Blue ocean strategy 22 processus equitable

385 vues

Publié le

Publié dans : Formation
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
385
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
2
Actions
Partages
0
Téléchargements
2
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Blue ocean strategy 22 processus equitable

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Email: d.baudois@sunrise.ch Page 1 / 4 Vingt-deuxième billet Bonjour, Dans ce billet et les suivants, nous examinerons les processus du changement. PROCESSUS ÉQUITABLE ET COMPORTEMENT Les auteurs exposent comment un processus équitable affecte l'attitude et le comportement des personnes impliquées. Ils décrivent comment la formulation de la stratégie de changement qui définit clairement le but à atteindre génère la confiance dans la stratégie décidée et l'engagement à réussir le changement. Cet engagement entraine une attitude de coopération volontaire qui garantit le succès de la stratégie. Ce cercle vertueux repose sur la compréhension de l'importance de la mise en œuvre d'un processus équitable, reflet de la justice procédurale qui établit que les individus acceptent de se soumettre à un système légal s'ils ont le sentiment que celui-ci prend en compte aussi bien la qualité du résultat que la manière d'obtenir ce résultat. Une image valant mille mots: les individus estiment que le chemin est aussi important que le but et que la fin ne saurait justifier n'importe quel moyen. Si le processus engagé n'est pas équitable, les auteurs mettent en garde contre les conséquences d'un tel choix. La violation de l'équité déclenchera une indignation intellectuelle et émotionnelle qui conduira à la perte de confiance et au ressentiment. Ce qui, à terme, peut mener au rejet de la stratégie. LES TROIS "E" DU PROCESSUS EQUITABLE Les auteurs de l'ouvrage ont retenu trois éléments qui caractérisent un processus équitable: - L'engagement, la démonstration que chacun est impliqué dans les décisions stratégiques qui le concernent, par exemple, en donnant à chacun la possibilité d'exprimer son opinion, le cas échéant de réfuter les idées et les hypothèses des autres intervenants. L'engagement communique le respect de la hiérarchie pour les individus et leurs idées. L'encouragement de la critique constructive, y compris par la réfutation, aiguise l'esprit et construit une meilleure sagesse collective. L'engagement induit de meilleures décisions stratégiques et une plus grande implication des exécutants lors de la réalisation de ces décisions. - L'explication, la démonstration que la décision prise l'a été en tenant compte des opinions de chacun et qu'elle va dans le sens des intérêts de l'entreprise. Certes, il n'est pratiquement jamais possible de contenter tout le monde mais si les explications sont claires et bien motivées, les personnes concernées accepteront de voir leur opinion minorisée ou rejetée. Lorsque les explications sont dûment légitimées, même les perdants continuent à accorder leur confiance à leur hiérarchie. Les explications constituent également une boucle de rétroaction très puissante qui favorise l'appropriation du nouvel environnement de travail - L'encadrement, la démonstration que, dès le coup d'envoi de la nouvelle stratégie, la direction de l'entreprise établit de manière univoque les nouvelles règles du jeu. Même si les exigences sont élevées, les employés attendent de leur hiérarchie une définition claire des standards selon lesquels ils seront évalués, de même que les récompenses en cas de succès ou les pénalités en cas d'échec. Quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie ? Quels sont les jalons, les passages obligés ? Qui est responsable de quoi ? Pour établir un processus équitable, il importe que ces questions reçoivent des réponses claires et qu'elles soient correctement comprises, c'est-à-dire communiquées. Une communication claire réduit les risques de favoritisme ou de manœuvres politiques, laissant les individus se focaliser sur l'exécution de la stratégie.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 4 UN RÉCIT DE DEUX USINES La direction d'une entreprise observe une redéfinition de sa part de marché et réalise que seul un changement radical des méthodes de fabrication est à même de sauver la compagnie. Cette entreprise comprend deux centres d'assemblage: Chest et Park. Chest est le petit chéri de la famille, tout s'y déroule à merveille au point que les ouvriers ont même renoncé à se syndiquer. Park est le mouton noir, un syndicat puissant y fait la loi. La direction décide de phaser le changement: Chest essuiera les plâtres, les bonnes relations entre management et forces productives rendront l'exercice aisé et, une fois le pensum couronné de succès à Chest, Park n'aura d'autre choix que de suivre le mouvement. La théorie est séduisante, elle est mise en pratique séance tenante. La réalité frappe méchamment: Chest se rebelle et en quelques semaines, la productivité et la qualité sont en chute libre. De son côté, Park digère le changement méthodiquement et avec assiduité. Une observation fine de ces deux situations révèle l'origine du chaos: la hiérarchie de Chest avait violé les trois principes du processus équitable: ils n'ont jamais informé le personnel des décisions stratégiques qui allaient transformer leur quotidien. Ils ont engagé des consultants spécialisés dans la méthode choisie pour remplacer les anciennes règles de travail. Ces consultants avaient reçu le mandat de travailler aussi vite que possible et en dérangeant les employés aussi peu que possible. Les employés de Chest ont donc vu des étrangers occuper les lieux et passer partout comme des ombres silencieuses. Les rumeurs n'ont pas tardé à bruire dans les couloirs. Un cercle vicieux d'inquiétude et d'incertitude s'est formé et renforcé. L'ambiance s'est détériorée et la situation est rapidement devenue irrécupérable. Du côté de Park, alors que le management vivait dans la crainte de l'Apocalypse annoncé par la direction, le changement prenait racine et se renforçait jour après jour. Autant effrayés par la réputation du syndicat que par leur propre peur, le management a choisi de jouer cartes sur table. Lorsque les consultants sont arrivés, la direction de l'usine a organisé une présentation pour tous les employés, introduisant les consultants et expliquant la raison de leur présence, discutant ouvertement de l'évolution du marché et des conséquences sur la marche des affaires. Ils expliquèrent les études derrière les choix effectués, les expériences effectuées par d'autres concurrents et les espoirs placés dans ces changements. Les responsables se rendirent dans les ateliers pour élaborer en collaboration étroite avec les employés concernés les nouveaux standards de travail et les méthodes d'évaluation. En s'impliquant de la sorte, la direction de Park a gagné le respect de ses subordonnés, leur support dans la réalisation du changement, la compréhension des décisions faites et la nécessité de leur application. Si nous examinons les comportements dans ces deux unités à la lumière de notre grille d'analyse, nous constatons pour chaque point: HYSTÉRÉSIS Chest, en n'explicitant pas, ou pas suffisamment, les raisons du changement, a généré une hystérésis très forte. Les subordonnés, rendus incapables de comprendre la situation par absence d'information, n'ont pas pu agir sur le changement, ils n'ont pu que réagir, ce qui a, à chaque instant, provoqué l'apparition d'un temps de réaction entre la donnée d'ordre de la hiérarchie et la mise en application de l'ordre. De son côté, Park a choisi une communication plus ouverte et sincère. Les employés ont pu se faire une représentation de la situation, de ses tenants et aboutissants, ils ont certainement pu en parler entre eux à la machine à café. La vaste diffusion non cloisonnée d'une information correspondant à la réalité a prévenu le risque de lobbying politique, permettant à Park d'atteindre rapidement le seuil de bascule de l'opinion vers 80%. L'adhésion ainsi garantie, le changement a pu être implémenté sans obstacle majeur. Le fait que chaque employé était en mesure de se faire sa propre opinion, de la confronter à celle de ses collègues et supérieurs hiérarchiques et de l'ajuster par rapport aux objectifs préalablement définis a réduit autant que possible le temps de réaction, l'hystérésis caractéristique de la mise en œuvre du changement. Avantage: Park
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 4 HOMÉOSTASIE L'absence de communication ouverte et sincère à Chest a provoqué un très fort renforcement de l'homéostasie centrée sur le statu quo ante. Chaque personne impliquée étant dans l'incapacité de se faire sa propre opinion, chacune n'avait d'autre possibilité que de se raccrocher fermement à ce qu'elle connaissait et maitrisait bien: la situation antérieure. Chaque nouveauté introduite générant incompréhension et incertitude, elle était automatiquement mise en relation avec son équivalent dans l'ancien environnement de production. Chaque employé cherchant stabilité et réconfort dans ce qui était connu et maitrisé, c'est-à-dire dans les anciennes règles, chaque étape du changement était par conséquent pervertie par les scories du passé, diminuant d'autant l'efficience des nouvelles normes. Il est à relever que la forte résistance homéostatique a été provoquée par une mauvaise appréciation de la situation par la direction de Chest et par une stratégie inadaptée. Le management de Chest a luimême tressé le fouet pour se faire battre. En parlant ouvertement et sincèrement du changement, le management de Park a forcé chaque personne impliquée à remettre en cause ses certitudes, ouvrant implicitement la voie au changement, transformant de facto l'homéostasie du système d'une homéostasie basée sur la préservation du statu quo ante en une homéostasie basée sur l'intégration des anciennes valeurs et connaissances dans le nouveau système. Park a réussi le tour de force de mobiliser ses forces vives en faveur du changement et à les inciter à préserver le savoir-faire utile issu de l'ancien environnement et à le recycler dans le nouvel environnement. Il est primordial de noter que l'homéostasie n'est pas une résistance au changement tel qu'usuellement décrite mais une stratégie de préservation des acquis en fonction des circonstances. Dans le cas de Chest, l'absence d'une communication ouverte et sincère a laissé subsister des circonstances axées sur la préservation du statu quo ante. L'homéostasie est la reconnaissance de cet état de fait qui se traduit par un fort attachement aux circonstances passées et un refus des nouvelles circonstances perçues comme déstabilisantes car impossibles à appréhender faute d'information appropriée. Dans le cas de Park, la diffusion d'une communication ouverte et sincère décrivant les raisons du changement, les objectifs à atteindre sans pour autant faire abstraction des difficultés réelles ou supposées, a modifié les circonstances et a induit une ouverture au changement. L'homéostasie est la reconnaissance de cet état de fait qui se traduit par une attitude d'accueil favorable des propositions de changement, une ouverture à leur adoption ainsi qu'une attitude pragmatique d'examen des anciennes pratiques, de leur éventuel recyclage dans le nouvel environnement, le cas échéant, de leur adaptation aux nouvelles structures et méthodes, ou de leur abandon lorsqu'il y a constat d'obsolescence. L'élément crucial qui a autorisé cette transformation salutaire de l'homéostasie est le caractère sincère de la communication. Une communication massive mais diffusant des messages déconnectés de la réalité du terrain du point de vue de l'utilisateur final manquerait tout autant son but que l'absence de communication constatée à Chest. Avantage: Park EFFET DE SEUIL Abusé par la forte homéostasie constatée autour du maintien du statu quo ante dans l'environnement de Chest, le management a jugé inutile la diffusion d'une information circonstanciée. Cherchant visiblement à garder inchangée cette homéostasie, certainement par méconnaissance de son existence ou de son influence, le management de Chest a décidé d'épargner à son personnel toute intervention susceptible de troubler le statu quo ante. La méconnaissance des effets systémiques de l'homéostasie a certainement pris de court le management de Chest lorsque les premiers problèmes sont apparus. L'incompréhension de la nature systémique des forces en présence a vraisemblablement poussé le management de Chest à s'enferrer dans sa stratégie défaillante, provoquant ipso facto un renforcement de l'homéostasie centrée sur le statu quo ante et aggravant les problèmes par effet de cercle vicieux.
  4. 4. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 4 / 4 De son côté, le management de Park s'est fortement investi dans l'explication du changement et son implémentation au sein de l'unité. Le management a présenté les alternatives analysées, les décisions prises et les raisons derrière ces décisions, il a présenté les consultants engagés et expliqué leur mission. Le management a même travaillé avec les utilisateurs finaux pour déterminer les nouveaux standards d'évaluation et leur mise en application. Le temps et l'énergie consacrés à cet investissement ont permis d'annihiler le seuil de résistance et le management de Park a récupéré bien plus que sa mise initiale puisque cette unité a atteint ses objectifs avec un minimum de désagréments. Peu importent les raisons qui ont influencé le management de Chest et qui ont mené au désastre, leur étude n'est pas utile étant donné que ces raisons sont liées aux circonstances particulières qui régnaient à Chest à ce moment précis. Il en va de même pour les raisons qui ont motivé le management de Park. Elles ne sont certainement pas reproductibles, ce qui ôte beaucoup d'intérêt à leur analyse. Par contre, l'étude des circonstances qui ont favorablement influencé les situations respectives est importante car c'est la reproduction de ces circonstances qui peut déterminer le futur de toute entreprise susceptible de se retrouver placée devant un dilemme semblable et la communication sincère se trouve en tête de liste. Avantage: Park LOYAUTÉ Bien que basé sur de louables intentions, entre autres le fait d'épargner au personnel les désagréments liés au changement et à l'incertitude qui en découle, le comportement du management de Chest a été fort mal perçu par ses subordonnés, démontrant la validité du concept de communication tel que défini par la systémique et qui déclare que la communication est le partage d'une information par tous les partenaires impliqués, que cette information ne peut être considérée comme "communiquée" qu'à partir du moment où elle est commune, c'est-à-dire comprise de la même manière par chacun. En ce sens, Chest n'a pas communiqué et n'a par conséquent pas été en mesure de créer les conditions minimales d'établissement de la loyauté, la loyauté étant en l'occurrence la capacité à tenir ses engagements, qu'ils soient explicites ou implicites. De son côté, Park a choisi d'expliciter la nature et les circonstances du changement à venir, ce faisant, le management de Park a défini les engagements qu'il entendait mener à bien, autorisant de ce fait l'établissement des conditions nécessaires à la diffusion d'un sentiment de loyauté. La suite des événements, la présentation des consultants, l'exposition de leurs missions, l'intervention et l'immersion dans les nouvelles conditions de travail, la définition des nouveaux standards d'évaluation, tous ces éléments ont servi à renforcer la loyauté mutuelle au sein de Park. Avantage: Park Le prochain billet examinera d'autres éléments qui ont également une influence notable sur le changement. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

×