Blue ocean strategy 23 autres elements

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Blue ocean strategy 23 autres elements

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 3 Vingt-troisième billet Bonjour, Dans ce billet, nous examinerons divers éléments jouant un rôle dans la conduite du changement. DEGRÉS DE LIBERTÉ Le management de Park a implicitement bien maitrisé le problème des degrés de liberté qui est lié à l'homéostasie. Pour maintenir les conditions d'équilibre liées à l'homéostasie du système, tout renforcement du contrôle dans un domaine quelconque doit autant que possible être compensé par une réduction perçue comme suffisamment équivalente dans un autre domaine. L'exacte compensation est pratiquement impossible à obtenir et ne doit même pas être envisagée comme but à atteindre. Il est préférable d'agir de manière pragmatique en expliquant au subordonné qu'on a tenté de tenir compte autant que possible de ses attentes et besoins et que la compensation donnée est le maximum possible compte tenu des circonstances, éventuellement, que cette compensation sera réévaluée dès que souhaitable. Dans le cas d'espèce de Park, la direction de l'unité a ajouté une contrainte en décidant l'implémentation d'un changement, changement qui n'était, semble-t-il, ni souhaité, ni demandé par le personnel de l'unité. Le management de Park a contrebalancé cette contrainte par la liberté de décider des nouveaux standards d'évaluation. La balance des degrés de liberté a été respectée. Ce que la main droite a pris, la main gauche l'a compensé d'une autre manière. Par son refus d'entrer dans l'arène, le management de Chest a complètement manqué cette cible. Avantage: Park EFFET PYGMALION Pygmalion, sculpteur chypriote de l'Antiquité avait créé une statue de jeune femme si belle et si réaliste qu'il en tomba amoureux. Il demanda aux dieux de lui donner vie. Selon la légende, son vœu fut exaucé. L'effet Pygmalion est une prophétie autoréalisatrice qui induit une amélioration des performances intellectuelles lorsque l'entourage d'un élève est amené à croire que les capacités intellectuelles de l'élève considéré sont supérieures à la moyenne. L'effet Pygmalion a été mis en évidence chez de jeunes écoliers issus de milieux défavorisés par le professeur en psychologie Robert Rosenthal d'Harvard et Lenore Jacobson, directrice d'école à San Francisco South District. Le comportement constaté à Park ne relève pas d'un effet Pygmalion strict puisqu'il n'y a pas d'éveil des facultés des employés par l'action bienveillante d'une personne de référence. La variante de Park possède malgré tout un mode d'action très similaire.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 3 La décision du management de descendre dans l'arène et de dévoiler aux employés la stratégie, ses tenants et aboutissants, ainsi que de s'impliquer directement dans la définition des nouvelles tâches correspond au message implicite "Vous êtes à même de comprendre la situation et d'agir en conséquence, alors responsabilisez-vous !" Ce partage de responsabilité transforme les employés de subordonnés en partenaires, ce qui a pour effet de les contraindre à réfléchir aux options proposées et retenues par le management. En acceptant la proposition du management, même si cette acceptation est implicite, ils lient leur futur à celui du management et doivent collaborer à l'analyse de la situation et engager leur responsabilité dans la prise de décision. Ayant pris part au processus de décision, ils sont également rendus responsables de sa traduction en actes. Ils sont contraints à se porter garants du succès de la mise en œuvre du nouveau modèle. Par son refus d'entrer dans la danse, le management de Chest a complètement manqué cette cible. Avantage: Park MOTIVATION De nombreux ouvrages de management mentionnent la motivation comme un élément important du succès de l'entreprise. Ces ouvrages exposent diverses recettes et trucs de bonimenteurs pour enraciner, développer et maintenir à un niveau élevé la motivation ainsi obtenue. Les auteurs de l'ouvrage font également mention de l'importance qu'ils accordent à la motivation en décrivant la situation aussi bien à Chest qu'à Park. Selon leur compte-rendu, le management de Chest escomptait tirer parti des bonnes dispositions du personnel et de sa bonne motivation pour introduire sans obstacle le changement stratégique. De même, le management de Park comptait sur un exemple motivant venu de Chest pour souder ses troupes autour d'une implémentation réussie du changement stratégique. Je prends fermement position contre cette pratique et j'affirme sans ambiguïté que seul un management inconscient des forces sociales en présence est susceptible de miser sur la motivation pour réaliser ses objectifs. La première erreur liée à la motivation est de la considérer comme une réalité de premier ordre, c'est-à-dire comme une grandeur directement accessible au même titre qu'une dimension telle que la masse ou la longueur d'un objet. La motivation est en fait une réalité de deuxième ordre, ce qui signifie qu'elle n'est accessible qu'au travers de réalités de premier ordre (voir billet N° 18, thème de l'écologie). A ce titre, elle doit être considérée comme une cerise sur le gâteau, un "nice to have" qu'il est bon de choyer et préserver car capable de rendre de très grands services. Il est primordial de ne pas investir d'énergie à tenter de chasser cette chimère (lorsqu'elle est perçue comme une réalité de premier ordre), il est de loin préférable de mobiliser son énergie à améliorer les éléments appartenant aux réalités de premier ordre et constitutifs de cette réalité de deuxième ordre. De cette manière, non seulement pourra-t-on garantir la qualité de ces éléments mais la motivation pourra émerger spontanément. Une telle motivation sera nettement plus fiable et profitable à l'entreprise que toute autre motivation issue d'une injonction relevant de la méthode Coué.
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 3 Le management de Chest a établi sa recherche de succès sur une motivation construite comme une réalité de premier ordre. Le management a cru que les bonnes relations existantes étaient un élément manipulable au même titre qu'un interrupteur électrique qu'on enclenche ou déclenche à volonté. N'ayant pas compris la nature profonde de cette réalité, le management a bâti sa stratégie en se basant sur une illusion de maîtrise de cette motivation. Lorsqu'il a effectivement mis en œuvre cette stratégie, le caractère illusoire de sa maîtrise s'est manifesté sous la forme d'une totale perte de contrôle de la situation. Plus le management tentait de reprendre le contrôle en recourant à un usage renforcé de ces illusions d'outils, et plus il renforçait les conditions qui provoquaient l'emballement du cercle vicieux. Pour sa part, le management de Park a choisi une stratégie destinée à minimiser autant que possible un chaos annoncé et a, semble-t-il involontairement, mis en place les conditions idéales pour une saine expression de plusieurs réalités de premier ordre nécessaires à l'émergence d'une motivation de bonne qualité. Parmi ces conditions minimales, il convient de relever une communication ouverte et sincère, l'ouverture à la discussion des options choisies sous forme d'un débat contradictoire où chacun pouvait exprimer ses espoirs et ses craintes, même si ce débat s'est éventuellement développé de manière informelle. Cela a abouti au développement de solutions centrées sur l'utilisateur final grâce à l'immersion du management dans l'activité considérée et à la négociation des méthodes d'évaluation. Cette liste n'est pas exhaustive. La mise en œuvre de ces divers éléments de premier ordre a autorisé l'émergence des réalités de deuxième ordre liées à ces conditions, créant, dans ce cas précis, un cercle vertueux qui a renforcé ces réalités sous-jacentes, dont fait partie la motivation. Avantage: Park Le prochain billet examinera l'arrière-plan sociologique. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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