Blue ocean strategy 11 lecons black berry

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Blue ocean strategy 11 lecons black berry

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 12 Onzième billet ATTENTION ! Le texte original a été rédigé en octobre 2013, toutes les informations et commentaires reflètent la situation du moment. Bonjour, Nous allons examiner les leçons du test d'activité effectué sur les smartphones et publié dans le billet N° 10. Nous étudierons les enseignements que l'on peut tirer des analyses effectuées sur les Bold 9900 et Q10 de BlackBerry. Nous laissons volontairement de côté les smartphones touchscreen Z10 de BlackBerry ainsi que les modèles équivalents iPhone et Windows Phone. La raison de ce choix est que le management de BlackBerry a annoncé avoir développé le smartphone Q10 spécialement pour répondre à la demande de clients existants possesseurs de smartphones BlackBerry à clavier physique et désireux d'acquérir un tel objet. Le plus récent prédécesseur du Q10 se trouve être le Bold 9900 et il semble logique que les caractéristiques du Bold 9900 se retrouvent autant que possible dans son successeur. Pourtant, le Q10 n'a même pas récolté la moitié des points engrangés par le Bold 9900 dans ce test superficiel bien que les fonctions soumises à investigation relèvent toutes de la mission de base d'un smartphone et l'utilisateur est en droit d'attendre qu'elles soient correctement implémentées. La mésaventure du Q10 est typique d'un développement mal géré, que ce soit au niveau des exigences traitées selon la méthode des focus groups sans feedback des utilisateurs finaux, ou que ce soit au niveau du contrôle général qui s'est révélé défaillant, par exemple, lorsque deux masques affichant des informations de même nature, puisées à la même source, font appel à des paradigmes différents pour leur mise en forme. Cela montre de manière éclatante que la direction de projet n'a jamais bénéficié d'une vue d'ensemble suffisamment explicite. L'analyse systémique est un outil qui se révèle particulièrement performant pour la réalisation d'une étude globale, par exemple pour la modélisation du comportement humain, domaine capital lorsqu'il s'agit du développement d'un nouveau produit ou de l'évolution d'un produit existant loué par ses utilisateurs actuels ou dans le cas du développement de logiciels, domaine tout aussi important lorsqu'il s'agit d'obtenir une unité de présentation des fonctions constitutives d'un produit susceptible d'afficher des informations similaires sous plusieurs formes, cette capacité de modularité étant primordiale lorsqu'il s'agit de développer rapidement et sans faute. L'absence de son utilisation dans la réalisation du système d'exploitation 10 de BlackBerry est particulièrement patente puisque les smartphones équipés de ce logiciel affichent des informations similaires sur deux écrans travaillant selon des paradigmes différents. Cet exemple montre que si BlackBerry avait développé son système d'exploitation en suivant les règles systémiques, BlackBerry aurait économisé du temps et de l'argent en ne développant qu'un seul écran appelable depuis chacun des deux menus et les utilisateurs auraient pu bénéficier d'une ergonomie bien supérieure. Faillite à la conduite, faillite à l'analyse des besoins, ce sont là de très mauvais auspices pour une entreprise qui prétend vouloir retrouver un rôle de première importance dans la communication mobile. Je ne souhaite pas la mort de ce fabricant de mobiles qui a démontré par le passé être en mesure de construire des appareils d'une qualité objective si grande qu'encore actuellement, ils surclassent de loin leur concurrence. Mon but est plutôt de rendre les utilisateurs attentifs aux conséquences de leurs choix consuméristes. Je les enjoins à toujours exiger le meilleur car j'estime qu'ils le méritent. Naturellement, nul ne saurait être tenu d'agir intelligemment mais j'espère que les leçons expliquées dans ces pages aideront les consommateurs responsables à mieux orienter leurs choix futurs. En conclusion, la chance de ***, c'est qu'aucun autre fabricant ne fait mieux, l'opportunité qui sourit à ***, c'est que *** peut ainsi très facilement se lancer dans l'ergonomie de l'activité et créer un océan bleu. Le risque qui menace ***, c'est qu'un autre fabricant décide de se lancer dans l'ergonomie de l'activité avant ***, coupant ainsi l'herbe sous les pieds de ce dernier. *** Remplacez les étoiles par le nom du constructeur de votre choix: Apple, BlackBerry, HTC, Nokia, Samsung, Sony, etc.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 12 Les focus groups Ci-dessus, j'ai critiqué l'usage des focus groups dans la détermination des caractéristiques futures des produits en cours de développement. Je considère que les focus groups ne sont capables que de donner des réponses inexactes à des questions mal posées. La littérature spécialisée affirme que 80 % des produits dont les caractéristiques ont été déterminées par des focus groups échouent à trouver leur clientèle et sont abandonnés dans les 6 mois suivants leur commercialisation. Le Q10 peut être considéré comme un produit issu d'un focus group car BlackBerry a affirmé l'avoir construit en réponse aux demandes d'utilisateurs qui réclamaient un téléphone mobile avec clavier physique. L'étude du billet N° 10 montre que la principale caractéristique qui rend le Bold 9900 si performant et efficient n'est pas la présence d'un clavier alphanumérique physique mais la présence des 5 boutons dédiés aux fonctions d'appel téléphonique, d'affichage du menu exhaustif, de sélection, de retour en arrière et de fin de communication. Il y a fort à parier que les utilisateurs qui ont réclamé le clavier physique avaient à l'esprit l'ensemble des boutons caractéristiques de ces modèles lorsqu'ils affirmaient vouloir un nouveau BlackBerry à clavier physique. BlackBerry s'en est tenu à ce succédané de focus group pour concevoir le Q10 et a échoué à proposer un outil d'une qualité comparable aux produits précédents. Si BlackBerry avait conduit une étude ergonomique telle que celle que je vous ai présenté ici, étude réalisée en moins d'une heure, BlackBerry aurait identifié le besoin des 5 boutons de fonction et serait en mesure de proposer un excellent produit, digne successeur du Bold 9900. De même, un rapide survol de l'offre logicielle a mis en évidence des incohérences graves entre les diverses parties du système d'exploitation. Développement logiciel systémique L'analyse systémique que j'ai présentée auparavant a été conçue dans le but spécifique d'aider à maîtriser des systèmes complexes. J'ai démontré lors de la réalisation de mon travail de diplôme que si un logiciel est réalisé en suivant les paradigmes de la systémique, la réduction de la durée globale de développement est d'environ 50 %. Quant à la réduction des coûts de développement, elle atteint approximativement un tiers. La presse spécialisée a souvent fait mention des difficultés rencontrées par BlackBerry lors du développement du système d'exploitation OS 10 qui équipe le Q10. Si BlackBerry avait travaillé de manière systémique sur ce projet, BlackBerry aurait pu proposer un appareil doté d'une ergonomie bien supérieure, comportant des logiciels sans lacunes et pour un coût inférieur, améliorant notablement le retour sur investissement de l'entreprise. Et en prime, BlackBerry aurait pu effectuer ce développement dans un temps plus bref et en mobilisant une équipe plus petite et plus performante ! N'oublions pas que le fil rouge de ce blog est l'étude de la stratégie océan bleu et constatons que si BlackBerry avait développé un produit réellement conforme aux paradigmes de la systémique et de l'ergonomie de l'activité, BlackBerry aurait créé un océan bleu impossible à envahir par un quelconque autre concurrent. Mais la systémique et l'ergonomie ne sont pas que pour développer de bons smartphones à clavier. Une étude de l'écosystème global BlackBerry à la lumière de la crise NSA/Snowden montre que cette entreprise aurait pu proposer une solution extrêmement sécurisée garantissant une excellente confidentialité des communications à l'usage du monde des affaires. Le paquet d'offre actuel est déjà très bon mais l'étude systémique de ce paquet démontre sans doute possible que BlackBerry n'a pas poussé la réflexion jusqu'à son optimum. J'en apporte une preuve indirecte par mon analyse de l'ergonomie de l'activité. BlackBerry a failli à identifier ce que recouvrait réellement la demande d'un clavier physique alors que quelques minutes d'observation parallèle avec un touchscreen suffisaient à mettre en évidence le vrai point fort de BlackBerry. Cette évolution potentielle l'aurait amené à présenter une solution réellement performante et à retrouver une position de leader dans ce domaine. Cette offre renouvelée aurait pu être une véritable poule aux œufs d'or, un océan bleu perpétuel impossible à envahir par la concurrence. Les stratégies bleues potentielles sont nombreuses, la plupart sont des océans bleus ordinaires qui n'offrent qu'une protection limitée contre le virage au rouge alors que d'autres, guère moins complexes à mettre en œuvre, sont d'authentiques océans perpétuels qui ne courent aucun risque d'invasion.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 12 Le seul risque réel menaçant ces monopoles est celui de l'envasement ou de l'assèchement, tel que l'a déjà vécu BlackBerry lorsque les smartphones touchscreen ont émergé dès 2007. De tels océans bleus perpétuels portent un nom évocateur: ce sont des Everblue, des océans toujours bleus, des monopoles toujours libres de concurrence, très rémunérateurs et dotés d'une image très positive. ATTENTION ! Le texte original a été rédigé en octobre 2013, toutes les informations et commentaires reflètent la situation de ce moment du passé. BlackBerry aurait pu créer un tel Everblue sur la base des smartphones de génération 10. Cette éventualité existe toujours mais elle sera désormais plus difficile à établir et difficile à défendre face à la concurrence, pour autant, bien évidemment, que BlackBerry désire exploiter un tel monopole ! ATTENTION ! Le texte original a été rédigé en octobre 2013, toutes les informations et commentaires reflètent la situation de ce moment du passé. L'actualité du monde des affaires récente nous apprend que BlackBerry peine à sortir des turbulences et cherche un repreneur. Au vu des potentiels que cette entreprise serait capable de mettre en œuvre, force est de constater que la théorie des océans rouges trouve ici un exemple archétypal de sa justesse. BlackBerry est englué dans une stratégie rouge d'imitation de la concurrence et va précipiter sa perte dans un futur relativement proche, ainsi que le prévoit le modèle rouge. C'est regrettable car BlackBerry propose des produits de grande qualité mais cette conclusion darwinienne est logique: celui qui n'évolue pas ou qui peine à percevoir le sens de l'évolution est condamné à être supplanté par mieux adapté que lui. Le management de BlackBerry a cru que le salut viendrait d'un écosystème d'applications dédiées. Pour ce faire, BlackBerry a créé un outil de développement loué pour sa qualité. BlackBerry a également mis en place une politique d'incitation financière censée motiver les développeurs partenaires. En toute logique, cette stratégie rouge d'imitation de la concurrence a fait long feu, le pool d'applications est resté désespérément petit, les clients de BlackBerry se sont détournés de ses produits et la marque continue à éprouver toutes les peines du monde à attirer de nouveaux clients. Au final, BlackBerry a accumulé des pertes de plusieurs milliards et cherche un repreneur. ATTENTION ! Le texte original a été rédigé en octobre 2013, toutes les informations et commentaires reflètent la situation de ce moment du passé. La faute primordiale de BlackBerry, en conformité avec la théorie des océans bleus, est d'avoir imité ses compétiteurs. En devenant un mouton au milieu du troupeau, BlackBerry a perdu tout intérêt, tant pour ses éventuels futurs clients pour qui existaient de nombreuses alternatives concurrentes – certaines ouvrant l'accès à des centaines de milliers d'applications – que pour les développeurs qui ne voyaient pas l'intérêt de produire des clones d'applications existantes. Les environnements concurrents abritant ces applications sont nettement plus attractifs, car le pool de clients déjà existant permet de supposer que la réalisation d'applications dédiées à ces environnements sera plus rémunératrice. Le marché a (toujours) raison: en imitant les autres, BlackBerry a perdu tout intérêt: à quoi bon développer des applications pour BlackBerry puisque, de toute façon, il existait pareil ailleurs, parfois même mieux. Donc, rien ne sert de réinventer la roue, autant laisser tomber le maillon faible, le dernier venu qui n'a rien de mieux ou de différent à offrir, en l'occurrence BlackBerry. Si BlackBerry avait réellement voulu retrouver sa place au soleil, BlackBerry aurait dû chercher à devenir une sorte d'ÜberBlackBerry en se rendant unique et indispensable sur un marché hautement rémunérateur. BlackBerry devait se rendre indispensable, non pas en imitant les autres mais en optimisant ses individualités, ses caractéristiques uniques. Le cas échéant, BlackBerry aurait créé une part de marché captive qui n'aurait pu se tourner vers d'autres fournisseurs faute d'y trouver ce qui aurait dû faire le sel de BlackBerry.
  4. 4. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 4 / 12 Cette clientèle aurait, à elle seule, justifié que des développeurs s'y intéressent et créent des applications à sa seule intention. Et comme la clientèle BlackBerry est une clientèle à forte valeur ajoutée, les développeurs auraient été d'autant plus motivés qu'ils auraient pu vendre des applications à prix élevé au lieu de se contenter des applications à 3 francs, 6 sous caractéristiques de la concurrence. Cette stratégie bleue aurait pu démarrer un cercle vertueux renforçant aussi bien l'attrait pour les produits BlackBerry que pour les applications dédiées ou l'intérêt des développeurs eux-mêmes. Selon un article du New York Times du 13 octobre 2013 ( Lien ), près de la moitié des entreprises ayant autorisé le BYOD (Bring Your Own Device, "apportez vos propres appareils") ont fait face à diverses brèches de sécurité sous forme de pertes de données, d'intrusion et autres attaques de virus et chevaux de Troie. Ce même article a mis en évidence la qualité des produits BlackBerry en termes de sécurité et de gestion de l'usage et regretté l'incertitude pénalisant les perspectives futures de cet environnement de travail. Il n'y est pas trop tard pour démarre ce cercle vertueux qui présente un bon potentiel Everblue puisqu'il repose sur des paradigmes différents de ceux d'iOS ou Android. ATTENTION ! Le texte original a été rédigé en octobre 2013, toutes les informations et commentaires reflètent la situation de ce moment du passé. Cependant, les dernières nouvelles concernant BlackBerry donnent à penser que ce fabricant marche activement à sa perte, que ce soit par absence de vision à long terme ou par choix de partenaires incapables de sortir ce joyau de l'ergonomie de l'activité des stratégies rouges. C'est là une bien triste nouvelle, une entreprise fabriquant des produits de très grande qualité va disparaitre ces prochaines semaines pour n'avoir pas voulu considérer l'activité de l'utilisateur final comme moteur de son développement, pour avoir sciemment et volontairement mis en œuvre des stratégies rouges et pour avoir choisi des partenaires incapables de sortir cette entreprise du rouge des pertes financières tout autant que du rouge des stratégies dangereusement foireuses. Il y a une stratégie bleue qui n'attend qu'une décision de BlackBerry pour permettre de relancer la machine et repositionner BlackBerry au sommet de la pyramide des communications mobiles, c'est la recherche de l'excellence des produits, le focus sur l'activité de l'utilisateur final et l'exploitation systémique globale des attentes et besoins des acteurs économiques forts tels que l'industrie et le commerce. Mais il n'y a aucune volonté de poursuivre cet objectif synonyme de parts de marché importantes et fortement rémunératrices. Par conséquent, l'épilogue n'attend que la condoléance de fin. RIP RIM Requiescat In Pace Research In Motion Quoique… A quelque chose, malheur est bon ! Ne serait-ce qu'en nous offrant la possibilité d'étudier en direct la déchéance d'une entreprise qui avait tout pour (re-)devenir grande ! Les prochains billets seront consacrés à la mise en évidence de la complémentarité des diverses approches de la stratégie océan bleu et en quoi ces stratégies sont, resp. ne sont pas adaptées à la création et au maintien d'un Everblue. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.
  5. 5. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 5 / 12 ADDENDUM 25.03.2014 Depuis le billet original, beaucoup de choses ont changé. Thorsten Heins n'est plus PDG de BlackBerry, il a été remplacé par John S. Chen, le 4 Novembre 2013. En raison de son origine culturelle (il est né et a grandi en Allemagne), M. Heins n'a jamais eu la possibilité de gérer correctement BlackBerry. Son principal handicap est lié à son éducation allemande. Comme écrit dans le billet #1 sur la relativité linguistique, la langue détermine le cadre conceptuel. Allemand, français, anglais et le concept de futur Les langues comme l'anglais (ci-après (E) ) ou le français (ma langue maternelle, ci-après, (F) ) connaissent deux temps différents pour parler des actions futures: - Un temps pour le futur proche: I am going to eat a sandwich (E), Je vais manger un sandwich (F). - Un temps pour le futur lointain: I will drink a coffee (E), Je boirai un café (F). Dans ces langues, les gens n'ont pas besoin d'informations supplémentaires pour déterminer l'ordre dans lequel ces tâches seront effectuées. Les personnes parlant anglais (ci-après E-locuteurs) ou français (F- locuteurs) comprennent immédiatement que la personne va d'abord manger, ensuite boire. Depuis leur enfance, ils sont habitués à ces formes de discours et elles entrainent naturellement leur cerveau à penser les actions futures dans l'une ou l'autre forme, futur proche ou futur lointain. Lorsqu'un E-locuteur entend quelqu'un dire I am going to eat a sandwich, I will drink a coffee, il comprend tout de suite ce qui va être effectué en premier. En comparaison, l'allemand n'a qu'un seul temps pour le futur, les deux phrases se traduiront de la même manière: - La première phrase devient: Ich werde ein Sandwich essen. - La deuxième phrase devient: Ich werde Kaffee trinken. Lorsqu'une personne parlant allemand (ci-après D-locuteur) entend quelqu'un dire Ich werde ein Sandwich essen, Ich werde Kaffee trinken; s'il ne dispose d'aucune information supplémentaire, il est définitivement incapable de déterminer ce qui va être fait en premier. À l'opposé de l'anglais ou du français, l'allemand ne connaît qu'un seul futur. Par conséquent, pour les D- locuteurs, le futur est un paquet d'actions à exécuter dans un ordre indéterminé. Cela ne signifie pas qu'il n'y aura pas d'ordre de succession pour l'exécution des tâches, cela signifie que les D-locuteurs ne disposent pas d'un outil pour trier spontanément les tâches. Cette réalité peut être expliquée par analogie avec le daltonisme, les daltoniens ne peuvent pas distinguer le rouge et le vert, lorsqu'on leur présente une pomme rouge et une verte, ils "voient" deux pommes de la même couleur. Lorsqu'on présente un panier de pommes rouges et vertes à des daltoniens et à des personnes à la vision des couleurs normale, le daltonien verra une seule sorte de pommes là où les personnes à la vision normale en verront deux. Les deux réponses sont correctes, le daltonien ne voit qu'un seul type de pommes parce que son handicap ne lui permet pas de voir que les pommes sont rouges et vertes. Sa réponse est donc correcte à l'intérieur de son système de références. Les personnes à la vision normale verront deux sortes de pommes et cette réponse est également correcte à l'intérieur de leur système de référence. C'est exactement la même situation pour les E-ou F-locuteurs par rapport aux D-locuteurs. Chacun perçoit les mêmes actions à accomplir mais seuls les E- et les F-locuteurs pourront instinctivement répartir les tâches entre futur proche ou lointain. Naturellement, contrairement au daltonisme, la compréhension de l'ordre de priorité des tâches à accomplir peut être acquise et un D-locuteur peut apprendre à percevoir les différents types de futur, proche ou lointain, par exemple, en étudiant le français ou l'anglais. Mais, en accord avec le modèle d'apprentissage de Rasmussen, le schéma de compréhension le plus ancien, celui correspondant à la langue maternelle, sera le plus résilient, en particulier en cas de stress ou de crise. Par conséquent, un D-locuteur risque de tomber dans une sorte de "cécité du futur" lorsqu'ils sont en situation de stress ou lorsque leur manque le temps de réfléchir posément aux tâches à accomplir.
  6. 6. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 6 / 12 Modèle ergonomique SRK Le modèle SRK de J. Rasmussen définit trois étapes principales dans l'apprentissage d'une nouvelle tâche: - Lorsque la tâche est rencontrée pour la première fois, elle est segmentée en éléments aussi petits que possible. C'est l'étape [d'acquisition] de la connaissance (K, de l'anglais Knowledge). Le traitement de cet apprentissage est effectué au plus haut niveau de raisonnement, il est aussi très lent et grand consommateur d'énergie parce que chaque partie élémentaire de la tâche doit être analysée et découverte étape par étape. Parce que cet apprentissage doit faire face à une situation inconnue, il est très sujet aux erreurs. - Après un petit nombre d'occurrences, les éléments de base résultant de l'étape K sont regroupés en petits lots. Cette étape est appelée [définition des] règles (R, de l'anglais Rule) parce que chaque lot, formé de petits éléments, compose un ensemble d'instructions qui définit une procédure particulière, c'est-à-dire une règle. Ces règles requièrent un niveau inférieur de cognition, donc un niveau inférieur de consommation d'énergie. Cette étape est moins sujette aux erreurs que l'étape K. - Après un grand nombre d'occurrences, les règles sont fondues dans un automatisme (S, de l'anglais Skill). Par rapport aux connaissances et aux règles qui exigent un effort cognitif lors de leur mise en œuvre, les automatismes sont déclenchées par la reconnaissance d'une situation bien connue et consomment une très petite partie de l'énergie requise par K ou R. Cette étape traitant de situations très bien connues, les erreurs sont rares. Ce qui est enseigné par le modèle ergonomique SRK, c'est que chaque tâche à faire est effectuée en suivant un principe d'optimisation aussi connu sous le nom de principe d'économie parce que le but final de ce modèle est d'investir aussi peu d'énergie que possible pour effectuer une certaine tâche. Il existe une situation de référence qui représente le point crucial du schéma de départ, il s'agit de la première occurrence d'une situation. Le cas échéant, aucune optimisation ne peut avoir eu lieu et la consommation d'énergie est à son apogée. Et pour chaque rencontre ultérieure de la situation, le processus d'optimisation sera au travail. Les trois étapes du modèle SRK ne sont là que pour imager les trois principales étapes du modèle: - Lorsqu'une situation est rencontrée pour la première fois: il n'y a pas d'optimisation possible. Il s'agit de l'étape K. - Lorsqu'une situation est bien connue: le processus d'optimisation a atteint son but. Il s'agit de l'étape S. - Lorsque la situation est quelque part entre ces deux points: le processus d'optimisation est toujours à l'œuvre. Il s'agit de l'étape R. Ce modèle n'est pas seulement valable pour l'apprentissage d'une nouvelle tâche, il est également actif dans toutes les situations qu'une personne rencontre. La personne va effectuer toutes ces tâches avec aussi peu d'énergie que possible en fonction de ce principe d'économie. Mais si l'étape S de ce modèle est très économique, elle nécessite une sorte de période d'immersion pour s'activer, une période qui nécessite peu ou pas de perturbation pour atteindre le point de départ de l'étape S. Chaque fois que les conditions locales permettent l'expression du modèle S, le schéma est mis en œuvre avec une très faible consommation d'énergie. Lorsque les conditions locales ne permettent pas la mise en œuvre du modèle S, le modèle R sera mis en œuvre, toutefois au prix d'une consommation d'énergie plus importante. Et lorsque le modèle R ne peut pas être mis en œuvre, le modèle K sera mis en œuvre, ce qui impliquera la consommation d'énergie la plus élevée. Une conséquence de ce modèle est que lorsqu'une personne doit travailler dans des conditions de stress, la perturbation peut la rendre incapable de fonctionner selon le modèle S. Cette situation va démarrer un cercle vicieux, plus la personne est en situation de stress et moins elle a la possibilité de lancer le modèle qui permet de travailler efficacement. Par conséquent, cela induit un renforcement du stress et de la consommation d'énergie subséquente, conduisant à la fatigue et, éventuellement, au burn-out .
  7. 7. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 7 / 12 La conséquence d'être de culture allemande et soumis au stress de la gestion d'une entreprise passant par des moments difficiles rend un PDG allemand, même s'il est parfaitement bilingue en allemand et en anglais, mal en mesure de gérer efficacement son entreprise. Il faillira sous la pression et reviendra à ses racines. Par conséquent, il sera handicapé dans la gestion du futur. Il aura des difficultés à prioriser les éléments stratégiques parce que, dans sa langue maternelle, il n'existe aucune notion de futur proche et lointain. Je ne veux pas ostraciser cet homme, je le considère plus victime que coupable. Comme le dit le proverbe "La plus belle fille du monde ne peut donner que ce qu'elle a", il n'a jamais été en mesure de faire ce qui était attendu de lui . En effet, une erreur a été faite en le choisissant, mais ceux qui ont commis cette erreur ne peuvent guère être blâmés pour cela parce que ce CEO a eu une brillante carrière avant cette dernière étape. Ce que ces personnes n'ont pas compris, c'est qu'il n'avait auparavant jamais occupé une position où il devait diriger par lui-même. Il a géré des équipes et des départements, donnant des ordres et contrôlant la bonne exécution. Mais il n'a jamais décidé par lui-même. En fait, il était chargé d'appliquer les stratégies décidées au-dessus de lui et tout donne à croire qu'il a rempli ces tâches avec grande compétence. Par conséquent, être à la tête d'une entreprise était un tout nouveau défi pour lui et rien dans son passé ne l'avait préparé à cela. Tout dans sa vie antérieure l'a préparé à être un lieutenant brillant, et c'est ce qu'il a été jusqu'à ce que quelqu'un le nomme capitaine... Le chinois et la notion de temps Contrairement aux langues européennes examinées plus haut, le chinois ignore la notion de temps à travers la conjugaison du verbe. Ces notions de passé, présent ou futur sont extraites du contexte et/ou peuvent être exprimées par l'utilisation d'expressions de temps (hier, aujourd'hui, demain). Quoi qu'il en soit, même l'utilisation de mots spécifiques exprimant la notion de temps est liée au contexte. Par conséquent, la personne de culture chinoise va donner une grande attention à tous les signes possibles donnant accès au contexte temporel émis par le message. Le résultat de cette dépendance au contexte est que le C-locuteur paie une grande attention au contexte, c'est-à-dire à chaque élément d'information verbale ou non-verbale transmis par la communication, à chaque élément de ce qui est appelé la métacommunication, la "communication au sujet de la communication ". Le Four-sides model propose un schéma intéressant à ce sujet. Il précise que tout message transmis possède 4 faces: - L'auto-révélation: Qu'est-ce que l'expéditeur raconte sur lui-même? - La relation: Qu'est-ce que l'expéditeur raconte sur sa façon de traiter avec le récepteur? - Les informations factuelles: Quelle est le sujet de la communication? - L'appel: Quelles sont les attentes de l'expéditeur? Les personnes intéressées par ce sujet peuvent également regarder cette page wiki: http://en.wikipedia.org/wiki/Four-sides_model. Les personnes d'origine culturelle occidentale se concentrent presque exclusivement sur le côté factuel. Les personnes d'origine culturelle chinoise se concentrent plus sur les parties liées aux éléments factuels, relationnels et relevant de l'appel. Ils exercent un très fort contrôle sur le côté auto-révélation car ils doivent éviter tout risque d'être humilié et perdre le respect du récepteur de la communication. Parce qu'ils accordent une grande attention au respect mutuel entre les personnes concernées, ils doivent aussi vivre sous le corollaire de ce fait. Ils sont très sujets aux malentendus, c'est pourquoi ils exercent un si grand contrôle sur le côté auto-révélation. Ces faits sont les deux faces d'une même médaille. La nature évolutive du contexte oblige les C-locuteurs à se concentrer sur le futur proche. Afin de maîtriser la situation, ils sont obligés de suivre attentivement son évolution. Par exemple, lorsqu'il s'agit d'un client, ils doivent porter une grande attention à chaque message, verbal ou non verbal, émis par le client. C'est pourquoi ils sont perçus comme compétents et attentionnés par les gens de culture occidentale.
  8. 8. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 8 / 12 Cette orientation naturelle sur le court terme et la satisfaction du client est une excellente opportunité pour BlackBerry. La société a un besoin évident d'un leader capable de trouver un moyen de sortir de l'ornière. Par chance, John S. Chen vient d'une culture qui valorise fortement ces qualités. Il est donc la bonne personne, au bon endroit, au bon moment. Naturellement, ces avantages viennent avec leurs corollaires, John S. Chen est l'homme parfait pour BlackBerry qui a grand besoin d'une stratégie à court terme pour lutter pour sa survie. Mais quand (ou si ...) BlackBerry sort de cette période de troubles, John S. Chen ne sera plus cette bonne personne au bon endroit, car il est probable, selon les lois systémiques, que sa culture chinoise le rende incapable d'avoir une vision à long terme pour l'entreprise. Si John S. Chen réussit à sauver BlackBerry, il serait cruel et stupide de le remercier et lui souhaiter une bonne continuation. Une excellente solution serait d'embaucher un co-PDG de culture occidentale (français ou anglais ou toute aire culturelle lui permettant de maîtriser le futur lointain) et avec une vision claire pour les 10 prochaines décades. Cette solution consistant à épauler John S. Chen apporterait le meilleur des deux mondes pour l'entreprise: - Grâce à son origine chinoise, John S. Chen serait le chef de la direction axé sur le futur proche. - Grâce à sa culture occidentale, le deuxième co-chef de la direction apporterait une vision à long terme. Tout le monde sait que "Deux capitaines font chavirer le bateau", donc il doit y avoir un primus inter pares et ce leader ne peut être que le chef de la direction pour le futur proche. Ainsi que BlackBerry l'a déjà expérimenté, il n'y a pas de place pour une vision à long terme en cas de troubles. Certaines personnes rétorqueront que BlackBerry avait encore deux co-PDG dans un passé proche. C'est exact, mais l'information réellement importante n'est pas qu'il y avait deux co-PDG, mais qu'ils étaient tous deux de culture occidentale. J'ai déclaré plus haut que deux capitaines font tanguer le bateau, ce qui est particulièrement vrai lorsque les deux personnes partagent le même domaine d'expertise, ce qui est le cas lorsque les deux individus proviennent de la même aire culturelle ! Par conséquent, chaque co-chef de la direction doit avoir des compétences différentes et ils doivent accorder les priorités de ces domaines d'expertise en fonction des besoins et des attentes de l'entreprise concernant sa pérennité. Tous ces faits sont clairement visibles dans l'attitude de John S. Chen, le nouveau PDG de BlackBerry qui a démontré à de nombreuses occasions sa grande attention au contexte Un des exemple le plus frappant est son choix du surnom "Classic" définissant le futur modèle Q20, un smartphone avec clavier physique et "ceinture d'outils" (tool belt, surnom donné par les utilisateurs BlackBerry aux boutons physiques des divers menus). Mon sentiment est que ce nom "Classic" dans la bouche de John S. Chen est un signe de respect pour les clients. Dans tout autre bouche, surtout dans la bouche d'une personne de culture occidentale, ce serait juste un autre buzzword... J'espère sincèrement que je n'ai pas fait une erreur en donnant foi aux les paroles de John S. Chen.
  9. 9. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 9 / 12 Une discussion avec Frank À la suite de la publication de ce qui précède, j'ai eu une discussion très intéressante à ce sujet dans un groupe LinkedIn. Un intervenant, Frank, a contesté certaines de mes idées. Voici un résumé de cette discussion et les leçons que j'en ai tirées. Le point soulevé par Frank est que, bien qu'il reconnaisse l'existence de différences culturelles autour du monde, il doute que ces différences puissent être généralisées au point de devenir des lieux-communs capables de décrire les actions des individus avec une plus ou moins grande fiabilité. Le fait que de nombreux CEO allemands conduisent leurs entreprises avec succès l'amènent à douter de la pertinence de nos commentaires, en particulier le fait que le cerveau serait, pour ainsi dire, "codé en dur" dans sa perception des circonstances en fonction de la langue maternelle. Malgré cela, Frank me rejoint dans la conclusion que TH n'était pas vraiment à sa place à la tête de BlackBerry et il reconnait également à JSC de bonnes aptitudes de management. J'agrée aux remarques de Frank et je précise la nature probabiliste de mes commentaires, c'est-à-dire qu'il existe un schéma général applicable à une majorité d'individus, ce qui entraine le corollaire de l'existence d'une minorité qui divergera plus ou moins fortement de la norme préalablement définie. Je rappelle également avoir déclaré qu'un individu né dans une certaine culture le rendant peu apte à différencier les étapes du futur, puisse malgré tout devenir capable de cette action lorsqu'il dispose du temps et de l'énergie nécessaire mais que ce même individu va perdre pied sitôt que les circonstances se durcissent. D'où ma conclusion que chacun peut être un bon capitaine par beau temps. Hélas, ce n'est pas ce qu'on attend d'un capitaine qui devra être capable de montrer ces aptitudes surtout lorsque le temps se gâte et qu'il est primordial de ramener le navire à bon port malgré la tempête. Je résume mon point de vue: Si votre langue maternelle ne dispose pas des mots nécessaires à l'expression d'une idée, vous n'avez aucun moyen de communiquer cette idée à qui que ce soit. Vous n'avez même pas les moyens nécessaires pour y penser ! J'explicite mon point de vue en citant mon expérience professionnelle en exemple: Je travaille dans la partie alémanique de la Suisse depuis plus d'une décade dans le domaine de l'informatique. Lorsque j'ai débuté dans cet emploi, j'ai souvent provoqué de vives discussions sur la manière de prioriser les tâches, que faire en premier, puis ensuite, et après… Et la réponse des collègues germanophones était de demander à quoi cela rimait de se poser ces questions qui leur étaient incompréhensibles. Il suffisait de faire le travail et tout se passerait bien ! De mon point de vue, cette approche était dangereuse car elle menait au risque de négliger un point important ou de mettre la charrue avant les bœufs. Cette manière de travailler me mettait sous pression et j'avais parfois tendance à croire que les conséquences en seraient dévastatrices. Mais j'ai bien dû reconnaitre que: - Notre équipe travaillait (de mon point de vue: d'une manière affreusement désorganisée) / (de leur point de vue: comme ils en percevaient intuitivement l'ordre naturel des tâches à faire) plutôt bien ! J'en ai conclu: - Il n'y a pas de "bon" ou "mauvais" langage pas plus qu'il n'y a de "bonne" ou "mauvaise" manière de penser (ou "supérieure" ou "inférieure"...) - Il n'y a que des manières appropriées ou inappropriées de faire, de penser ou de s'exprimer à propos de quelque chose. Par conséquent: Si ça marche bien, pourquoi s'en faire ? J'avais ma manière de penser et lorsque j'effectuais une tâche, cela fonctionnait bien. Dès lors, ma manière de faire était bonne. Point final. Et mes collègues germanophones pensaient différemment et travaillaient différemment et ils avaient tout autant de succès dans leur travail. Donc leur manière de faire était également appropriée. Point final. Au final, je constate que nous étions de nombreux collègues francophones à nous plaindre de la manière chaotique dont les collègues germaniques faisaient preuve dans leur travail. Mais je dois également reconnaitre qu'il est fort probable que cette perception soit à ranger au nombre des maladies professionnelles.
  10. 10. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 10 / 12 Étant donné l'importance de l'exactitude dans le travail informatique, nous utilisions tous les outils intellectuels dont nous disposions, y compris et surtout cette capacité de séparer futur proche et lointain. Nos collègues germanophones ne disposant pas de ces outils, ils ne les utilisaient pas mais cela ne les empêchait pas de remplir correctement leurs tâches. Par conséquent, cette différence, même si elle nous irritait parfois, n'était peut-être pas aussi importante que ça Un élément important pour comprendre cette situation est que je travaillais en tant que développeur informatique, de même que tous les collègues avec qui j'avais discuté de ce problème. Or, s'il est un domaine où la clarté de l'expression de la demande est d'une importance vitale, c'est bien celui du développement informatique ! En effet, l'ordre d'exécution d'une procédure est crucial pour garantir la bienfacture de la tâche à informatiser. Par conséquent, le client ou l'informaticien capable de s'exprimer sans ambiguïté dispose d'un avantage conceptuel très important car il sera capable d'aller droit au but beaucoup plus rapidement qu'un collègue ne disposant pas d'un vocabulaire étendu ou d'une syntaxe précise. Ma conclusion est que le point crucial n'est pas cette question de différence culturelle mais la capacité à en prendre avantage. Nous avons travaillé sous les ordres de supérieurs hiérarchiques capables de percevoir cet avantage et réussissant à l'utiliser avec grande efficacité. Cette manière de pratiquer a été d'un grand succès car chacun se savait utilisé au mieux de ses compétences. Cette sorte de spécialisation basée sur les différences culturelles a créé une motivation particulièrement puissante au milieu des personnes impliquées car elle signifiait que nos différences culturelles étaient vue comme des chances et non comme des problèmes. Mais ce ne sont pas tous les chefs qui sont capables d'une telle clairvoyance… Chinoiserie journalistico-biblique Frank cite un article concernant l'HSW. Cet article donne divers exemples basés sur la manière dont les langues chinoises et japonaises traduisent la Genèse de la Bible. À la lecture de cet article, je constate que le journaliste oublie plusieurs points cruciaux: - Il est dangereux de juger la manière dont les autres pensent et parlent sur la base de la manière dont nous pensons et parlons. - Il est préférable d'observer comment ces personnes s'y prennent avec leur manière de penser et parler et constater si cette manière est appropriée par rapport au but à atteindre. Le cas échéant, si tout va bien, c'est que la méthode, aussi étrange qu'elle puisse paraitre, fonctionne et qu'elle est appropriée à son but. Démonstration (élément de décision 1) Supposons que vous soyez un chinois et vous trouvez une Bible. Vous commencez à lire 起初神创造天地 et Google vous le traduit en français "Démarrer tôt Dieu créer construire jour sol ". Quelle sera votre première réaction? Vous apportez le livre à une personne dont vous louez la sagesse et vous lui demandez ce qu'il en pense. (fin de l'élément 1) Note: Le chinois ne connait pas la conjugaison des verbes, ceux-ci sont toujours transcrits à l'infinitif. Une traduction idéogramme à mot d'une bible chinoise donne à peu près "Démarrer tôt Dieu créer construire jour sol ". Ce qui se traduit plus ou moins librement par "Au commencement du début, Dieu a créé le ciel et la terre en les construisant". Même si cette traduction n'est pas identique à celle connue sous nos latitudes, le sens en est cependant très proche. Donc on peut considérer que le but recherché, enseigner la Bible à des Chinois sera atteint. (élément de décision 2) Un culture-contexte est une culture où la transmission de l'information dépend du contexte régnant entre les personnes concernées. Si le contexte n'est pas précisément défini, il existe un risque de défaillance de la transmission. Afin d'éviter ce risque d'échec, un débutant va s'appuyer sur une personne expérimentée pour lui expliquer le contexte. (fin de l'élément 2)
  11. 11. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 11 / 12 (élément de décision 3) Une société dans laquelle les jeunes doivent s'appuyer sur les personnes âgées afin de s'adapter correctement aux règles sociales implicites et explicites va évoluer vers une société pyramidale où les connexions hiérarchiques seront fortes (les anciens étant la référence de fait de tout ordre social, ils seront spontanément enclins à "configurer" cet ordre social de manière à préserver au mieux leurs propres intérêts). Avec le temps, il est possible que cette société va récompenser la soumission aux personnes âgées, par exemple au travers de la religion. (fin de l'élément 3) (élément de décision 4) Quand les gens vivent ensemble dans une société-contexte où la probabilité d'avoir à compter sur quelqu'un d'autre pour comprendre correctement le contexte est élevée, il y a une grande probabilité que les règles sociales vont favoriser la solidarité et d'autres comportements de groupe. Mais la solidarité est un comportement inclusif au sein d'un groupe donné, le corollaire est que la solidarité au sein d'un groupe donné peut conduire à un comportement d'exclusion à l'encontre de ceux qui se trouvent à l'extérieur du groupe. (fin de l'élément 4)  Faites l'addition de ces quatre éléments.  Le résultat est une société au sein de laquelle le débutant se réfère à l'expérimenté pour apprendre et comprendre ce qui est nouveau. Mais rien n'est aussi changeant qu'un contexte social, par conséquent, l'apprentissage sera long. Le confucianisme est une éthique d'origine chinoise recommandant le respect des ancêtres et l'harmonie entre les hommes. Hors de Chine, les Chinois sont connus pour le caractère clanique de leur implantation, que ce soit pour la solidarité qui les unit ou le caractère impénétrable de leurs réseaux pour un non-Chinois.  Cette description ressemble une société semblable à la société chinoise ou japonaise.  Pensez-vous que ce soit un pur hasard ? Science-fiction Supposons qu' un Américain soit abandonné seul sur une planète étrangère et un Chinois sur une autre planète extraterrestre pour une durée d'un an. Lorsque cette année sera écoulée, je parie que l'American se sera mieux adapté à la vie extraterrestre que le Chinois parce que son héritage culturel individualiste lui permettra de mieux faire face au défi d'une telle vie. Supposons que 10 Américains soient abandonnés en un seul groupe sur une planète étrangère et un groupe de 10 Chinois sur une autre planète pour une durée d'un an. À la fin de l'année, je parie que le groupe chinois sera beaucoup plus performant que le groupe américain en raison de leur solidarité. Ce qui est un avantage dans un cas devient un inconvénient dans une autre situation. Lorsqu'un Américain est seul, son individualisme lui permet de ne compter que sur lui et l'aide à faire face à sa solitude. Lorsqu'un groupe d'Américains se retrouve dans une situation similaire, ce même individualisme qui était un avantage auparavant va péjorer la capacité d'intégration du groupe car les réflexes de solidarité peineront à s'exprimer. Un Chinois isolé est handicapé par sa solitude et le fait qu'il ne peut compter sur personne pour l'aider. Par contre, dès que les Chinois peuvent former un groupe, les réflexes de solidarité pourront s'exprimer sans retenue pour le bénéfice de chacun et du groupe. C'est pourquoi je considère que le fait de travailler avec des personnes de milieux culturels différents est une chance, pour autant que ces personnes soient prêtes à prendre et donner le meilleur de chaque culture selon chaque situation rencontrée, ceci pour autant que ces personnes soient conscientes de leur bagage culturel et des contraintes qui en résultent, lesquelles contraintes peuvent être aussi bien des chances que des obstacles.
  12. 12. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 12 / 12 Frank a terminé sa critique en soulevant deux points très importants: - Il a pris pour exemple le mot Schadenfreude (la joie maligne qu'on ressent face au malheur frappant autrui) et a déclaré qu'on n'a pas besoin de connaitre le mot pour ressentir l'émotion, sous-entendant que le sentiment est indépendant de la langue qui peut l'exprimer. - Il a reproché l'extrême manichéisme de mes prises de position. Je reconnais la critique de manichéisme comme étant justifiée. Les phénomènes à observer sont souvent discrets et faiblement discernables par rapport au bruit de fond. J'ai volontairement monté le contraste à son maximum, faisant apparaitre certaines démonstrations comme caricaturales. La réalité n'est naturellement loin d'être aussi "noir ou blanc" que le laissent supposer certains exemples. Elle se situe plus volontiers dans un registre "entre gris clair et gris foncé". L'exemple au sujet de la Schadenfreude m'a fait prendre conscience du malentendu concernant l'HSW. Il semble que le consensus se soit établi autour de cette théorie pour affirmer qu'elle concerne les processus cognitifs liés à la formation d'idées et d'émotions. En fait, l'HSW ne concerne pas la cognition mais la communication. Chacun, dans son esprit, est capable de ressentir n'importe quelle émotion. Par contre, pour exprimer ses émotions, une personne a besoin de mots et de concepts. Si les mots et les concepts existent dans sa langue, la personne sera à même d'exprimer facilement ses émotions. D'autant plus facilement qu'elle sait que son interlocuteur connait et maitrise les mots et concepts utilisés. Pour ce qui est de pensées élaborées telles qu'une stratégie d'entreprise, une personne est-elle capable de rester en permanence dans le domaine des émotions et des pensées non-verbales ou bien le passage à une "conversation avec soi-même" est-il un point obligé ? Et qu'en est-il d'un polyglotte développant une pensée complexe ? Pense-t-il systématiquement dans sa langue maternelle ou bien est-il capable de penser dans une langue étrangère ? Et qu'en est-il en cas de forte charge émotionnelle telle qu'une situation de stress. Je connais les réponses en ce qui concerne ce qui se passe en moi. Mais je n'ai aucune idée de ce qui se passe dans d'autres têtes, entre autre parce que je ne l'ai jamais demandé à qui que ce soit… Didier BAUDOIS Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens

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