Blue ocean strategy 16 everblue automobile

405 vues

Publié le

Publié dans : Formation
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
405
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
3
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Blue ocean strategy 16 everblue automobile

  1. 1. Didier BAUDOIS Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Email: d.baudois@sunrise.ch Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 1 / 3 Seizième billet Bonjour, A la suite du billet précédent, nous examinerons ici quelle stratégie permettrait à un seul constructeur ou à un groupe de constructeur de sortir du marasme de l'océan rouge actuel au profit d'un océan bleu perpétuel, un Everblue. La situation du monde de l'automobile est typique d'un océan rouge: chacun observe le voisin et copie ce que fait l'autre, croyant, le plus souvent à tort, ainsi que le démontrent les résultats de l'observation de ce microcosme, que le voisin a pris de bonnes décisions. Le résultat est lamentable, la qualité globale diminue et la réalisation efficiente de l'activité de référence est péjorée. Alors qu'entre 1950 et 1990, les véhicules présentent un bilan de sûreté relativement favorable, la situation s'est par la suite progressivement dégradée sans qu'aucune justification objective ne parvienne à expliquer cette situation. Nous allons examiner les liens entre les pôles objectifs et subjectifs d'un produit donné et leur influence sur la communication autour de ce produit. Dans une deuxième étape, nous verrons comment intégrer ces résultats dans le développement d'un Everblue adapté au monde automobile. En préambule, nous rappelons que la communication est, étymologiquement parlant, la mise en commun d'une information entre l'émetteur et le récepteur. Communiquer, ce n'est pas émettre un message comme on jette une bouteille à la mer. Communiquer, c'est essentiellement transférer une information entre l'émetteur et le récepteur et s'assurer que le récepteur intègre et appréhende cette information de la manière dont l'émetteur entend que cette information soit comprise. Une communication est réussie dès lors que les deux partenaires ont la même compréhension de l'information considérée. A ce moment, l'information est effectivement commune aux deux partenaires, elle a été communiquée. Les implications engendrées par cette réalité sont multiples: lorsqu'une information est communiquée, elle devient une richesse commune aux partenaires. L'information communiquée devient également un moyen d'action entre les partenaires. Sachant ce que l'autre sait, le partenaire peut influencer l'autre et l'amener à agir en fonction d'intérêts spécifiques à chacun ou en fonction d'intérêts communs. Mais l'information communiquée est surtout un moyen de contrôle; sachant ce que l'autre sait, le partenaire peut prévoir son comportement futur, il peut comprendre les intérêts communs de chaque partenaire de même que les divergences et ces connaissances sont utiles pour agir sur ses intentions et manipuler son comportement. Tout transfert d'information qui ne respecte pas ce protocole n'est pas une communication mais un monologue qui n'offre aucune prise sur le comportement du récepteur. Dans le cadre de la communication autour d'un produit, il semble impossible de faire autre chose que du monologue plus ou moins bien affiné par rapport à sa cible. Cette intuition est fausse car elle néglige les paradigmes systémiques. Si la communication autour du produit repose sur le pôle objectif, l'entreprise maîtrise la communication entre elle et les récipiendaires de ses messages. En effet, le message émis reposant sur l'exploitation d'une information mesurable, l'étalon de mesure agit comme une référence externe qui se charge d'établir la mise en commun de l'information. Par exemple, lorsqu'un constructeur annonce le prix de vente d'un modèle, le système monétaire agit comme point de comparaison entre ce modèle et tous les autres modèles existant sur le marché. De ce fait, le constructeur est à même de contrôler le client par le biais de cette information objective. Le client n'a pas d'autre choix que d'accepter la lecture de l'information faite par le constructeur à moins de remettre en cause le fonctionnement du système monétaire, garant de la référence. Dans le cas des tests de smartphones, (voir billet N° 10), le référentiel externe est le système numéral. En comptant les manipulations ou en comptant leur durée, nous attribuons le rôle de référence à la suite des nombres entiers et nous lions ces nombres à une qualité de prestation. Plus le nombre de manipulations est élevé et plus la prestation est médiocre, voire mauvaise. La personne qui souhaite remettre en cause notre
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 3 test, c’est-à-dire notre système de relation entre le nombre de manipulations et la qualité qui en découle ne peut le faire qu'en rejetant l'échelle de valeur existant entre le nombre de manipulation et l'efficience qui définit l'économie de moyens assignés à la réalisation d'une tâche donnée. Si cette personne souhaite rester dans le cadre de notre référence, elle doit arbitrairement attribuer une meilleure note à des nombres sortis de leur contexte: par exemple, 5 manipulations valent mieux que 3. Ce faisant, elle rejette toute la logique qui détermine la qualité du système de numérotation utilisé et perd, de ce fait, toute crédibilité. Si cette personne propose une autre référence, son travail sortira ipso facto du cadre de notre travail et les résultats ne seront plus comparables. Si la communication autour du produit repose sur un des pôles subjectifs, l'entreprise n'a aucune maîtrise de l'information. Il n'existe aucune référence externe susceptible de jouer le rôle de juge ultime. Par conséquent, le récipiendaire est libre d'accepter ou de rejeter l'information diffusée par l'entreprise. Une telle réalité est démontrée chaque fois qu'une entreprise, malgré une campagne publicitaire unanimement reconnue comme étant bien conçue, échoue à transformer cette campagne en résultats probants. Si l'entreprise tente de mélanger arguments objectifs et subjectifs dans une même communication, la décision ne se fera pas au prorata des types d'arguments mais selon le ressenti du récipiendaire. S'il a le sentiment que les arguments objectifs surpassent les arguments subjectifs, il va se sentir lié par l'objectivité et l'entreprise pourra gérer la communication à sa guise. Dans le cas contraire, c'est le récipiendaire qui choisira sa réponse. Il n'est pas possible de définir une proportion entre objectivité et subjectivité ni même une quelconque règle empirique à cause de la nature constructiviste de la relation. Un dernier caveat: quelle que soit la proportion d'objectivité dans la communication, de par la présence de subjectivité dans le mélange, le récipiendaire sera en mesure de choisir son ressenti. S'il choisit d'être lié par l'objectivité, ce lien durera ce que durent les roses, c'est-à-dire que sitôt qu'un quelconque élément de la communication déplaira au récipiendaire, que l'élément soit objectif ou subjectif, le récipiendaire pourra briser le lien et considérer que toute la communication est subjective et qu'il est en droit d'y prendre ce que bon lui semble et l'entreprise perdra toute maitrise de la communication. A supposer qu'un constructeur décide de monter en gamme et base la communication sur les pôles subjectifs, l'entreprise n'aura jamais la maîtrise de la communication. Le client pourra choisir s'il décide d'accorder foi aux prétentions de l'entreprise ou non. S'il accepte les propositions implicites et explicites de la communication, l'entreprise a une chance de remporter son défi. Sinon, la montée en gamme est vouée à l'échec et il y a fort à parier que plus l'entreprise insistera pour convaincre le public de lui faire confiance lors de cette montée en gamme et plus le public sera rétif et se cabrera pour rejeter les nouveaux produits. Si la communication autour de cette montée en gamme est centrée sur le pôle objectif, le client n'a d'autre possibilité que d'accepter et d'agir en fonction des injonctions de la communication. S'il rejette ces injonctions, il sera contraint de rejeter le cadre logique du référentiel choisi par l'entreprise. Il se discréditera lui-même, validant implicitement la nouvelle réalité imposée par le constructeur. Un constat émerge de ce paysage: la communication autour des voitures s'est progressivement orientée vers les pôles subjectifs au sein desquels l'entreprise ne possède pas la maîtrise de la communication. Les constructeurs automobiles ont progressivement perdu le contrôle de leur destin. Ils se sont associés pour produire des voitures issues de plateformes communes, présentant de ce fait une identité commune, laquelle identité profite systémiquement, systématiquement, au partenaire produisant le plus grand nombre de véhicules. L'affadissement progressif des différences entre constructeurs a provoqué l'affaiblissement de l'attachement subjectif, émotionnel au produit, conduisant au constat évoqué dans l'étude consumériste de l'ADAC: les possesseurs de voitures de plus de 50 ans restent fidèles à la marque de leur choix car ils ont grandi dans un monde où chaque constructeur avait un profil bien établi. Les possesseurs de moins de 30 ans n'ont aucune notion d'attachement à un constructeur donné, ils choisissent le véhicule qui correspond le mieux à leurs besoins au moment où ils décident d'en acquérir un. Cette volatilité croissante de la clientèle, loin de faciliter la vie des constructeurs, dégrade leurs conditions d'existence car ils ne peuvent plus s'appuyer sur un coussin d'inconditionnels. Mais cette nouvelle réalité étant la conséquence directe des décisions managériales prises durant les deux dernières décennies, il n'y a pas lieu
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 3 de s'apitoyer sur le sort de ces constructeurs. Cette situation étant l'effet direct de leurs choix, ils avaient certainement décidé en connaissance de cause d'orienter ainsi le destin de leurs entreprises. Un Everblue pour le monde automobile Un Everblue présente la caractéristique de n'accepter qu'un seul propriétaire. Il s'agit donc d'un océan bleu perpétuel pour autant que le propriétaire l'entretienne avec soin. Mal géré, un Everblue ne rougit pas, il s'assèche et cesse d'intéresser qui que ce soit. L'Everblue doit toujours être basé sur une communication objective, dans le cas contraire, il reste un océan bleu ordinaire susceptible d'invasion et virage au rouge. A priori, aucun constructeur ne peut être exclu de l'exploitation de l'Everblue. La seule contrainte systémique à prendre en compte lors de la création de l'Everblue est l'obligation de passer d'une communication subjective à une communication objective. Le passage à une communication objective implique la redéfinition des priorités en accord avec les exigences de l'activité de référence, c'est-à-dire l'abandon d'un développement centré sur la protection au profit d'un développement centré sur la sûreté. Quelle que soit la taille d'un constructeur ou d'un groupe de constructeurs, il n'existe aucune restriction susceptible de péjorer le changement de stratégie. Un grand groupe tel que Volkswagen ou Toyota pourrait être avantagé par sa capacité à mobiliser rapidement un grand nombre d'ingénieurs et à dédier des moyens financiers importants. Mais les circonstances systémiques nous enseignent qu'un tel grand groupe pourrait également être handicapé par une chaîne de management exagérément longue et complexe. La rapidité d'action est un facteur de succès crucial à cause de l'importance de la communication dans l'implémentation de l'Everblue. Le changement d'orientation et l'établissement de la nouvelle image Everblue doivent être pérennisés avant que les autres constructeurs n'en copient le travail. La mission d'entretien de l'Everblue consistera par la suite à toujours rappeler le statut de précurseur du constructeur concerné et à donner des concurrents l'image d'une équipe de copieurs incapables de dépasser l'inventeur. D'un point de vue technique, le changement est aisé puisque les moyens à mettre en œuvre sont tous connus depuis longtemps, mais c'est précisément cette facilité au changement qui est source de risque puisqu'elle implique également une grande facilité de copie de la part des concurrents. La principale qualité de cet Everblue pour l'automobile est qu'il autorise le constructeur qui se lancerait dans l'aventure à accroître le prix de vente de 10 à 15% par rapport aux modèles similaires non-Everblue. Les techniques de construction étant identiques, les coûts de fabrication sont similaires mais la marge bénéficiaire est nettement plus importante pour les produits Everblue. Il y a par contre une différence fondamentale entre le cas d'un éventuel Everblue centré sur les produits BlackBerry évoqué dans les billets précédents et cet éventuel Everblue centré sur la voiture: - Dans le cas de BlackBerry, il y a une demande explicite et importante pour des smartphones performants et efficients dotés de claviers physiques de la part d'une clientèle exigeante et capable de payer un prix élevé pour un produit répondant à ses attentes et besoins, lesquelles performances sont objectivement démontrables selon divers tests ergonomiques. - Dans le cas de la voiture, il n'existe, à notre connaissance, aucune demande explicite ou implicite pour une réelle sûreté basée sur une approche centrée sur la sécurité défensive étendue illustrée par le paradigme "Le seul accident qui ne laisse aucune séquelle est celui qui a été évité". Le prochain billet retourne dans l'examen des outils océan bleu. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

×