Blue ocean strategy 26 cout erreur

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Blue ocean strategy 26 cout erreur

  1. 1. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Didier BAUDOIS Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Email: d.baudois@sunrise.ch Page 1 / 3 Vingt-sixième billet Bonjour, Dans ce billet, dernier de la série sur les océans bleus, nous parlerons d'abord du poids de l'erreur. Ensuite nous examinerons le sophisme du tireur d'élite Texan. Le coût de l'erreur La question du coût de l'erreur semble triviale car la réponse est, de prime abord, évidente: si une erreur a été commise, il convient de la corriger "à n'importe quel prix" pour que le travail soit effectué correctement. Une première réponse à cette question serait de chercher à déterminer s'il existe une catégorie d'erreur qu'il n'y aurait pas besoin de corriger, par exemple, parce que le prix en serait trop élevé ou parce que l'influence de l'erreur est négligeable. Nous ne nous lancerons pas dans une telle étude car nous considérons qu'un telle approche est manifestement cartésienne. Il s'agit en l'occurrence de l'application du précepte d'exhaustivité qui requiert l'examen de toutes les possibilités ayant pour but de définir l'ensemble des erreurs susceptibles d'être commises avant de les classer éventuellement en deux sous-ensembles représentant les erreurs devant être corrigées et celles susceptibles d'être négligées. Notre approche de ce problème se veut systémique et restera au niveau du concept global. Nous considérons une erreur comme étant le résultat possible de l'accomplissement d'une tâche quelconque, l'autre alternative étant la réussite. Nous postulons une tâche accomplie durant une unité de temps et créant une unité de valeur ajoutée (VA). Dans un tel cas de figure, la productivité instantanée, considérée pour l'accomplissement de cette seule tâche, est de 100%. La modélisation de cette situation est la suivante: t t' Δ t – t' = 1 VA = 1 Nous postulons une tâche accomplie de manière erronée durant une unité de temps, entre les instants t et t'. En conséquence, aucune valeur ajoutée (VA) n'est créée. Pour corriger cette erreur, une nouvelle tâche doit être effectuée. Nous postulons que cette tâche correctrice dure une unité de temps entre les instants t' et t''. Cette tâche comprend l'analyse de la situation ayant conduit à la création de l'erreur ainsi que l'annulation de celle-ci, ce qui réinitialise la situation. Après 2 unités de temps, c'est comme si rien ne s'était produit. Aucune valeur ajoutée (VA) n'est créée. Une nouvelle tâche est exécutée, cette fois-ci, correctement, entre les instants t'' et t'''. Une unité de valeur ajoutée (VA) est créée. La modélisation de cette situation est la suivante: t t' t'' t''' Δ t – t''' = 3 VA = 1 Pour une même création de valeur (une unité), la durée est de 3 unités de temps. Dans ce cas de figure, la productivité est de 33%. Cette dernière modélisation souffre d'un excès d'optimisme, d'une simplification excessive. Dans la réalité, la phase d'analyse et annulation est rarement aussi brève que l'exécution de la tâche initiale. En conséquence, le coût de l'erreur est plus proche d'un facteur 4 ou 5 par rapport à la tâche initiale, ce qui équivaut à une productivité instantanée de 20 à 25%. Il est aisé de comprendre que l'erreur la plus facile à corriger, la moins coûteuse aussi, est celle que l'on a pas commise. Cette constatation est au cœur de l'ergonomie de l'activité.
  2. 2. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 2 / 3 Le but de l'étude ergonomique est de développer un produit aussi proche que possible de l'activité de référence de manière à réduire l'occurrence d'erreur à la portion congrue, dans le but évident d'amener la productivité à son optimum. Ce constat est primordial dans une optique de gestion de la qualité. Lors du développement du produit, une attention très poussée doit être apportée à ajuster l'activité future aux attentes et besoins de l'utilisateur final afin de lui fournir un outil autorisant un travail efficient. L'usage de l'outil ne doit être ni source d'erreur, ni facilitateur d'erreur. L'étude ergonomique effectuée pour le billet N° 10 démontre, en particulier dans les tests de fin de communication et de frein à main, l'importance d'une bonne adéquation du produit à l'activité de référence. Le produit le mieux noté est à même d'autoriser la conduite de l'activité de manière particulièrement efficiente. En l'occurrence, BlackBerry n'a visiblement pas réussi à maitriser cette partie de l'ergonomie. BlackBerry n'a pas compris l'importance de l'adéquation à l'activité et, lorsque l'activité de référence, telle que définie par les utilisateurs finaux, a changé, BlackBerry n'a pas perçu ce changement, n'a pas pu, ni su s'y adapter et BlackBerry, en toute logique, a perdu son marché. En appliquant une stratégie bleue basée sur l'ergonomie de l'activité, BlackBerry n'aurait jamais eu à affronter la reconquête de sa part de marché des communications mobiles, reconquête qui a jusqu'ici échoué, puisque BlackBerry ne se serait jamais retrouvé en position de perdre sa domination. Et cette domination aurait été d'autant plus facile à conserver que, comme nous l'avons écrit dans le billet N° 11, BlackBerry possédait des avantages particulièrement importants. Aucun obstacle technique ne s'oppose à ce retour gagnant. Par contre, l'homéostasie caractéristique des forces sociales en présence au sein de la direction étendue de cette entreprise s'oppose fortement à ce changement de cap. Aussi triste que soit cette constatation, les excellents produits BlackBerry feront très bientôt partie des collections des musées technologiques et BlackBerry rejoindra les livres de management en tant que synonyme d'une débâcle darwinienne. Celui qui ne s'adapte pas, ou plus exactement, qui refuse de s'adapter, est condamné à disparaitre. Le sophisme du tireur d'élite texan Le sophisme du tireur d'élite texan (Texas-sharpshooter fallacy en anglais) tire son nom de la blague d'un Texan tirant de nombreux coups de feu contre le mur de sa ferme avant d'aller tracer une cible autour des tirs les mieux groupés. Ce sophisme décrit le cas d'une personne puisant ses exemples dans un vivier très diversifié et sélectionnant ceux qui correspondent le mieux à ses travaux. Que nous considérions l'ouvrage dans sa présentation originelle ou la lecture que nous en avons faite, force est de constater que les exemples choisis s'ajustent au mieux aux théories qu'ils sont censés démontrer et qu'aucun contre-exemple susceptible d'invalider les travaux n'a été fourni. Il n'y a pas forcément de malice derrière cette réalité et la responsabilité tient à la capacité de l'esprit humain de se focaliser sur un sujet et à faire abstraction de tout ce qui ne colle pas strictement au domaine considéré: le renforcement cognitif. Par cette touche d'humour, nous désirons attirer l'attention du lecteur sur le fait que nous ne revendiquons aucune valeur scientifique à notre travail. La sélection implicite des exemples lui ôte toute exhaustivité, par conséquent, toute objectivité. Nous n'avons d'ailleurs jamais eu une telle ambition. Nous avons entrepris ce travail en tant que démonstrateur de notre savoir-faire en analyse cartésienne, en analyse systémique ainsi qu'en analyse croisée positive (positive cross-examination). La cross-examination ou contre-interrogatoire est une partie du système judiciaire anglo-saxon qui consiste à soumettre le témoin à un examen destiné à contrôler, le cas échéant, discréditer son témoignage. Il s'agit en fait d'une negative crossexamination puisque le but est d'invalider une information. La positive cross-examination vise au contraire à
  3. 3. Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Page 3 / 3 extraire une information valide et intéressante d'un ensemble d'indices sans liens directement évidents. Le résultat d'une positive cross-examination est une probabilité, non une certitude. Si nous devions ne retenir qu'une unique chose de ce travail, ce serait ce qui, de notre point de vue, nous semble le plus important: l'approche pluridisciplinaire ouvre des perspectives incroyablement variées et riches d'enseignements comme de promesses de succès. +++++ Arrivés au bout de ces billets, nous vous offrons deux rasoirs: - Le rasoir d'Ockham, du nom de son inventeur Guillaume d'Ockham (*1285 - † 1347) qui déclare "Pluralitas non est ponenda sine necessitate" (Les multiples ne doivent pas être utilisés sans nécessité). - Le rasoir d'Hanlon, d'origine incertaine, affirme quant à lui "Never attribute to malice that which is adequately explained by stupidity" (Ne jamais attribuer à la malveillance ce que la stupidité suffit à expliquer). Ces deux outils intellectuels qui portent le nom de rasoirs de par leur capacité à trancher dans le vif des arguments creux, à couper court aux arguties absconses tout en débitant les sornettes oiseuses, sont deux principes très importants en analyse. - Le premier, aussi connu sous le nom de Principe de simplicité, est une loi empirique qui enjoint à utiliser aussi peu d'éléments que possible, mais autant que nécessaire, dans le cadre du travail en cours. La systémique fait un usage particulièrement rationnel de ce principe puisque son paradigme le plus important, le précepte de pertinence, demande à ce que seuls les éléments considérés comme significatifs dans le cadre de l'analyse en cours soient pris en compte. - Le deuxième commande de raisonner calmement, logiquement et factuellement. Ni la Nature ni la Science ne sont misanthropes et la plupart des comportements humains ont une explication simple. Si nous devions ajouter une extension à ce rasoir, ce serait le conseil de ne jamais s'attacher aux discours et aux interprétations mais de ne considérer que les comportements, les actions, les faits, rien que les faits, seulement les faits. La prochaine série de billets sera consacrée à la pratique de la systémique et démontrera, par le biais d'exemples cocasses ou tragiques, comment cette approche peut améliorer le quotidien. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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