Blue ocean strategy 11 lecons black berry

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Blue ocean strategy 11 lecons black berry

  1. 1. Didier BAUDOIS Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Email: d.baudois@sunrise.ch Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 1 / 4 Onzième billet Bonjour, Nous allons examiner les leçons du test d'activité effectué sur les smartphones et publié dans le billet N° 10. Nous étudierons les enseignements que l'on peut tirer des analyses effectuées sur les Bold 9900 et Q10 de BlackBerry. Nous laissons volontairement de côté les smartphones touchscreen Z10 de BlackBerry ainsi que les modèles équivalents iPhone et Windows Phone. La raison de ce choix est que le management de BlackBerry a annoncé avoir développé le smartphone Q10 spécialement pour répondre à la demande de clients existants possesseurs de smartphones BlackBerry à clavier physique et désireux d'acquérir un tel objet. Le plus récent prédécesseur du Q10 se trouve être le Bold 9900 et il semble logique que les caractéristiques du Bold 9900 se retrouvent autant que possible dans son successeur. Pourtant, le Q10 n'a même pas récolté la moitié des points engrangés par le Bold 9900 dans ce test superficiel bien que les fonctions soumises à investigation relèvent toutes de la mission de base d'un smartphone et l'utilisateur est en droit d'attendre qu'elles soient correctement implémentées. La mésaventure du Q10 est typique d'un développement mal géré, que ce soit au niveau des exigences traitées selon la méthode des focus groups sans feedback des utilisateurs finaux, ou que ce soit au niveau du contrôle général qui s'est révélé défaillant, par exemple, lorsque deux masques affichant des informations de même nature, puisées à la même source, font appel à des paradigmes différents pour leur mise en forme. Cela montre de manière éclatante que la direction de projet n'a jamais bénéficié d'une vue d'ensemble suffisamment explicite. L'analyse systémique est un outil qui se révèle particulièrement performant pour la réalisation d'une étude globale, par exemple pour la modélisation du comportement humain, domaine capital lorsqu'il s'agit du développement d'un nouveau produit ou de l'évolution d'un produit existant loué par ses utilisateurs actuels ou dans le cas du développement de logiciels, domaine tout aussi important lorsqu'il s'agit d'obtenir une unité de présentation des fonctions constitutives d'un produit susceptible d'afficher des informations similaires sous plusieurs formes, cette capacité de modularité étant primordiale lorsqu'il s'agit de développer rapidement et sans faute. L'absence de son utilisation dans la réalisation du système d'exploitation 10 de BlackBerry est particulièrement patente puisque les smartphones équipés de ce logiciel affichent des informations similaires sur deux écrans travaillant selon des paradigmes différents. Cet exemple montre que si BlackBerry avait développé son système d'exploitation en suivant les règles systémiques, BlackBerry aurait économisé du temps et de l'argent en ne développant qu'un seul écran appelable depuis chacun des deux menus et les utilisateurs auraient pu bénéficier d'une ergonomie bien supérieure. Faillite à la conduite, faillite à l'analyse des besoins, ce sont là de très mauvais auspices pour une entreprise qui prétend vouloir retrouver un rôle de première importance dans la communication mobile. Nous ne souhaitons pas la mort de ce fabricant de mobiles qui a démontré par le passé être en mesure de construire des appareils d'une qualité objective si grande qu'encore actuellement, ils surclassent de loin leur concurrence. Notre but est plutôt de rendre les utilisateurs attentifs aux conséquences de leurs choix consuméristes. Nous les enjoignons à toujours exiger le meilleur car nous estimons qu'ils le méritent. Naturellement, nul ne saurait être tenu d'agir intelligemment mais nous espérons que les leçons expliquées dans ces pages aideront les consommateurs responsables à mieux orienter leurs choix futurs. En conclusion, la chance de ***, c'est qu'aucun autre fabricant ne fait mieux, l'opportunité qui sourit à ***, c'est que *** peut ainsi très facilement se lancer dans l'ergonomie de l'activité et créer un océan bleu, le risque qui menace ***, c'est qu'un autre fabricant décide de se lancer dans l'ergonomie de l'activité avant ***, coupant ainsi l'herbe sous les pieds de ce dernier. *** remplacez les étoiles par le nom du constructeur de votre choix: Apple, BlackBerry, HTC, Nokia, Samsung, Sony, etc.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 4 Nous avons ci-dessus critiqué l'usage des focus groups dans la détermination des caractéristiques futures des produits en cours de développement. Nous considérons que les focus groups ne sont capables que de donner des réponses inexactes à des questions mal posées. La littérature spécialisée affirme que 80 % des produits dont les caractéristiques ont été déterminées par des focus groups échouent à trouver leur clientèle et sont abandonnés dans les 6 mois suivants leur commercialisation. Le Q10 peut être considéré comme un produit issu d'un focus group car BlackBerry a affirmé l'avoir construit en réponse aux demandes d'utilisateurs qui réclamaient un téléphone mobile avec clavier physique. L'étude du billet N° 10 montre que la principale caractéristique qui rend le Bold 9900 si performant et efficient n'est pas la présence d'un clavier alphanumérique physique mais la présence des 5 boutons dédiés aux fonctions d'appel téléphonique, d'affichage du menu exhaustif, de sélection, de retour en arrière et de fin de communication. Il y a fort à parier que les utilisateurs qui ont réclamé le clavier physique avaient à l'esprit l'ensemble des boutons caractéristiques de ces modèles lorsqu'ils affirmaient vouloir un nouveau BlackBerry à clavier physique. BlackBerry s'en est tenu à ce succédané de focus group pour concevoir le Q10 et a échoué à proposer un outil d'une qualité comparable aux produits précédents. Si BlackBerry avait conduit une étude ergonomique telle que celle que nous avons présenté ici, étude réalisée en moins d'une heure, BlackBerry aurait identifié le besoin des 5 boutons de fonction et serait en mesure de proposer un excellent produit, digne successeur du Bold 9900. De même, un rapide survol de l'offre logicielle a mis en évidence des incohérences graves entre les diverses parties du système d'exploitation. L'analyse systémique que nous avons présentée auparavant a été conçue dans le but spécifique d'aider à maîtriser des systèmes complexes. Nous avons démontré lors de la réalisation de notre travail de diplôme que si un logiciel est réalisé en suivant les paradigmes de la systémique, la réduction de la durée globale de développement est d'environ un tiers. Quant à la réduction des coûts de développement, elle atteint approximativement 50 %. La presse spécialisée a souvent fait mention des difficultés rencontrées par BlackBerry lors du développement du système d'exploitation OS 10 qui équipe le Q10. Si BlackBerry avait travaillé de manière systémique sur ce projet, BlackBerry aurait pu proposer un appareil doté d'une ergonomie bien supérieure, comportant des logiciels sans lacunes et pour un coût inférieur, améliorant notablement le retour sur investissement de l'entreprise. Et en prime, BlackBerry aurait pu effectuer ce développement dans un temps plus bref et en mobilisant une équipe plus petite et plus performante ! N'oublions pas que le fil rouge de ce blog est l'étude de la stratégie océan bleu et constatons que si BlackBerry avait développé un produit réellement conforme aux paradigmes de la systémique et de l'ergonomie de l'activité, BlackBerry aurait créé un océan bleu impossible à envahir par un quelconque autre concurrent. Mais la systémique et l'ergonomie ne sont pas que pour développer de bons smartphones à clavier. Une étude de l'écosystème global BlackBerry à la lumière de la crise NSA/Snowden montre que cette entreprise aurait pu proposer une solution extrêmement sécurisée garantissant une excellente confidentialité des communications à l'usage du monde des affaires. Le paquet d'offre actuel est déjà très bon mais l'étude systémique de ce paquet démontre sans doute possible que BlackBerry n'a pas poussé la réflexion jusqu'à son optimum. Nous en apportons une preuve indirecte par notre analyse de l'ergonomie de l'activité. BlackBerry a failli à identifier ce que recouvrait réellement la demande d'un clavier physique alors que quelques minutes d'observation parallèle avec un touchscreen suffisaient à mettre en évidence le vrai point fort de BlackBerry. Cette évolution potentielle l'aurait amené à présenter une solution réellement performante et à retrouver une position de leader dans ce domaine. Cette offre renouvelée aurait pu être une véritable poule aux œufs d'or, un océan bleu perpétuel impossible à envahir par la concurrence. Les stratégies bleues potentielles sont nombreuses, la plupart sont des océans bleus ordinaires qui n'offrent qu'une protection limitée contre le virage au rouge alors que d'autres, guère moins complexes à mettre en œuvre, sont d'authentiques océans perpétuels qui ne courent aucun risque d'invasion.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 4 Le seul risque réel menaçant ces monopoles est celui de l'envasement ou de l'assèchement, tel que l'a déjà vécu BlackBerry lorsque les smartphones touchscreen ont émergé dès 2007. De tels océans bleus perpétuels portent un nom évocateur: ce sont des Everblue, des océans toujours bleus, des monopoles toujours libres de concurrence, très rémunérateurs et dotés d'une image très positive. BlackBerry aurait pu créer un tel Everblue sur la base des smartphones de génération 10. Cette éventualité existe toujours mais elle sera désormais plus difficile à établir et difficile à défendre face à la concurrence, pour autant, bien évidemment, que BlackBerry désire exploiter un tel monopole ! L'actualité du monde des affaires récente nous apprend que BlackBerry peine à sortir des turbulences et cherche un repreneur. Au vu des potentiels que cette entreprise serait capable de mettre en œuvre, force est de constater que la théorie des océans rouges trouve ici un exemple archétypal de sa justesse. BlackBerry est englué dans une stratégie rouge d'imitation de la concurrence et va précipiter sa perte dans un futur relativement proche, ainsi que le prévoit le modèle rouge. C'est regrettable car BlackBerry propose des produits de grande qualité mais cette conclusion darwinienne est logique: celui qui n'évolue pas ou qui peine à percevoir le sens de l'évolution est condamné à être supplanté par mieux adapté que lui. Le management de BlackBerry a cru que le salut viendrait d'un écosystème d'applications dédiées. Pour ce faire, BlackBerry a créé un outil de développement loué pour sa qualité. BlackBerry a également mis en place une politique d'incitation financière censée motiver les développeurs partenaires. En toute logique, cette stratégie rouge d'imitation de la concurrence a fait long feu, le pool d'applications est resté désespérément petit, les clients de BlackBerry se sont détournés de ses produits et la marque continue à éprouver toutes les peines du monde à attirer de nouveaux clients. Au final, BlackBerry a accumulé des pertes de plusieurs milliards et cherche un repreneur. La faute primordiale de BlackBerry, en conformité avec la théorie des océans bleus, est d'avoir imité ses compétiteurs. En devenant un mouton au milieu du troupeau, BlackBerry a perdu tout intérêt, tant pour ses éventuels futurs clients; pour qui existaient de nombreuses alternatives concurrentes, certaines ouvrant l'accès à des centaines de milliers d'applications; que pour les développeurs qui ne voyaient pas l'intérêt de produire des clones d'applications existantes. Les environnements concurrents abritant ces applications sont nettement plus attractifs, car le pool de clients déjà existant permet de supposer que la réalisation d'applications dédiées à ces environnements sera plus rémunératrice. Le marché a (toujours) raison: en imitant les autres, BlackBerry a perdu tout intérêt: à quoi bon développer des applications pour BlackBerry puisque, de toute façon, il existait pareil ailleurs, parfois même mieux. Donc, rien ne sert de réinventer la roue, autant laisser tomber le maillon faible, le dernier venu qui n'a rien de mieux ou de différent à offrir, en l'occurrence BlackBerry. Si BlackBerry avait réellement voulu retrouver sa place au soleil, BlackBerry aurait dû chercher à devenir une sorte d'ÜberBlackBerry en se rendant unique et indispensable sur un marché hautement rémunérateur. BlackBerry devait se rendre indispensable, non pas en imitant les autres mais en optimisant ses individualités, ses caractéristiques uniques. Le cas échéant, BlackBerry aurait créé une part de marché captive qui n'aurait pu se tourner vers d'autres fournisseurs faute d'y trouver ce qui aurait dû faire le sel de BlackBerry. Cette clientèle aurait, à elle seule, justifié que des développeurs s'y intéressent et créent des applications à sa seule intention. Et comme la clientèle BlackBerry est une clientèle à forte valeur ajoutée, les développeurs auraient été d'autant plus motivés qu'ils auraient pu vendre des applications à prix élevé au lieu de se contenter des applications à 3 francs, 6 sous caractéristiques de la concurrence. Cette stratégie bleue aurait pu démarrer un cercle vertueux renforçant aussi bien l'attrait pour les produits BlackBerry que pour les applications dédiées ou l'intérêt des développeurs eux-mêmes. Selon un article du New York Times du 13 octobre 2013 ( Lien ), près de la moitié des entreprises ayant autorisé le BYOD (Bring Your Own Device, "apportez vos propres appareils") ont fait face à diverses brèches de sécurité sous forme de pertes de données, d'intrusion et autres attaques de virus et chevaux de Troie. Ce même article a mis en évidence la qualité des produits BlackBerry en termes de sécurité et de gestion de l'usage et regretté l'incertitude pénalisant les perspectives futures de cet environnement de travail.
  4. 4. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 4 / 4 Il n'y est pas trop tard pour démarre ce cercle vertueux qui présente un bon potentiel Everblue puisqu'il repose sur des paradigmes différents de ceux d'iOS ou Android. Cependant, les dernières nouvelles concernant BlackBerry donnent à penser que ce fabricant marche activement à sa perte, que ce soit par absence de vision à long terme ou par choix de partenaires incapables de sortir ce joyau de l'ergonomie de l'activité des stratégies rouges. C'est là une bien triste nouvelle, une entreprise fabriquant des produits de très grande qualité va disparaitre ces prochaines semaines pour n'avoir pas voulu considérer l'activité de l'utilisateur final comme moteur de son développement, pour avoir sciemment et volontairement mis en œuvre des stratégies rouges et pour avoir choisi des partenaires incapables de sortir cette entreprise du rouge des pertes financières tout autant que du rouge des stratégies dangereusement foireuses. Il y a une stratégie bleue qui n'attend qu'une décision de BlackBerry pour permettre de relancer la machine et repositionner BlackBerry au sommet de la pyramide des communications mobiles, c'est la recherche de l'excellence des produits, le focus sur l'activité de l'utilisateur final et l'exploitation systémique globale des attentes et besoins des acteurs économiques forts tels que l'industrie et le commerce. Mais il n'y a aucune volonté de poursuivre cet objectif synonyme de parts de marché importantes et fortement rémunératrices. Par conséquent, l'épilogue n'attend que la condoléance de fin. RIP RIM Requiescat In Pace Research In Motion Quoique… A quelque chose, malheur est bon ! Ne serait-ce qu'en nous offrant la possibilité d'étudier en direct la déchéance d'une entreprise qui avait tout pour (re-)devenir grande ! Les prochains billets seront consacrés à la mise en évidence de la complémentarité des diverses approches de la stratégie océan bleu et en quoi ces stratégies sont, resp. ne sont pas adaptées à la création et au maintien d'un Everblue. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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