Blue ocean strategy 07 limite du marche

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Blue ocean strategy 07 limite du marche

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 3 Septième billet Bonjour, Les auteurs de l'ouvrage ont défini plusieurs domaines dans le monde des océans rouges de la compétition ainsi que leurs contreparties dans le monde monopolistique de l'océan bleu. Le premier domaine examiné concerne les limites du marché, limites actuelles qu'il convient de connaître afin de mieux les outrepasser. Reconstruire les limites du marché J' affiche en bleu les affirmations des auteurs et j'y réponds en noir. Domaine de l'industrie Dans le domaine de l'industrie, l'océan rouge se focalise sur ses rivaux au sein de son industrie alors que l'océan bleu cherche son inspiration dans les industries présentant une alternative aux choix définissant le domaine industriel de référence. Domaine des groupes stratégiques au sein du domaine industriel Dans le domaine des groupes stratégiques, l'océan rouge cherche à développer une position compétitive au sein de son groupe alors que l'océan bleu cherche un champ libre entre les groupes existants au sein du domaine industriel de référence. Domaine des acheteurs Dans le domaine des acheteurs, l'océan rouge vise à mieux servir les acheteurs existants alors que l'océan bleu cherche à redéfinir ces groupes pour dégager un espace libre de concurrence. Domaine de l'offre en produits et services Dans le domaine de l'offre, l'océan rouge cherche à maximiser la valeur de l'offre à l'intérieur des limites de son industrie alors que l'océan bleu cherche à créer une offre complémentaire aux produits et services définissant le domaine industriel de référence. Domaine de l'orientation fonction-émotion Dans le domaine de l'industrie, l'océan rouge cherche à maximiser la performance extraite du ratio fonction-émotion caractéristique de son industrie alors que l'océan bleu va redéfinir le ratio fonction-émotion, par exemple, en inversant le ratio, c'est-à-dire en proposant une expérience purement fonctionnelle là où les océans rouges proposent une expérience hautement émotionnelle, à l'instar des QB Houses au Japon, ou vice-versa. Adaptation au défilement du temps En réponse au défilement du temps, l'océan rouge s'adapte aux contraintes au fur et à mesure de leur apparition alors que l'océan bleu cherche à les précéder, voire à les créer, à l'instar d'Apple. La classification opérée par les auteurs de l'ouvrage peut être simplifiée et réduite à trois domaines. De même, les descriptions comparatives entre les océans rouges et bleus sont certes très intéressantes mais une approche pragmatique orientée sur les procédures à mettre en œuvre pour atteindre les buts présentés par les auteurs me semble utile car complémentaire au travail des auteurs.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 3 PRODUCTION Les domaines de l'industrie et des groupes stratégiques sont unifiés au sein d'un domaine définissant les circonstances de la production. Les analyses à effectuer se concentrent sur 3 niveaux d'abstraction: - Les circonstances de la production (méthodes, encadrement, gestion, etc.) sont-elles optimales au sein de l'entreprise considérée comme un système clos ? - Les circonstances de la production sont-elles optimales au sein de l'entreprise dans un système ouvert englobant les autres entreprises du même secteur de production ? - Les circonstances de la production sont-elles optimales au sein de l'entreprise dans un système ouvert englobant l'entreprise concernée et des entreprises provenant d'autres secteurs de production que celui de référence ? L'exécution de ces 3 itérations montrera que l'entreprise est optimale dans certains secteurs et perfectible dans d'autres secteurs lors de la comparaison des secteurs de l'entreprise entre eux (première itération), lors de la comparaison des secteurs de l'entreprise avec les secteurs des autres entreprises du même domaine (deuxième itération) et lors de la comparaison avec des entreprises d'autres domaines de production (troisième itération). La tâche à accomplir sera d'intégrer les leçons de ces analyses de manière à approcher l'optimum dans tous les secteurs. Il est primordial d'effectuer cette consolidation en tenant compte des règles de la systémique car il est fortement probable que l'optimisation d'un secteur produise des effets collatéraux péjorant la productivité d'autres secteurs. En conséquence, le but à atteindre n'est pas de viser l'optimum de chaque secteur par rapport à lui- même mais de pondérer ces divers optima entre eux pour que l'entreprise, en tant que système global, atteigne son optimum, lequel optimum sera constitué des circonstances suboptimales de chaque secteur formant l'entreprise. PRODUITS ET SERVICES Les domaines de l'offre et de l'orientation fonction – émotion sont unifiés au sein d'un domaine décrivant le résultat de la production, que ce résultat soit un produit ou un service. En fonction des résultats de l'étape Production, l'entreprise examine si les nouvelles circonstances de la production autorisent la création d'un océan bleu à l'intérieur des limites actuelles de l'industrie considérée. Quelle que soit la réponse à l'issue de cette itération, l'entreprise cherche si les espaces libres entre les produits existants sont susceptibles de déboucher sur des océans bleus. Lors de cette phase, il convient de ne pas perdre de vue que des espaces seront systématiquement découverts mais la découverte d'un espace libre ne signifie pas pour autant l'ouverture d'un océan bleu. Aussi longtemps qu'il n'y a pas de demande pour l'espace découvert, il n'y a pas d'océan bleu en perspective. Il est certes possible de créer une nouvelle demande mais celle-ci doit être examinée et estimée en fonction de la valeur ajoutée potentielle qu'elle est susceptible de générer. Une étude d'ergonomie de l'activité permet de rapidement évaluer le potentiel réel de la proposition. Quelles que soient les réponses aux itérations déjà conduites, l'entreprise évalue les conséquences d'un changement du ratio fonction – émotion, de préférence itérativement. Encore une fois, la découverte d'un espace libre ne signifie pas la découverte d'un océan bleu. Ici également, une étude d'ergonomie de l'activité permet d'évaluer le potentiel de la proposition.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 3 ACQUISITION ET EVOLUTION Le domaine des acheteurs est le plus facile à appréhender et le plus complexe à modéliser. L'analyse systémique et l'ergonomie de l'activité sont les outils à privilégier pour l'étude des propositions. Quelle que soit la stratégie choisie, rouge ou bleue, chacune est susceptible de déboucher sur un océan bleu. En cherchant à mieux servir ses acquéreurs actuels (stratégie rouge), on peut aboutir à un océan bleu. De même qu'il est possible de découvrir un espace inoccupé (stratégie bleue) mais dont l'invasion est si facile que l'océan ainsi découvert vire quasiment immédiatement au rouge, par exemple, lorsque l'espace est le résultat d'un Œuf de Colomb, un espace qui est resté invisible mais qui, une fois mis en évidence par son inventeur, apparaît comme tellement trivial à exploiter que chacun s'y précipite séance tenante. Le domaine de l'évolution de la demande sur la durée et les stratégies rouges et bleues d'anticipation ou d'adaptation subséquente étant intimement liées à la nature changeante des réseaux d'acquisition, leur étude est intégrée dans celle des réseaux d'acquisition. Lors de l'étape précédente, une étude ergonomique de l'activité a été effectuée pour chaque produit ou service défini, ces études ergonomiques serviront de base à l'analyse systémique des relations avec les acquéreurs. Pour chaque réseau d'acquéreurs existant, une analyse systémique de ce réseau sera effectuée pour en définir les relations, leurs origines et leurs motivations. Une analyse comparative des motivations de la relation commerciale par rapport aux caractéristiques ergonomiques des produits/services sera effectuée. En fonction du résultat, l'éventualité d'une amélioration du produit sera étudiée, le cas échéant, l'acquéreur sera également impliqué dans l'étude de l'opportunité d'une telle mise à niveau. L'influence de la mise à niveau potentiellement exprimée par cette itération sur les autres réseaux d'acquisition sera examinée. La possibilité d'une fusion, resp. d'une spécialisation des réseaux d'acquisition existants sera examinée. L'éventualité de la création de nouveaux réseaux sera elle aussi analysée. Ces études d'adéquation des produits/services par rapport aux acquéreurs existants et potentiels doivent être conduites de manière pragmatique, aussi rarement que possible à cause de leur coût, et aussi souvent que possible pour mieux coller à l'évolution du marché. L'exploration itérative des réseaux d'acquisition existants et potentiels par rapport à chaque produit existant ou potentiel sous la pression de l'évolution des marchés peut sembler être une tâche titanesque impossible à entreprendre dans un temps raisonnable et le produit cartésien des ensembles en présence semble confirmer cette peur. La principale caractéristique de l'analyse systémique est d'être probabiliste. Par conséquent, dès qu'une branche présente une probabilité de succès trop faible, elle sera élaguée ainsi que tous ses sous-embranchements, réduisant rapidement le nombre d'hypothèses à analyser aux seules présentant un potentiel économique intéressant. Le prochain billet traitera de la vision d'ensemble. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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