial gestor de proyecto:
–

Escoja la gestión de proyectos como su especialidad.

–

Sea exitoso en la carrera que ha escogido.

–

Ascienda rápidamente en la escala corporativa.

Los siguientes seis componentes son algunas características que le
permiten al gestor de proyecto estar motivado para gestionar:
-

Actitud favorable hacia la autoridad.
Esto motiva al gestor porque le ayuda a obtener un soporte para
sus acciones, creando buenas relaciones entre sus superiores y
gestores funcionales.

-

Deseo de competir con otros gestores.
Esto motiva al gestor porque le permite a través de la
competencia lograr una posición de excelencia.

-

Motivación asertiva.
Esto motiva al gestor porque le permite hacerse cargo, tomar
decisiones e incluso tomar acciones disciplinarias cuando sean
necesarias.

-

Deseo de ejercer el poder.
Esto motiva al gestor porque le permite influenciar a los miembros
del equipo y a otros involucrados dentro del proyecto, para esto se vale
de la autoridad informal y del reforzamiento positivo.

-

Deseo por una posición distintiva.


Esto motiva al gestor porque le permite adquirir posiciones de alta
importancia e iniciar acciones que originan atención, debate y
popularidad.
-

Generando un sentido de responsabilidad.
Esto motiva al gestor, porque le permite cumplir con el trabajo, solventar
las demandas rutinarias de su labor, y obtener satisfacción por ello.
“Para ser exitoso, el gestor de proyecto debe estar automotivado y debe

evaluarse continuamente a sí mismo para lograr un ajuste apropiado entre sus
motivaciones personales y deberes profesionales”.
3.2

¿De qué depende la motivación en el ambiente del proyecto?

La motivación en el ambiente del proyecto depende de:
•

La cultura del proyecto
Los participantes del proyecto frecuentemente trabajan largas
horas y el gestor de proyecto no siempre puede recompensarlos como
quisiera. Sin embargo, una cultura de proyecto que enfatice la confianza,
el trabajo en equipo y una comunicación efectiva, puede proveer la
motivación que los colaboradores necesitan para trabajar eficazmente.

•

El sistema de recompensas del proyecto.
Muchas de las recompensas del trabajo en proyectos van más
allá del dinero, por ejemplo: el reconocimiento por parte de los colegas y
otros interesados, y el ganar status a través de un buen rendimiento.

•

El contenido de trabajo.
Las personas sobresalen en algo que les interesa. En el ambiente
del proyecto, los participantes pueden ser motivados por el desafío
intelectual de sus tareas, y la variedad de tareas que se realizan dentro
del proyecto.


•

El ambiente.
Las condiciones de trabajo creados por el clima organizacional
dentro del proyecto pueden motivar o desmotivar a los colaboradores.

•

La supervisión.
La calidad y cantidad de supervisión impactan en el clima
motivacional del proyecto.

•

Recompensa por éxitos previos.
Un factor motivacional que es interno al individuo (o al equipo) es
el nivel de satisfacción logrado en proyectos anteriores. Aquí hay que
plantear las siguientes preguntas: ¿Fue recompensado el rendimiento?
¿Fueron documentados los logros?

•

La competencia.
La competencia puede ser un buen factor motivacional, por
ejemplo: algunas organizaciones buscan su expansión en mercados
internacionales y buscan continuamente colaboradores calificados para
competir en el mercado global. En algunos proyectos largos, diversos
equipos actúan como unidades de negocio y éstos pueden motivarse a
disminuir costos y a mejorar su calidad para ser las mejores unidades
del proyecto.



El creer en lo que se hace.
Es tal vez el

más poderoso motivador interno. Cuando los

objetivos y tareas del trabajo están alineados con los valores, la ética
profesional o social de los colaboradores, tiene como consecuencia que
el dinero sea una razón secundaria para trabajar.


CAPÍTULO

IV

Guías para generar un
ambiente de motivación
dentro del proyecto.
“Las personas que triunfan son aquellas que buscan
incansablemente las circunstancias que desean, y si acaso no
las encuentran, entonces las crean”.
Séneca


Para generar un ambiente de motivación dentro del proyecto se tienen que
tomar en cuenta los:
− Factores de motivación relacionados a las tareas/trabajos del proyecto.
− Factores de motivación relacionados con los impulsores individuales.
− Factores de motivación relacionados con el Gestor de Proyecto.
− Factores de motivación relacionados al clima/ambiente organizacional.
4.1

Factores de motivación relacionados a las tareas/trabajos del
proyecto:

-

Proveer feedback directo.
Significa dar una información rápida y objetiva sobre el rendimiento de los
individuos.

-

Relaciones con el cliente.
Significa proveer oportunidades para que los miembros del equipo se
relacionen con el cliente y experimenten el efecto final de sus esfuerzos, en
los clientes o usuarios directos del producto del proyecto.

-

Aprendizaje continuo.
Significa dar la oportunidad al colaborador de adquirir nuevas habilidades que
sean valoradas por ellos.

-

Horario.
Significa tener la

oportunidad de establecer nuestro propio ritmo de

trabajo y de establecer nuestros descansos dentro de las restricciones de
plazo.
-

Participación en programación de tareas.


Significa tener la

oportunidad de establecer nuestro propio ritmo de

trabajo y de establecer nuestros descansos dentro de las restricciones de
plazo.
-

Control sobre los recursos.
Significa otorgar a los colaboradores un cierto grado de control sobre los
recursos, por ejemplo dotar a la persona de un mini presupuesto.

-

Comunicación directa con la autoridad.
Significa que debemos brindar un sistema de comunicación abierta, con
acceso directo a los centros relevantes de información de la organización.

4.2

Factores

de

motivación

relacionados

con

individuales.
•

Crecimiento y avance intelectual.

•

Sentido de realización y logro.

•

Variedad de proyectos y asignaciones.

•

Comunicación abierta y acceso a la información.

•

Reconocimiento y recompensas.

•

Dirección y soporte para lograr metas.

•

Entusiasmo del gestor de proyecto.

•

Equipo armónico y cohesivo.

•

Altos niveles de confianza y respeto.

los

impulsores


Factores motivadores en el ambiente del proyecto.
MOTIVA


DESMOTIVA

Oportunidad para crecimiento

Falta de retos.

intelectual y avance.





Logros personales no

Sensación de logro y
realización.



valorados.


Variedad de proyectos/
asignaciones.



aburridos.


Apertura en la comunicación y
acceso a la información.



Comunicación pobre,
información no accesible.



Reconocimiento y
recompensas (Monetarias u

Rutina, tareas / trabajos

No reconocimiento por buen
desempeño.



otras).

Políticas administrativas
restrictivas.



Estatus y flexibilidad.



Falta de apoyo y recursos.



Dirección y apoyo para



Actitud negativa de parte del

encontrar las metas del

jefe de proyecto.

proyecto.



Falta de espíritu de equipo



Jefe de proyecto entusiasta.



Falta de confianza entre los



Equipo armonioso y

participantes del proyecto.

cohesionado.


Altos niveles de confianza.

4.3

Factores de motivación relacionados con el Gestor de Proyecto
Los gestores de proyecto juegan un papel importante en la motivación de

los miembros del equipo y otros involucrados en el proyecto. El gestor de
proyecto puede usar las siguientes ideas motivacionales mientras
gestiona su proyecto:
•

Usar métodos apropiados de refuerzo.

•

Eliminar amenazas y castigos innecesarios.

•

Asignar responsabilidad.


•

Animar al personal a fijar sus propias metas.

•

Clarificar expectativas y comunicarlas al equipo.

•

Asignar tareas novedosas.

•

No eliminar la ansiedad completamente.

•

Usar métodos apropiados de refuerzo.

•

Individualizar el control.

•

Proveer feedback inmediato y relevante.

•

Mostrar confianza en el equipo.

•

Mostrar interés en cada miembro del equipo.

•

Establecer un clima de confianza y comunicación abierta.

•

Minimizar el uso del poder posicional o formal.

•

Escuchar y manejar las quejas de los miembros.

•

Enfatizar la necesidad de mejorar perfomance.

•

Criticar comportamiento y no personas.

4.4

Factores

de

motivación

relacionados

al

organizacional
•

Asegurarse que el logro es adecuadamente reconocido.

•

Proveer a las personas flexibilidad y decisión.

•

Proveer una apropiada mezcla de
recompensas extrínsecas y satisfacción
intrínseca.

•

Diseñar tareas y ambientes consistentes
con las necesidades de los empleados.

•

Asegurarse de que los esfuerzos se
traduzcan en resultados.

•

Preocuparse por las motivaciones a
corto plazo y las motivaciones a largo
plazo.

clima/ambiente


CAPÍTULO

V

Integrando lo Aprendido
““El deseo de ganar se desvanece sin un refuerzo
positivo”.
Anónimo


Motivar a los participantes del proyecto es un desafío porque la motivación
es, en gran medida, un fenómeno interno. El gestor de proyecto tiene el reto de
llevar las teorías de motivación a la práctica. A continuación se muestran
algunas sugerencias útiles para motivar a los participantes de proyecto:
•

Establecer metas y lograr que todos las acepten, y se comprometan con
ellas.

•

Siga un establecimiento de metas inteligente.

•

Combine personas con trabajos.

•

Reconozca las diferencias individuales.

•

Vincule las recompensas con el desempeño.

•

Individualice las recompensas.

•

Revise el sistema para que sea equitativo.

•

No ignore el dinero.


Técnicas prácticas para mejorar la motivación en el ambiente del
proyecto.
Las técnicas prácticas para mejorar la motivación se resumen en el
modelo M.O.T.I.V.A.T.E:

Manifestar seguridad cuando se delegue funciones

Brindar una comunicación sincera y efectiva.

Tolerar las fallas (desarrolla creatividad)

Involucrarse con los participantes del proyecto
(incrementa la aceptación y el compromiso)
Valorar los esfuerzos y reconocer el buen desempeño de
los colaboradores .
Alinear los objetivos del proyecto a los objetivos
individuales (las personas están deseosas de satisfacer sus
necesidades).
(TRUST) Confiar en los miembros de su equipo y ser
confiable.
Empoderar a los miembros del equipo apropiadamente
(especialmente para la toma de decisiones y la
implementación).


“Human Resource Skills for the Project

“Motivation and Personality”.

Manager”.

A.H Maslow.

Vijay K. Verma.

1964.

1996-Project Management Institute.
“Managerial Attitudes and Performance”
“A Guide to Project Management Body

L.W Porter and E. E Lawler.

knowledge”.

1968.

1994 – Project Management Institute.
“Thirty Ways To motivate Employees to

“Workshops on Human resource

perform Better”.

Management”.

Dean Spitzer.

Vijay K. Verma.

1980.

1993-94
Seminar /Symposium – Project

“Managing the Project Team”.
Vijay K. Verma.
1997-Project Management Institute.

Management Institute.

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