Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy
Ingénieur en génie logiciel HES
Chemin de l'Ouche-Dessus 54
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Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy
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HYSTÉRÉSIS
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Blue ocean strategy 21 changement entreprise

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 6 Vingt-et-unième billet Bonjour, Dans ce billet et les suivants, nous examinerons le changement dans l'entreprise, condition sine qua non de l'introduction d'un océan bleu, et les obstacles qu'une entreprise désireuse de mettre en place un tel océan bleu risque d'affronter. Les auteurs de l'ouvrage ont défini quatre types d'obstacles. Ces obstacles peuvent être d'ordre cognitif, politique, motivationnel ou concerner les ressources nécessaires.  L'obstacle cognitif est représentatif d'une organisation figée dans le statu quo ante.  L'obstacle politique décrit la situation d'un changement bloqué par une opposition de puissants groupes d'intérêts.  L'obstacle motivationnel consiste en une équipe démotivée ou apathique.  L'obstacle des ressources décrit l'entreprise devant affronter un manque de ressources nécessaires au succès du projet, que le défaut de ressource soit matériel ou humain. Pour notre part, je ne reconnais que deux domaines: - Les obstacles sociaux qui couvrent les obstacles cognitifs, politiques et motivationnels. - Les obstacles de ressources. Les thèmes décrits ci-après sont très vastes, les informations qui seront fournies ci-dessous sont toutes exactes mais leur présentation est fortement condensée. Les obstacles de ressources sont évidents aussi bien dans leur définition, dans leurs effets que dans les remèdes servant à les résoudre. De plus, l'ouvrage traite ces sujets de manière particulièrement convaincante. Je laisse de côté les questions liés aux pénuries matérielles et traiterai uniquement des pénuries en ressources humaines, en particulier dans le monde informatique. Dans le cadre de mon travail de diplôme, j'ai démontré la possibilité de réduire le nombre de personnes membres d'une équipe de développement d'un logiciel d'environ un quart, la réduction étant fortement liée à la taille du projet, plus le projet est important et plus la réduction potentielle est grande. La durée de développement est également réduite d'un tiers alors que les coûts sont réduits d'un facteur pouvant atteindre 50%, ici également, la réduction de durée et de coût est directement proportionnelle à la dimension du projet. Malgré ces excellents résultats, je refuse de présenter cette solution comme une panacée car elle implique de nombreux ajustements dans la taille des équipes de développement et l'encadrement hiérarchique. Elle impose le développement de procédures et de méthodes adaptées aux nouveaux paradigmes ainsi que la reconversion professionnelle de nombreux spécialistes à cause de la redistribution des rôles nécessaire au succès de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie systémique. Il n'existe aucun moyen de circonvenir à ces bouleversements car seule la modification du cadre systémique est à même de garantir le succès de l'entreprise.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 6 En ce qui concerne les obstacles sociaux, il en est un que nous examinerons en priorité: l'obstacle motivationnel. Contrairement à l'immense majorité des consultants, je considère la motivation comme un danger susceptible de miner même le projet le mieux planifié. S'appuyer sur la motivation pour mener à bien quelque entreprise que ce soit revient, selon moi, à s'engager de nuit, à reculons et les yeux bandés dans un champ de mines. Il n'y a rien de plus traître que la motivation et cette émotion doit être jugulée de la manière la plus stricte. L'émotion échappe à toute supervision, elle fluctue sans avertissement et les facteurs la régissant sont pour la plupart hors de contrôle des collègues ou de la hiérarchie. Elle est extrêmement sensible aux non-dits et aux malentendus. Je lui préfère de très loin la soumission librement consentie qui est facile à gérer, dont les conditions d'expression sont aisément contrôlables et dont les résultats sont garantis. De plus, la soumission librement consentie dans le cadre d'un processus qualité permet d'obtenir des résultats d'une très grande constance. Ne subsistent que deux obstacles: les obstacles cognitifs et les obstacles politiques qui sont en fait les deux facettes d'une même origine, l'obstacle cognitif apparaît lorsque le focus est placé sur un individu, l'obstacle politique apparaît lorsque le focus est placé sur le groupe social. Les forces sociales agissant sur ces obstacles sont: - L'hystérésis est un décalage temporel entre la cause et l'effet. - L'homéostasie désigne les mécanismes d'autorégulation, par exemple, la faculté présentée par un système de revenir à l'état normal lorsque cesse la contrainte qui tend à le modifier. Dans le corps humain, la transpiration est un mécanisme d'autorégulation qui sert à maintenir constante la température du corps malgré la chaleur. Le frisson agit de même en cas de froid. Dans le cadre d'une entreprise, l'homéostasie se manifeste, par exemple, lorsque les RH cherchent à combattre l'absentéisme par diverses enquêtes de suivi de l'employé absent. Par exemple, en cas de maladie prolongée, les RH recommandent au supérieur de prendre régulièrement des nouvelles de l'employé selon un mode formel avec compte-rendu des discussions. Il en va de même lorsqu'un nombre d'absences supérieur à une valeur arbitraire entraîne une enquête de suivi médical. La réponse homéostatique est une adaptation du comportement de l'employé sous forme de présentéisme. La présence de l'employé à son poste de travail empêche la mise en œuvre des diverses enquêtes de suivi de l'absentéisme, mais les circonstances qui auraient généré un absentéisme ne sont pas pour autant éliminées et la productivité de l'employé souffre autant en situation de présentéisme qu'en cas d'absentéisme. L'absence de prise en compte de l'homéostasie n'a pas résolu le problème de la diminution de la productivité constatée lors de l'absentéisme. Dans un tel cas, le changement implémenté est centré sur la lutte contre les conséquences de l'absentéisme. La réponse attendue du système sera de mettre en place des mécanismes adaptatifs qui viseront à préserver le statu quo ante, c'est-à-dire soit à maintenir l'absentéisme, soit à le remplacer par un mécanisme équivalent, le présentéisme. Il serait préférable de mettre en œuvre un système qui étudie et adresse les causes de l'absentéisme pour induire une homéostasie qui vise à réduire l'impact de ce phénomène sur la productivité. - L'effet de seuil décrit l'absence de réaction du système face au changement aussi longtemps que la force exercée par le changement reste inférieure à une certaine valeur. - La loyauté décrit l'engagement implicite ou explicite, en principe mutuel mais qui peut aussi être unilatéral, qui unit deux ou plusieurs personnes et qui les pousse à modifier leur attitude en fonction des attitudes des personnes avec lesquelles elles ont lié leur destin.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 6 HYSTÉRÉSIS La manifestation la plus notable de l'hystérésis d'un système face à un changement tel qu'usuellement engagé est le décalage entre l'instant où un changement commence à être appliqué sur le système social qu'est l'entreprise et l'instant où les premiers signes de changement commencent à être visibles. Tout responsable sait qu'il est nécessaire de patienter avant de voir les effets du changement. Mais l'hystérésis se manifeste avec une égale influence à l'autre extrémité du changement. Si le responsable cesse d'appliquer la force du changement sur l'entreprise sitôt qu'il estime le changement correctement implémenté, il prend le risque de voir le changement partiellement implémenté dans les éléments traités en dernier. C'est pourquoi il est crucial de poursuivre l'effort de changement bien au-delà de ce qui semble intuitivement nécessaire pour garantir l'imprégnation correcte du changement dans toute l'entreprise. HOMÉOSTASIE La manifestation la plus notable d'une homéostasie centrée sur le statu quo ante est le gel du changement et la rechute partielle ou totale dans la situation ante-changement lorsque le changement ne rencontre pas l'approbation et l'acceptation par les employés. Le remède consiste à modifier l'homéostasie basée sur le statu quo ante de manière à provoquer l'apparition d'une homéostasie basée sur le changement. Cette nouvelle homéostasie peut être créée, par exemple, en développant une communication honnête et sincère autour du changement ainsi qu'en impliquant tous les acteurs du changement dans la recherche des circonstances optimales à l'implémentation fructueuse du changement. Il est, par exemple, judicieux de jouer sur les degrés de liberté accordés aux personnes impliquées, le renforcement d'une contrainte étant compensé par une plus grande liberté d'organisation sur une autre contrainte. EFFET DE SEUIL L'effet de seuil est certainement, de tous les obstacles, celui qui est le mieux compris et maitrisé. Son remède est également bien connu: il faut investir une énergie importante dès le début du changement pour s'assurer de bien franchir le seuil. LOYAUTÉ La loyauté est un ciment qui renforce les positions et les forces politiques à l'œuvre au sein de l'entreprise. Ces positions et les alliances qui s'y réfèrent peuvent être temporaires ou durables, la résistance à la rupture est également très variable et échappe à toute modélisation. ACTION CONJOINTE Nous examinerons ci-dessous les diverses manifestations que peuvent provoquer les actions conjointes de ces obstacles. Un des premiers problèmes auxquels sont soumis les responsables du changement dans les grandes entreprises est de définir si le changement doit être introduit par étapes ou en coup de feu. L'intuition recommande de procéder par étapes; cela permet, semble-t-il, de mieux observer les effets du changement et donne la possibilité de l'interrompre en cas de dérive. Hélas, cette intuition est dramatiquement dangereuse, que le changement soit séquencé dans le temps, avec une mise en place progressive des changements, ou dans l'espace, en implémentant le changement un département après l'autre.
  4. 4. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 4 / 6 Un changement temporellement séquencé verra l'entreprise accepter le changement par petites étapes, ce qui donnera à l'homéostasie de se manifester sous la forme d'un reliquat des anciennes procédures – dont on voulait se débarrasser – au sein des nouveaux paradigmes voulus par le changement. Au bout du compte, les anciennes procédures laisseront des scories nuisibles dans les nouvelles procédures, aboutissant à un changement partiel incapable de déployer la pleine puissance de ses promesses. Un changement spatialement séquencé est tout aussi dangereux. Lorsque le changement est introduit dans le département initial, celui-ci doit composer avec les anciennes procédures encore en cours dans les autres départements. Par conséquent, le changement ne pourra que partiellement être implémenté. Il en ira de même dans chaque autre département: lors de la mise en place du changement, chacun devra à son tour composer avec les départements n'ayant pas encore implémenté le changement et ceux ayant déjà partiellement implémenté le changement à des degrés divers. Le changement ne pourra jamais être totalement implémenté. La seule manière d'implémenter efficacement un changement est celle qui semble présenter le maximum de risque, lorsqu'il s'agit de basculer d'un environnement dans l'autre durant l'espace d'une nuit. Naturellement, il est possible de préparer la mise en place du changement en multipliant les séances d'instruction et les apprentissages. Comme au théâtre, il est primordial d'effectuer autant de répétitions que nécessaire, c'est la seule garantie que tout le monde soit prêt le jour de la première. Les auteurs de l'ouvrage mentionnent les obstacles politiques comme constituant un risque trop souvent sous-estimé mais ils ne mentionnent pas le mode d'action de ce risque réel. En particulier, ils ne mentionnent pas comment se crée un consensus pour le changement au sein d'un groupe social. Un lieu commun est de croire qu'il suffit de réunir autour de soi une majorité simple, légèrement au- dessus de 50%, pour vaincre les résistances et forcer le changement. La réalité est autre: il faut parvenir à réunir près de 80% des personnes impliquées autour du changement pour atteindre le point de bascule ! La démonstration de cette situation est simple et fait appel aux caractéristiques du lobbying. La plupart des décisions ne s'imposent pas durant un grand raout sur la place de foire mais lors de discussions informelles en petits groupes de moins de 8 personnes, par exemple, autour de la machine à café. Si nous examinons les interactions qui ont lieu au sein de tels petits groupes, nous pouvons modéliser les effets des différents pourcentages: 50% 50% représente la situation de deux personnes tenant chacune pour un camp différent, un opposant au changement face à un supporter de celui-ci. La situation est indécidable et, par conséquent, bloquée. 66% 66% semble être une position de force puisqu'elle se joue à deux contre un. Pourtant, cette position est la plus fragile qui soit ! En effet, vu à travers les yeux d'une des deux personnes formant la majorité, cette situation génère le conflit de loyauté le plus fort de toutes les configurations possibles car la personne concernée voit face à elle un opposant et un promoteur du changement et elle sait qu'il lui suffit de changer de camp pour inverser le rapport de force. De même, le minoritaire sait qu'il lui suffit de renverser l'opinion d'un seul de ses deux détracteurs pour inverser les forces en présence et remporter la bataille.
  5. 5. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 5 / 6 75% 75% est également une situation fragile mais qui ne génère pas de conflit de loyauté aussi fort qu'à 66%. Cette situation se joue à trois contre un. Du point de vue majoritaire, la situation semble forte car la personne se voit flanquée de deux supporters face à un adversaire. Du point de vue minoritaire, la situation est loin d'être désespérée: il suffit au minoritaire de retourner un seul de ses opposants pour basculer le rapport de force à deux contre deux, soit 50%... 80% 80% représente le critère minimal pour assurer la victoire. Cette situation se joue à quatre contre un et le minoritaire est en position de grande faiblesse car, même s'il réussit à convaincre un opposant, la situation reste défavorable à trois contre deux. Et celui qui est le maillon faible du groupe majoritaire est également conscient de cette fragilité, changer de camp ne modifie pas fondamentalement le rapport de force: les minoritaires resteront minoritaires après son changement de camp. Le sentiment subséquent de se savoir quitter le camp majoritaire, c'est-à-dire gagnant, pour rejoindre un camp qui est et restera perdant dissuade fortement le mouvement. De tous ces nombres, un attire immédiatement l'attention: 80% Même si le raisonnement qui se cache derrière ce nombre est crucial, il est important de noter que ce nombre ne décrit que le niveau minimal pour garantir le succès, ce nombre est rien de plus qu'un nombre-clé, lorsque ce pourcentage est atteint, la situation est quasiment sous contrôle. À mon humble avis, 66% est le nombre qui doit attirer l'attention de tout responsable parce que 66% est le nombre-bascule; le nombre de tous les dangers! À 66%, un argument bien ciblé peut changer la donne en quelques heures et vous servir la victoire sur un plateau ou vous plonger dans la défaite! À 50%, la situation est indécise et équilibrée, il n'y a, par conséquent, pas de risque à craindre car les deux parties ont le même poids. À 75%, l'impulsion est donnée et le changement peut soit réussir – si l'impulsion se maintient et atteint 80% – soit retomber à 50%, la position d'indécision stable. Mais 66% est la situation la plus instable. C'est le nombre de tous les conflits: conflits de loyauté, conflits d'arguments, conflits intellectuels et ainsi de suite. Ce nombre désigne la zone de tous les dangers, c'est pourquoi elle doit être maitrisée et traversée au plus vite. Les pourcentages et la description des différentes situations sont pas une coïncidence. Le bavardage peut se produire entre groupes de toute taille, mais les véritables discussions sont très dépendantes du contexte parce que personne ne veut être le perdant du match. Par conséquent, lorsque la situation est indécise, les gens peuvent rapidement faire leur propre opinion, mais ils ne vont pas l'afficher sans avoir pris la température des groupes en présence. La meilleure stratégie est de favoriser le dialogue en face-à-face. Lorsque l'opinion gagnante émergera, celui qui a misé sur le mauvais cheval ne perdra la face que devant une seule personne. Avec le temps, la situation va se décanter, les gens vont s'agglomérer en fonction de leurs intérêts, d'abord en groupes de deux, puis de trois, quatre, et ainsi de suite. Un éthologue pourra même estimer l'évolution de la situation rien qu'en observant la manière dont les groupes se font et se défont devant la machine à café.
  6. 6. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 6 / 6 Je rejoins les auteurs de l'ouvrage dans leurs considérations stratégiques: il est primordial de s'assurer la fidélité des moteurs d'opinion et il est crucial que ceux-ci jouent de concert pour gagner les faveurs du ventre mou et le rallier à la cause du changement et rapidement isoler les opposants les plus puissants. La vitesse d'exécution est un paramètre-clé car il faut être en mesure de s'assurer un soutien à quatre contre un ! Le prochain billet examinera les processus du changement. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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