Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy
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Blue ocean strategy 06 principes et actions

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Blue ocean strategy 06 principes et actions

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 4 Sixième billet Bonjour, Dans les billets précédents, j'ai explicité les méthodes d'analyse que je vais mettre en œuvre. La théorie de la stratégie des océans bleus affirme que les positions monopolistiques procurent des revenus supérieurs aux positions soumises à concurrence. Nous allons passer en revue les principales leçons de la stratégie des océans bleus et nous allons observer si ces leçons sont pertinentes aussi bien selon l'analyse cartésienne que selon l'analyse systémique. J'affiche en bleu les affirmations des auteurs et j'y réponds en noir. L'innovation utile (value innovation) est présentée comme la pierre angulaire de la stratégie océan bleu. Cette innovation utile est censée créer un espace de marché incontesté qui annihile la notion de compétition en créant une demande nouvelle. L'adaptation d'une entreprise à l'évolution de sa part de marché peut suivre deux voies:  Soit par la réduction des coûts qui améliore la rentabilité du produit.  Soit par la différentiation qui améliore l'attractivité du produit par rapport à la concurrence. La poursuite à outrance de la réduction des coûts peut conduire à une uniformisation par rapport aux produits de la concurrence, réduisant l'attractivité des produits. La différentiation à outrance peut conduire à une surspécialisation du produit et à une réduction du volume de production, donc à une augmentation des coûts moyens de production par item. La stratégie rouge consiste à trouver le bon compromis entre la réduction des coûts et la différentiation du produit par rapport à la concurrence. Les auteurs de l'ouvrage ont identifié la poursuite du compromis coût – différentiation basé sur la comparaison des produits de l'entreprise avec ceux de la concurrence comme étant le blocage majeur qui empêche l'entreprise de développer des produits susceptibles de générer une marge bénéficiaire plus importante. Les auteurs recommandent par conséquent de briser la relation par rapport à la concurrence en cherchant à ouvrir de nouvelles parts de marché qui ne sont desservies par aucune autre entreprise. De ce fait, l'entreprise se retrouve au milieu d'un espace libre de concurrence, donc libérée de l'obligation d'établir un quelconque compromis par rapport à cette concurrence. Elle peut désormais définir un prix qui lui assure un revenu confortable. Ces nouveaux espaces sont créés en proposant des solutions innovantes que les autres acteurs du marché n'offrent pas, soit par l'élimination des points de compétition avec les autres acteurs du marché, soit en les réduisant à leur portion congrue. Lorsque la position monopolistique est établie, les économies d'échelle sur les volumes de production permettront un accroissement du ROI.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 4 Cette présentation théorique est exacte. Plus précisément, la description de grands principes tels que l'innovation utile ne peut que rarement être prise en défaut car leur champ potentiel est si vaste qu'il est difficile d'y trouver la moindre faille. Les Six Principes de la Stratégie Océan Bleu  Reconstruire les frontières du marché  Réduction du risque lié à la prospection  Focaliser sur les visions, non sur les chiffres  Réduction du risque lié à la planification  Viser au-delà de la demande existante  Réduction du risque lié aux facteurs d'échelle  Séquencer soigneusement la stratégie  Réduction du risque lié au modèle d'affaire  Vaincre les freins organisationnels  Réduction du risque lié à l'organisation de l'entreprise  Construire une stratégie d'exécution  Réduction du risque lié à la gestion Ici également, la description des grands principes et la mise en évidence du risque lié ne peuvent que rarement être prises en défaut car leur application potentielle est si vaste qu'il est facile de trouver un domaine lié présentant un risque spécifique. Les Quatre Actions  Réduire  Quel(s) facteur(s) faut-il fortement réduire par rapport aux standards ?  Élever  Quel(s) facteur(s) faut-il fortement augmenter par rapports aux standards ?  Éliminer  Quel(s) facteur(s) considéré(s) comme acquis faut-il remettre en cause et éliminer ?  Créer  Quel(s) facteur(s) jamais offert(s) jusqu'ici faut-il créer ? Les quatre actions semblent évidentes par les questions qu'elles posent et leur mise en œuvre n'est pas supposée présenter de difficulté majeure. Pourtant, le diable se cache dans un détail ! Les 3 actions Réduire, Élever et Éliminer sont toutes basées sur une observation de l'existant. Selon les enseignements de l'HSW étendue, le langage utilisé par les parties en présence va guider les débats et formater les solutions possibles. Selon une légende japonaise, un sage enseignait à un futur samouraï: - Si tu traverses un pont et qu'un samouraï plus fort que toi te barre le chemin, l'attaquer serait folie car tu es sûr de la défaite. Alors, pourquoi combattre ? - Si tu traverses un pont et qu'un samouraï plus faible que toi te barre le chemin, l'attaquer serait déshonneur car tu es sûr de la victoire. Alors, pourquoi combattre ? - Si tu traverses un pont et qu'un samouraï de même valeur que toi te barre le chemin, l'attaquer serait sottise car vous êtes en tous points semblables, vous avez les mêmes connaissances sur toute chose, vous avez la même expérience et vous pourriez être amis ! Alors, pourquoi combattre ?
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 4 Cette histoire met en évidence les dangers qui guettent les groupes confrontés aux 3 Actions Réduire, Élever et Éliminer: - Si le groupe est homogène, le consensus sera très rapidement atteint car, chacun partageant les mêmes conceptions et valeurs, les premières propositions auront toutes une apparence d'évidente logique et elles seront approuvées sans contestation. Dans un tel groupe de pairs qui souvent se connaissent et/ou ont suivi des formations similaires, aucun ne voudra "combattre" par la pensée et, par autocensure, chacun ne présentera que des idées susceptibles de remporter le consensus. - Si un modérateur est engagé pour guider un groupe hétérogène, il va chercher à atteindre le compromis de la manière la plus rapide possible, mettant en évidence les points communs de chaque proposition et guidant les participants vers la solution médiane. Il va s'efforcer de démontrer que chacun est proche des autres et qu'il est préférable de chercher le consensus, donc de refuser le combat des idées. Certes, ces deux méthodes présentent l'avantage de rapidement atteindre le consensus et finaliser les propositions de stratégie future. Mais ce n'est pas ce qu'on attend d'un prospecteur d'océan bleu ! Il est de loin préférable d'engager un avocat du diable qui va forcer chacun à approfondir ses convictions et ses idées jusqu'à en dégager les fondamentaux sous-jacents. Dans ce cas, le but n'est plus de chercher à combattre un collègue, ne serait-ce que par la rhétorique, mais à lutter avec soi- même pour trouver au plus profond de soi les meilleurs arguments. L'engagement ponctuel au début du processus d'un coach sportif peut également constituer une aide maïeutique bienvenue. Le but étant de faire naître des idées fortes, il s'agit d'y consacrer le temps et l'énergie nécessaires tout en usant de la stratégie la plus adaptée. La Quatrième Action, Créer, présente des risques similaires aux 3 autres: si le groupe est homogène ou si un modérateur est présent, les résultats ont de la peine à sortir des sentiers battus. La situation est cependant différente des 3 autres actions: il ne s'agit plus de pousser les participants dans leurs derniers retranchements. Il s'agit, au contraire, de les aider à lâcher la bride de leur imagination et les groupes multidisciplinaires sont une excellente solution. Il est également important de ne pas négliger l'apport du syndrome du balayeur portugais. Le syndrome du balayeur portugais est une saynète sur une chaîne de production en panne autour de laquelle passent successivement les contremaîtres, les ingénieurs, les consultants et, finalement, la direction de l'entreprise. À chaque étape, le concierge essaie en vain d'attirer l'attention de l'aréopage sur un événement particulier. De guerre lasse, le directeur en vient à demander au concierge pourquoi il persiste à déranger les intervenants et celui-ci lui démontre que le problème a une solution triviale, solution qu'il a vainement tenté de partager depuis le début de la panne. La leçon à retenir est qu'un intervenant proche du lieu de la panne, aussi modestes que soient ses compétences, a de bonnes chances de posséder la clé du problème parce que cette proximité le met régulièrement en contact avec le problème.
  4. 4. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 4 / 4 Dans le cas de NetJets, une hôtesse ou un steward entendant deux passagers déclarer "Combien de temps aurions-nous pu gagner en partant/arrivant du champ d'aviation que nous survolons à l'instant !" aurait pu être à l'origine de l'océan bleu. L'expérience des gens de terrain est un bien aussi précieux que mal exploité, ainsi que l'avait relevé il y a plus de deux décades Heinrich von Pierer, président du conseil d'administration de Siemens dans son célèbre bon mot "Wenn Siemens wüsste was Siemens alles weiß, dann wäre Siemens unschlagbar." (Si Siemens savait tout ce que Siemens sait, Siemens serait imbattable) et la direction de toute entreprise se doit de mettre en place toutes les mesures susceptibles d'assurer le recueil et l'exploitation de telles propositions spontanées. Les auteurs de l'ouvrage et moi-même poursuivons le même but: créer des océans bleus selon une méthode reproductible et fiable mais nos rôles ne se situent pas au même niveau d'abstraction: les auteurs décrivent volontiers le Quoi alors que je suis plus apte, de par mes compétences, à décrire le Comment. De même qu'un conquérant de l'Everest doit maîtriser aussi bien le Quoi (Qu'est-ce que l'Everest ?, où se situe-t-il ?, quels sont les principaux dangers ?) que le Comment (Comment s'y rendre ?, comment prévenir les risques ?), le manager qui désire créer un océan bleu doit maîtriser le Quoi – quel sera le monopole qui apportera les meilleures garanties de succès ? – mais aussi le Comment – comment s'assurer que les propositions qui lui seront soumises contiennent effectivement un potentiel exploitable – et surtout comment exploiter ce potentiel, par exemple, en s'assurant qu'il correspond bien à une demande du marché ? Les prochains billets seront consacrés à la mise en évidence de la complémentarité des diverses approches. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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