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Les personnes d'origine culturelle occidentale se concentrent presque exclusivement sur le...
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Supposons qu' un Américain soit abandonné seul sur une planète étrangère e...
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Hypothèse Sapir-Whorf appliquée à différents contextes socio-culturels

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Hypothèse Sapir-Whorf appliquée à différents contextes socio-culturels.
Dans ce document, nous prenons notre langue maternelle, le français, comme point de référence et nous analysons les caractéristiques d'autres contextes socio-culturels en comparaison avec la référence.
Nous avons limité notre analyse à la manière dont le futur est perçu, compris et communiqué dans ces différents contextes.

Mise à jour du 2015.06.26

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Remarques
  • Vous qui entrez dans ce document, n'abandonnez aucune espérance mais tenez compte du fait que les comportements dans le cadre de l'analyse d'un contexte culturel sont difficilement discernables les uns des autres. Par conséquent, j'ai dû augmenter le contraste au maximum. Les comportements sembleront peut-être caricaturaux, c'est le résultat du très fort contraste, ils n'en demeurent pas moins tels que décrits. L'autre point important à prendre en compte est le caractère probabiliste des constatations, il est toujours possible de trouver un contre-exemple qui démontre l'inverse de mes affirmations. Le seul point à prendre en compte est l'attitude de la majorité. Merci de votre compréhension et bonne lecture !
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Hypothèse Sapir-Whorf appliquée à différents contextes socio-culturels

  1. 1. Didier BAUDOIS Blue Ocean, Sweet Blue Ocean Strategy Ingénieur en génie logiciel HES Systemics in action Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Email: d.baudois@sunrise.ch Page 1 / 11 L'Hypothèse Sapir-Whorf appliquée au français, à l'allemand et à l'anglais Ainsi que nous l'avons écrit dans le billet #1 sur la relativité linguistique (HSW), la langue détermine le cadre conceptuel. Allemand, français, anglais et le concept de futur Les langues comme l'anglais (ci-après (E) ) ou le français (notre langue maternelle, ci-après (F) ) connaissent deux temps différents pour parler des actions futures: - Un temps pour le futur proche: I am going to eat a sandwich (E), Je vais manger un sandwich (F). - Un temps pour le futur lointain: I will drink a coffee (E), Je boirai un café (F). Dans ces langues, les gens n'ont pas besoin d'informations supplémentaires pour déterminer l'ordre dans lequel ces tâches seront effectuées. Les personnes parlant anglais (ci-après E-locuteurs) ou français (F- locuteurs) comprennent immédiatement que la personne va d'abord manger, ensuite boire. Depuis leur enfance, ils sont habitués à ces formes de discours et elles entrainent naturellement leur cerveau à penser les actions futures dans l'une ou l'autre forme, futur proche ou futur lointain. Lorsqu'un E-locuteur entend quelqu'un dire I am going to eat a sandwich, I will drink a coffee, il comprend tout de suite ce qui va être effectué en premier. En comparaison, l'allemand n'a qu'un seul temps pour le futur, les deux phrases se traduiront de la même manière: - La première phrase devient: Ich werde ein Sandwich essen. - La deuxième phrase devient: Ich werde Kaffee trinken. Lorsqu'une personne parlant allemand (ci-après D-locuteur) entend quelqu'un dire Ich werde ein Sandwich essen, Ich werde Kaffee trinken; s'il ne dispose d'aucune information supplémentaire, il est définitivement incapable de déterminer ce qui va être fait en premier. À l'opposé de l'anglais ou du français, l'allemand ne connaît qu'un seul futur. Par conséquent, pour les D- locuteurs, le futur est un paquet d'actions à exécuter dans un ordre indéterminé. Cela ne signifie pas qu'il n'y aura pas d'ordre de succession pour l'exécution des tâches, cela signifie que les D-locuteurs ne disposent pas d'un outil pour trier spontanément les tâches. Cette réalité peut être expliquée par analogie avec le daltonisme, les daltoniens ne peuvent pas distinguer le rouge et le vert; lorsqu'on leur présente une pomme rouge et une verte, ils "voient" deux pommes de la même couleur. Lorsqu'on présente un panier de pommes rouges et vertes à des daltoniens et à des personnes à la vision des couleurs normale, le daltonien verra une seule sorte de pommes là où les personnes à la vision normale en verront deux. Les deux réponses sont correctes, le daltonien ne voit qu'un seul type de pommes parce que son handicap ne lui permet pas de voir que les pommes sont rouges ET vertes. Sa réponse est donc correcte à l'intérieur de son système de référence. Les personnes à la vision normale verront deux sortes de pommes et cette réponse est également correcte à l'intérieur de leur système de référence. C'est exactement la même situation pour les E- ou F-locuteurs par rapport aux D-locuteurs. Chacun perçoit les mêmes actions à accomplir mais seuls les E- et les F-locuteurs pourront instinctivement répartir les tâches entre futur proche ou lointain. Naturellement, contrairement au daltonisme, la compréhension de l'ordre de priorité des tâches à accomplir peut être acquise et un D-locuteur peut apprendre à percevoir les différents types de futur, proche ou lointain, par exemple, en étudiant le français ou l'anglais. Mais, en accord avec le modèle d'apprentissage de Rasmussen, le schéma de compréhension le plus ancien, celui correspondant à la langue maternelle, sera le plus résilient, en particulier en cas de stress ou de crise. Par conséquent, un D-locuteur risque de tomber dans une sorte de "cécité du futur" lorsqu'il est en situation de stress ou lorsque lui manque le temps pour réfléchir posément aux tâches à accomplir.
  2. 2. Systemics in action Page 2 / 11 Modèle ergonomique SRK Le modèle SRK de J. Rasmussen définit trois étapes principales dans l'apprentissage d'une nouvelle tâche: - Lorsque la tâche est rencontrée pour la première fois, elle est segmentée en éléments aussi petits que possible. C'est l'étape [d'acquisition] de la connaissance (K, de l'anglais Knowledge). Le traitement de cet apprentissage est effectué au plus haut niveau de raisonnement, il est aussi très lent et grand consommateur d'énergie parce que chaque partie élémentaire de la tâche doit être analysée et découverte étape par étape. Parce que cet apprentissage doit faire face à une situation inconnue, il est très sujet aux erreurs. - Après un petit nombre d'occurrences, les éléments de base résultant de l'étape K sont regroupés en petits lots. Cette étape est appelée [définition des] règles (R, de l'anglais Rule) parce que chaque lot, formé de petits éléments, compose un ensemble d'instructions qui définit une procédure particulière, c'est-à-dire une règle. Ces règles requièrent un niveau inférieur de cognition, donc un niveau inférieur de consommation d'énergie. Cette étape est moins sujette aux erreurs que l'étape K. - Après un grand nombre d'occurrences, les règles sont fondues dans un automatisme (S, de l'anglais Skill). Par rapport aux connaissances K et aux règles R qui exigent un effort cognitif lors de leur mise en œuvre, les automatismes sont déclenchées par la reconnaissance d'une situation bien connue et consomment une très petite partie de l'énergie requise par K ou R. Cette étape traitant de situations très bien connues, les erreurs sont rares. Ce qui est enseigné par le modèle ergonomique SRK, c'est que chaque tâche à faire est effectuée en suivant un principe d'optimisation aussi connu sous le nom de principe d'économie parce que le but final de ce modèle est d'investir aussi peu d'énergie que possible pour effectuer une certaine tâche. Il existe une situation de référence qui représente le point crucial du schéma de départ, il s'agit de la première occurrence d'une situation. Le cas échéant, aucune optimisation ne peut avoir eu lieu et la consommation d'énergie est à son paroxysme. Et pour chaque rencontre ultérieure de la situation, le processus d'optimisation sera au travail. Les trois étapes du modèle SRK ne sont là que pour imager les trois principales étapes du modèle: - Lorsqu'une situation est rencontrée pour la première fois: il n'y a pas d'optimisation possible. Il s'agit de l'étape K. - Lorsqu'une situation est bien maitrisée: le processus d'optimisation a atteint son but. Il s'agit de l'étape S. - Lorsque la situation est quelque part entre ces deux points: le processus d'optimisation est toujours à l'œuvre. Il s'agit de l'étape R. Ce modèle n'est pas seulement valable pour l'apprentissage d'une nouvelle tâche, il est également actif dans toutes les situations qu'une personne rencontre. La personne va effectuer toutes ces tâches avec aussi peu d'énergie que possible en fonction de ce principe d'économie. Mais si l'étape S de ce modèle est très économique, elle nécessite une sorte de période d'immersion pour s'activer, une période qui nécessite peu ou pas de perturbation pour autoriser le démarrage de l'étape S. Chaque fois que les conditions locales permettent l'expression du modèle S, le schéma est mis en œuvre avec une très faible consommation d'énergie. Lorsque les conditions locales ne permettent pas la mise en œuvre du modèle S, le modèle R sera mis en œuvre, toutefois au prix d'une consommation d'énergie plus importante ainsi qu'avec l'augmentation du risque d'erreur qui lui est associé. Et lorsque le modèle R ne peut pas être mis en œuvre, le modèle K sera mis en œuvre, ce qui impliquera la consommation d'énergie la plus élevée mais également le risque d'erreur. Une conséquence de ce modèle est que lorsqu'une personne doit travailler dans des conditions de stress, la perturbation peut la rendre incapable de fonctionner selon le modèle S. Cette situation va démarrer un cercle vicieux, plus la personne est en situation de stress et moins elle a la possibilité de lancer le modèle qui permet de travailler efficacement. Par conséquent, cela induit un renforcement du stress et de la consommation d'énergie subséquente, conduisant à la fatigue et, éventuellement, au burn-out.
  3. 3. Systemics in action Page 3 / 11 Cette étude a été effectuée au printemps 2014 en prenant pour base l'analyse du travail des PDG Thorsten Heins et John S. Chen à la tête de l'entreprise canadienne BlackBerry. Elle n'a pas été publiée à cette époque parce que considérée comme trop "borderline". Nous examinons en premier le comportement de T. Heins. La conséquence d'être de culture allemande et soumis au stress de la gestion d'une entreprise passant par des moments difficiles rend un tel PDG de culture germanique, même s'il est parfaitement bilingue en allemand et en anglais, mal en mesure de gérer efficacement son entreprise. Il faillira sous la pression et reviendra à ses racines, à ses idiosyncrasies culturelles. Par conséquent, il sera handicapé dans la gestion du futur. Il aura des difficultés à prioriser les éléments stratégiques parce que, dans sa langue maternelle, il n'existe aucune notion de futur proche et lointain. Nous ne voulons pas ostraciser cet homme, nous le considérons plus victime que coupable. Comme le dit le proverbe "La plus belle fille du monde ne peut donner que ce qu'elle a", il n'a jamais été en mesure de faire ce qui était attendu de lui. En effet, une erreur a été faite en le choisissant, mais ceux qui ont commis cette erreur ne peuvent guère être blâmés pour cela parce que ce CEO a eu une brillante carrière avant cette dernière étape. Ce que ces personnes n'ont pas compris, c'est qu'il n'avait auparavant jamais occupé une position où il devait diriger par lui-même. Il a géré des équipes et des départements, donnant des ordres et contrôlant la bonne exécution. Mais il n'a jamais décidé par lui-même. En fait, il était chargé d'appliquer les stratégies décidées au-dessus de lui et tout donne à croire qu'il a rempli ces tâches avec grande compétence. Par conséquent, être à la tête d'une entreprise était un tout nouveau défi pour lui et rien dans son passé ne l'avait préparé à cela. Tout dans sa vie antérieure l'a préparé à être un lieutenant brillant, et c'est ce qu'il a été jusqu'à ce que quelqu'un le nomme capitaine... Le chinois et la notion de temps Contrairement aux langues européennes examinées plus haut, la langue chinoise ignore la notion de temps à travers la conjugaison du verbe. Ces notions de passé, présent ou futur sont extraites du contexte et/ou peuvent être exprimées par l'utilisation d'expressions de temps (hier, aujourd'hui, demain). Quoi qu'il en soit, même l'utilisation de mots spécifiques exprimant la notion de temps est liée au contexte. Par conséquent, la personne de culture chinoise va donner une grande attention à tous les signes possibles donnant accès au contexte temporel émis par le message. Le résultat de cette dépendance au contexte est que le C-locuteur paie une grande attention au contexte, c'est-à-dire à chaque élément d'information verbale ou non-verbale transmis par la communication, à chaque élément de ce qui est appelé la métacommunication, la "communication au sujet de la communication ". Le Four-sides model propose un schéma intéressant à ce sujet. Il précise que tout message transmis possède 4 faces: - L'auto-révélation: Qu'est-ce que l'expéditeur raconte sur lui-même? - La relation: Qu'est-ce que l'expéditeur raconte sur sa façon de traiter avec le récepteur? - Les informations factuelles: Quelle est le sujet de la communication? - L'appel: Quelles sont les attentes de l'expéditeur? Les personnes intéressées par ce sujet peuvent également regarder cette page wiki: http://en.wikipedia.org/wiki/Four-sides_model.
  4. 4. Systemics in action Page 4 / 11 Les personnes d'origine culturelle occidentale se concentrent presque exclusivement sur le côté factuel. Les personnes d'origine culturelle chinoise se concentrent plus sur les parties liées aux éléments factuels, relationnels et relevant de l'appel. Ils exercent un très fort contrôle sur le côté auto-révélation car ils doivent éviter tout risque d'être humilié et perdre le respect du récepteur de la communication. Plus précisément, étant donné l'importance du contexte dans la langue chinoise, celle-ci présente une très grande propension aux malentendus. Toute perte de maitrise des éléments relation, factuel et appel entraine une rupture de la communication, laquelle impose un recalibrage fastidieux des canaux de communication pour rétablir le contexte. Par conséquent, la personne responsable de la perte de contexte se retrouve à l'origine d'une perte de temps conséquente et cette éventualité doit être minimisée autant que possible. La culture chinoise a répondu à ce défi en contraignant les C-locuteurs à exercer un contrôle étroit du côté auto-révélation du Four-sides model. Ce contrôle s'exerce en chargeant émotionnellement le responsable de la perte de contrôle, cette charge émotionnelle se traduisant par le concept de "perdre la face" et son corollaire naturel qui est d'accorder une grande attention au respect mutuel entre les personnes concernées. Ces faits sont les deux faces d'une même médaille. La nature fluctuante du contexte et sa réactivité aux conditions locales oblige les C-locuteurs à se concentrer sur le futur proche. Afin de maîtriser la situation, ils sont obligés de suivre attentivement son évolution. Par exemple, lorsqu'il s'agit d'un client, ils doivent porter une grande attention à chaque message, verbal ou non verbal, émis par le client. C'est pourquoi ils sont perçus comme compétents et attentionnés par les gens de culture occidentale. Cette orientation naturelle sur le court terme et la satisfaction du client est une excellente opportunité pour BlackBerry. La société a un besoin évident d'un leader capable de trouver un moyen de sortir de l'ornière. Par chance, John S. Chen vient d'une culture qui valorise fortement ces qualités. Il est donc la bonne personne, au bon endroit, au bon moment. Naturellement, ces avantages viennent avec leurs corollaires; dans le cas de BlackBerry, John S. Chen est l'homme parfait pour cette entreprise qui a grand besoin d'une stratégie à court terme pour lutter pour sa survie. Mais quand (ou si...) BlackBerry sortira de cette période de troubles, John S. Chen ne sera plus cette bonne personne au bon endroit, car il est probable, selon les lois systémiques, que sa culture chinoise le rende incapable d'avoir une vision à long terme pour l'entreprise. Si John S. Chen réussit à sauver BlackBerry, il serait cruel et stupide de le remercier et lui souhaiter une bonne continuation. Une excellente solution serait d'embaucher un co-PDG de culture occidentale (français, anglais ou toute autre aire culturelle assurant la maîtrise du futur lointain) et avec une vision claire pour les 10 prochaines décades. Cette solution consistant à épauler John S. Chen apporterait le meilleur des deux mondes pour l'entreprise: - Grâce à son origine chinoise, John S. Chen serait le chef de la direction axé sur le futur proche. - Grâce à sa culture occidentale, le deuxième co-chef de la direction apporterait une vision à long terme. Tout le monde sait que "Deux capitaines font chavirer le bateau", donc il doit y avoir un primus inter pares et ce leader ne peut pas être le PDG pour le futur lointain. Ainsi que BlackBerry l'a déjà expérimenté, il n'y a pas de place pour une vision à long terme en cas de troubles. Certaines personnes rétorqueront que BlackBerry avait encore deux co-PDG dans un passé proche. C'est exact, mais l'information réellement importante n'est pas qu'il y avait deux co-PDG, mais qu'ils étaient tous deux de culture occidentale. Nous avons déclaré plus haut que deux capitaines font tanguer le bateau, ce qui est particulièrement vrai lorsque les deux personnes partagent le même domaine d'expertise, ce qui est le cas lorsque les deux individus proviennent de la même aire culturelle ! Par conséquent, chaque co-chef de la direction doit avoir des compétences différentes et ils doivent accorder les priorités de ces domaines d'expertise en fonction des besoins et des attentes de l'entreprise concernant sa pérennité.
  5. 5. Systemics in action Page 5 / 11 Tous ces faits sont clairement visibles dans l'attitude de John S. Chen, le nouveau PDG de BlackBerry qui a démontré à de nombreuses occasions sa grande attention au contexte Un des exemple le plus frappant est son choix du surnom "Classic" définissant le futur modèle Q20, un smartphone avec clavier physique et "ceinture d'outils" (tool belt, surnom donné par les utilisateurs BlackBerry aux boutons physiques des divers menus). Notre sentiment est que ce nom "Classic" dans la bouche de John S. Chen est un signe de respect pour les clients. Dans tout autre bouche, surtout dans la bouche d'une personne de culture occidentale, ce serait juste un autre buzzword... Nous espérons sincèrement que nous n'avons pas fait une erreur en donnant foi aux les paroles de John S. Chen. Une discussion avec Frank À la suite de la publication de ce qui précède, nous avons eu une discussion très intéressante à ce sujet dans un groupe LinkedIn. Un intervenant, Frank, a contesté certaines de nos idées. Voici un résumé de cette discussion et les leçons que nous en avons tirées. Le point soulevé par Frank est que, bien qu'il reconnaisse l'existence de différences culturelles autour du monde, il doute que ces différences puissent être généralisées au point de devenir des lieux-communs capables de décrire les actions des individus avec une plus ou moins grande fiabilité. Le fait que de nombreux CEO allemands conduisent leurs entreprises avec succès l'amènent à douter de la pertinence de nos commentaires, en particulier le fait que le cerveau serait, pour ainsi dire, "codé en dur" dans sa perception des circonstances en fonction de la langue maternelle. Malgré cela, Frank nous rejoint dans la conclusion que TH n'était pas vraiment à sa place à la tête de BlackBerry et il reconnait également à JSC de bonnes aptitudes de management. Nous agréons aux remarques de Frank et nous précisons la nature probabiliste de nos commentaires, c'est-à-dire qu'il existe un schéma général applicable à une majorité d'individus, ce qui entraine le corollaire de l'existence d'une minorité qui divergera plus ou moins fortement de la norme préalablement définie. Nous rappelons également avoir déclaré qu'un individu né dans une certaine culture le rendant peu apte à différencier les étapes du futur, puisse malgré tout devenir capable de cette action lorsqu'il dispose du temps et de l'énergie nécessaire mais que ce même individu va perdre pied sitôt que les circonstances se durcissent. D'où notre conclusion que chacun peut être un bon capitaine par beau temps. Hélas, ce n'est pas ce qu'on attend d'un capitaine qui devra être capable de montrer ces aptitudes surtout lorsque le temps se gâte et qu'il est primordial de ramener le navire à bon port malgré la tempête. Nous résumons notre point de vue: Si votre langue maternelle ne dispose pas des mots nécessaires à l'expression d'une idée, vous n'avez aucun moyen de communiquer cette idée à qui que ce soit. Vous n'avez même pas les moyens nécessaires pour y penser ! Nous explicitons notre point de vue en citant notre expérience professionnelle en exemple: Nous travaillons dans la partie germanique de la Suisse depuis plus d'une décade dans le domaine de l'informatique. Lorsque nous avons débuté dans cet emploi, nous avons souvent provoqué de vives discussions sur la manière de prioriser les tâches, que faire en premier, puis ensuite, et après… Et la réponse des collègues germanophones était de demander à quoi cela rimait de se poser ces questions qui leur étaient incompréhensibles. Il suffisait de faire le travail et tout se passerait bien !
  6. 6. Systemics in action Page 6 / 11 De notre point de vue, cette approche était dangereuse car elle menait au risque de négliger un point important ou de mettre la charrue avant les bœufs. Cette manière de travailler nous mettait sous pression et nous avions parfois tendance à croire que les conséquences en seraient dévastatrices. Mais nous devons bien reconnaitre que: - Notre équipe travaillait (de notre point de vue: d'une manière affreusement désorganisée)(de leur point de vue: comme ils en percevaient intuitivement l'ordre naturel des tâches à faire) plutôt bien ! Nous en avons conclu: - Il n'y a pas de "bon" ou "mauvais" langage pas plus qu'il n'y a de "bonne" ou "mauvaise" manière de penser (ou "supérieure" ou "inférieure"...) - Il n'y a que des manières appropriées ou inappropriées de faire, de penser ou de s'exprimer à propos de quelque chose. Par conséquent: Si tout fonctionne correctement, pourquoi s'en faire ? Nous avions notre manière de penser et lorsque nous effectuions une tâche, cela fonctionnait bien. Dès lors, notre manière de faire était appropriée. Point final. Et nos collègues germanophones pensaient différemment et travaillaient différemment et ils avaient tout autant de succès dans leur travail. Donc leur manière de faire était également appropriée. Punkt Schluss. En conclusion, nous constatons que nous étions de nombreux collègues francophones à nous plaindre de la manière chaotique dont les collègues germaniques faisaient preuve dans leur travail. Mais nous devons également reconnaitre qu'il est fort probable que cette perception soit à ranger au nombre des maladies professionnelles. Étant donné l'importance de l'exactitude dans le travail informatique, nous utilisions tous les outils intellectuels dont nous disposions, y compris et surtout cette capacité de séparer futur proche et lointain. Nos collègues germanophones ne disposant pas de ces outils, ils ne les utilisaient pas mais cela ne les empêchait pas de remplir correctement leurs tâches. Par conséquent, cette différence, même si elle nous irritait parfois, n'était peut-être pas aussi importante que ça. Un élément important pour comprendre cette situation est que nous travaillions en tant que développeur informatique, de même que tous les collègues avec qui nous avions discuté de ce problème. Or, s'il est un domaine où la clarté de l'expression de la demande est d'une importance vitale, c'est bien celui du développement informatique ! En effet, l'ordre d'exécution d'une procédure est crucial pour garantir la bienfacture de la tâche à informatiser. Par conséquent, le client ou l'informaticien capable de s'exprimer sans ambiguïté dispose d'un avantage conceptuel très important car il sera capable d'aller droit au but beaucoup plus rapidement qu'un collègue ne disposant pas d'un vocabulaire étendu ou d'une syntaxe précise. Notre conclusion est que le point crucial n'est pas cette question de différence culturelle mais la capacité à en prendre avantage. Nous avons travaillé sous les ordres de supérieurs hiérarchiques capables de percevoir cet avantage et réussissant à l'utiliser avec grande efficacité. Cette manière de pratiquer a été d'un grand succès car chacun se savait utilisé au mieux de ses compétences. Cette sorte de spécialisation basée sur les différences culturelles a créé une motivation particulièrement puissante au milieu des personnes impliquées car elle signifiait que nos différences culturelles étaient vue comme des chances et non comme des problèmes. Mais ce ne sont pas tous les chefs qui sont capables d'une telle clairvoyance… Une traduction chinoise de la Bible… Frank cite un article concernant l'HSW. Cet article donne divers exemples basés sur la manière dont les langues chinoises et japonaises traduisent la Genèse de la Bible. Le ton général de l'article est à la moquerie, à la constatation que les langues occidentales offrent une meilleure compréhension du message biblique. À la lecture de cet article, nous constatons que le journaliste oublie plusieurs points cruciaux: - Il est dangereux de juger la manière dont les autres pensent et parlent sur la base de la manière dont nous pensons et parlons.
  7. 7. Systemics in action Page 7 / 11 - Il est préférable d'observer comment ces personnes s'y prennent avec leur manière de penser et parler et constater si cette manière est appropriée par rapport au but à atteindre. Le cas échéant, si tout va bien, c'est que la méthode, aussi étrange qu'elle puisse paraitre, fonctionne et qu'elle est appropriée à son but. Démonstration (élément de décision 1) Supposons que vous soyez un chinois et vous trouvez une Bible. Vous commencez à lire 起初神创造天地 et Google vous le traduit en français "Démarrer tôt Dieu créer construire jour sol ". Quelle sera votre première réaction? Vous apportez le livre à une personne dont vous louez la sagesse et vous lui demandez ce qu'elle en pense et quels sont les enseignements à en tirer. (fin de l'élément 1) Note: Le chinois ne connait pas la conjugaison des verbes, ceux-ci sont toujours transcrits à l'infinitif. Une traduction idéogramme à mot d'une bible chinoise donne à peu près "Démarrer tôt Dieu créer construire jour sol ". Ce qui se traduit plus ou moins librement par "Au commencement du début, Dieu a créé le ciel et la terre en les construisant". Même si cette traduction n'est pas identique à celle connue sous nos latitudes, le sens en est cependant très proche. Donc on peut considérer que le but recherché, enseigner la Bible à des Chinois sera certainement atteint. (élément de décision 2) Un culture-contexte est une culture où la transmission de l'information dépend du contexte régnant entre les personnes concernées. Si le contexte n'est pas précisément défini, il existe un risque de défaillance de la transmission, de malentendu. Afin d'éviter ce risque d'échec, un débutant va s'appuyer sur une personne expérimentée pour lui expliquer le contexte. (fin de l'élément 2) (élément de décision 3) Une société dans laquelle les jeunes doivent s'appuyer sur les personnes âgées afin de s'adapter correctement aux règles sociales implicites et explicites va évoluer vers une société pyramidale où les connexions hiérarchiques seront fortes (les anciens étant la référence de fait de tout ordre social, ils seront spontanément enclins à "configurer" cet ordre social de manière à préserver au mieux leurs propres intérêts). Avec le temps, il est possible que cette société va récompenser la soumission aux personnes âgées, par exemple au travers de la religion. (fin de l'élément 3) (élément de décision 4) Quand les gens vivent ensemble dans une société-contexte où la probabilité d'avoir à compter sur quelqu'un d'autre pour comprendre correctement le contexte est élevée, il y a une grande probabilité que les règles sociales vont favoriser la solidarité et d'autres comportements de groupe. Si la solidarité est un comportement inclusif au sein d'un groupe donné, le corollaire est que la solidarité au sein de ce groupe donné peut conduire à un comportement d'exclusion à l'encontre de ceux qui se trouvent à l'extérieur du groupe. (fin de l'élément 4)  Faites l'addition de ces quatre éléments.  Le résultat est une société au sein de laquelle le débutant se réfère à l'expérimenté pour apprendre et comprendre ce qui est nouveau. Mais rien n'est aussi changeant qu'un contexte social, par conséquent, l'apprentissage sera long. Le confucianisme est une éthique d'origine chinoise recommandant le respect des ancêtres et l'harmonie entre les hommes. Hors de Chine, les Chinois sont connus pour le caractère clanique de leur implantation, que ce soit pour la solidarité qui les unit ou le caractère impénétrable de leurs réseaux pour un non-Chinois.  Cette description convient à une société semblable à la société chinoise ou japonaise.  Pensez-vous que ce soit un pur hasard ?
  8. 8. Systemics in action Page 8 / 11 Science-fiction Supposons qu' un Américain soit abandonné seul sur une planète étrangère et un Chinois sur une autre planète extraterrestre pour une durée d'un an. Lorsque cette année sera écoulée, nous parions que l'American se sera mieux adapté à la vie extraterrestre que le Chinois parce que son héritage culturel individualiste lui permettra de mieux faire face au défi d'une telle vie. ++++ Supposons que 10 Américains soient abandonnés en un seul groupe sur une planète étrangère et un groupe de 10 Chinois sur une autre planète pour une durée d'un an. A la fin de l'année, nous parions que le groupe chinois sera beaucoup plus performant que le groupe américain en raison de leur solidarité. ++++ Ce qui est un avantage dans un cas devient un inconvénient dans une autre situation. Lorsqu'un Américain est seul, son individualisme lui permet de ne compter que sur lui et l'aide à faire face à sa solitude. Lorsqu'un groupe d'Américains se retrouve dans une situation similaire, ce même individualisme qui était un avantage auparavant va péjorer la capacité d'intégration du groupe car les réflexes de solidarité peineront à s'exprimer. Un Chinois isolé est handicapé par sa solitude et le fait qu'il ne peut compter sur personne pour l'aider. Par contre, dès que les Chinois peuvent former un groupe, les réflexes de solidarité pourront s'exprimer sans retenue pour le bénéfice de chacun et du groupe. C'est pourquoi nous considérons que le fait de travailler avec des personnes de milieux culturels différents est une chance, pour autant que ces personnes soient prêtes à prendre et donner le meilleur de chaque culture selon chaque situation rencontrée, ceci pour autant que ces personnes soient conscientes de leur bagage culturel et des contraintes qui en résultent, lesquelles contraintes peuvent être aussi bien des chances que des obstacles. Frank a terminé sa critique en soulevant deux points très importants: - Il a pris pour exemple le mot Schadenfreude (la joie maligne qu'on ressent face au malheur frappant autrui) et a déclaré qu'on n'a pas besoin de connaitre le mot pour ressentir l'émotion, sous-entendant que le sentiment est indépendant de la langue qui peut l'exprimer. - Il a reproché l'extrême manichéisme de nos prises de position. Nous reconnaissons la critique de manichéisme comme étant justifiée. Les phénomènes à observer sont souvent discrets et faiblement discernables par rapport au bruit de fond. Nous avons volontairement monté le contraste à son maximum, faisant apparaitre certaines démonstrations comme caricaturales. La réalité n'est naturellement loin d'être aussi "noir ou blanc" que le laissent supposer certains exemples. Elle se situe plus volontiers dans un registre "entre gris clair et gris foncé". L'exemple au sujet de la Schadenfreude nous a fait prendre conscience du malentendu concernant l'HSW. Il semble que le consensus se soit établi autour de cette théorie pour affirmer qu'elle concerne les processus cognitifs liés à la formation d'idées et d'émotions. En fait, l'HSW ne concerne pas la cognition mais la communication. Chacun, dans son esprit, est capable de ressentir n'importe quelle émotion. Par contre, pour exprimer ses émotions, une personne a besoin de mots et de concepts. Si les mots et les concepts existent dans sa langue, la personne sera à même d'exprimer facilement ses émotions. D'autant plus facilement qu'elle sait que son interlocuteur connait et maitrise les mots et concepts utilisés.
  9. 9. Systemics in action Page 9 / 11 Pour ce qui est de pensées élaborées telles qu'une stratégie d'entreprise, une personne est-elle capable de rester en permanence dans le domaine des émotions et des pensées non-verbales ou bien le passage à une "conversation avec soi-même" est-il un point obligé ? Et qu'en est-il d'un polyglotte développant une pensée complexe ? Pense-t-il systématiquement dans sa langue maternelle ou bien est-il capable de penser dans une langue étrangère ? Et qu'en est-il en cas de forte charge émotionnelle telle qu'une situation de stress. Nous connaissons les réponses dans le cas de ce qui se passe en nous. Mais nous n'avons aucune idée de ce qui se passe dans d'autres têtes, entre autre pour la simple raison que nous ne l'avons jamais demandé à qui que ce soit… Une discussion avec Bernard Après avoir publié la version originale de ce texte le 23 avril, j'ai eu l'agréable surprise de recevoir un long courrier de Bernard, un ingénieur français à la retraite ayant plusieurs décennies d'expérience à l'international (selon son profil LinkedIn, il a travaillé comme consultant pour une entreprise IT en Hollande, au Royaume-Uni, au Brésil, en Allemagne, en Suisse, en Norvège et en Finlande). Bernard m'a affirmé avoir très surpris lorsqu'il a réalisé que mes explications étaient confirmées par son expérience. En particulier, Bernard a mentionné le fait qu'il a constaté de nombreuses fois avec des personnes d'origine germanique la tendance à se concentrer uniquement sur la prochaine étape à faire. Il n'a jamais fait d'expérience similaire avec des ingénieurs de Norvège, du Royaume-Uni, de Finlande, du Brésil ou avec les ingénieurs de la partie francophone de la Suisse Lorsqu'il a travaillé pour une entreprise suisse, Bernard n'a rencontré aucune difficulté avec les ingénieurs du QG à Zurich, mais il a remarqué que ces personnes avaient des relations très conflictuelles avec celles de la succursale de Genève. Ces difficultés entre personnes de la même entreprise, entre la branche suisse-allemande et la branche suisse-romande étaient si intenses qu'il a décidé de travailler directement avec la branche suisse- romande sans en référer au QG de Zurich pour le travail au quotidien. Lorsqu'il a travaillé au Brésil, Bernard déclare avoir été fasciné par la façon dont les personnes d'origine japonaise1 étaient capables de synchroniser leur travail sans un seul mot ! Durant son séjour, Bernard a longuement travaillé avec un ingénieur japonais né au Brésil mais éduqués sans contact avec la population brésilienne. Cet ingénieur a été professeur à l'Université de Sao Paulo et avait de vastes connaissances professionnelles, il a pourtant été surpris par la façon dont Bernard s'est montré capable de décomposer rapidement un projet en étapes en relation avec les éléments à traiter, puis à définir les différentes actions à entreprendre jusqu'à sa réalisation totale. Parlant de lui-même, il a avoué avoir de grandes difficultés à démarrer quoi que ce soit à partir d'une feuille blanche et a confié à Bernard "[se demander] comment êtes-vous venu si vite à découper le projet en sous-parties, et la façon dont vous avez définis chaque étape et le contenu connexe." Bernard a été très surpris de ces commentaires, ayant eu le sentiment de n'avoir rien fait qui sorte de l'ordinaire. Par la suite, les deux ont sympathisé et Bernard eu la possibilité de rencontrer toute la famille de cet ingénieur japonais vivant depuis de nombreuses années au Brésil. Bernard décrit cet ingénieur comme vivant dans un environnement entièrement japonais impliquant trois générations (ses parents, nés au Japon; lui-même, né et éduqué au Brésil mais sans immersion dans la 1 La communauté d'origine japonaise au Brésil compte 1.6 millions d'individus. Source: Wikipedia
  10. 10. Systemics in action Page 10 / 11 culture locale, et ses propres enfants, également nés au Brésil) et ayant de grandes difficultés à sortir des schémas habituels utilisés par ses parents. Le père de l'ingénieur était un très vieil homme sur son déclin Les plus jeunes frères de l'ingénieur avaient bénéficié, contrairement à l'ingénieur, d'une immersion beaucoup plus rapide et prononcée dans une éducation biculturelle. Ils étaient mieux intégrés dans le monde du Brésil et - le contexte linguistique portugais étant très proche du contexte français ou anglais quant à la maitrise des aspects temporels par l'usage de la conjugaison des verbes - cette capacité à réfléchir par soi-même sans référence à un ancien les a mené déclencher plusieurs différends familiaux pour avoir contredit le patriarche. Concernant le travail effectué en compagnie de Bernard, l'ingénieur a finalement livré un très bon travail, mais ceci lui a demandé beaucoup de soin et beaucoup de temps. Comment raccorder ce témoignage avec HSW? Le premier point est que cet ingénieur français, grâce à sa grande expérience, a bénéficié de nombreuses possibilités pour comparer plusieurs modes de vie ou méthodes de travail. Quand il déclare que les personnes de culture allemande se concentrent uniquement sur la première étape d'une tâche à accomplir, nous pouvons lui faire confiance, il a eu le temps de voir les gens à l'œuvre et il dispose des connaissances nécessaire à l'examen de ce fait. Par conséquent, le fait que les gens de culture allemande aient des problèmes à différencier les avenirs proche et lointain est empiriquement validé dans le cadre de la nature probabiliste de la systémique. Le fait que ces personnes se focalisent sur la seule prochaine étape de travail est un palliatif d'une grande efficacité qui leur épargne l'effort d'avoir à faire face une longue réflexion sur la hiérarchisation temporelle des tâches. Nous pouvons le contrôler en analysant la carrière de Thorsten Heins avant d'être appelé à diriger Blackberry. Il a été loué pour ses qualités de leader et nous ne mettons pas en doute ces compétences. Comme nous l'avons constaté, il a occupé des positions qui exigeaient de lui la mise en œuvre des décisions prises par d'autres. Comme toute personne d'ascendance allemande, il a été formé à se concentrer sur "la prochaine chose à faire», et il l'a très bien fait! Lorsqu'il a occupé un poste attendant de lui qu'il choisisse quoi faire ensuite, il a été pris au dépourvu parce que rien dans sa culture, dans sa vie professionnelle antérieure ne l'avait préparé pour ce défi. Le nouveau poste ne lui demandait pas de transformer en réalité les décisions prises au-dessus de lui, mais de choisir parmi différentes options; en un mot, non pas d'effectuer des tâches, l'une après l'autre, mais à établir des priorités parmi ces tâches potentielles. Pour ce qui est de l'ingénieur japonais, ayant eu son esprit façonné par un langage contextuel qui ne lui permettait pas de lever le brouillard de l'incertitude sur les questions cruciales de conjugaison de verbes et de ramifications temporelles, ce ne sont que conséquences normales si cet homme a fait face à de grandes difficultés dans la planification du futur de son projet. Rien dans son éducation culturelle ne l'a aidé à relever ce défi. C'est seulement grâce à sa grande intelligence, à une bonne éducation technique et des compétences élevées dans son domaine professionnel qu'il a réussi à livrer un projet de bonne qualité. Quand Bernard nous parle des troubles survenus entre les jeunes frères de l'ingénieur japonais et leurs parents, il est facile de relier ces turpitudes avec l'HSW: les jeunes frères ont été éduqués dans un environnement brésilien; ils ont appris une langue, le portugais, qui leur a permis de comprendre les circonstances de la vie sans l'aide de seniors. Par conséquent, avec l'aide de ce langage sans équivoque qui leur a permis de mieux comprendre la situation, la bravade de leur jeunesse les a conduit à affronter le patriarche pour contester son pouvoir.
  11. 11. Systemics in action Page 11 / 11 Nous ne parlons pas de preuves anecdotiques, nous étudions des exemples archétypiques. La nature probabiliste de la systémique nous permet d'établir des prévisions sur la façon dont les gens sont censés se comporter ainsi que ce qu'ils sont censés comprendre en fonction de leur éducation. Mais l'esprit humain n'est pas gravé dans le marbre, il peut évoluer et une personne peut travailler sur elle-même pour modifier certaines parties de son caractère ou tout simplement en étant conscient que certaines circonstances particulières peuvent avoir des effets collatéraux indésirables. Dans une telle situation, la personne consciente de ces faits peut accorder une plus grande attention à ses actions et réactions ou solliciter de l'aide externe, éventuellement apprendre à recentrer ses priorités. Addendum Volkswagen (01.11.2015) La récente affaire des moteurs truqués Volkswagen m'a amené à retravailler mes informations. Ainsi que nous l'avons étudié dans ce document http://fr.slideshare.net/DidierBaudois/hsw-lufthansa, aussi bien le français que la langue allemande disposent de nombreux temps conjecturaux pour examiner les hypothèses. Mais la différence d'appréhension du futur joue aussi un rôle important dans la manière de traiter les éventualités. Par leur incapacité à séquencer le futur, les locuteurs allemands auront tendance à aligner les cas de figure comme des perles sur un fil, chaque élément venant préciser les conditions de l'élément précédent. Pour peu que l'élément fondateur soit erroné ou illégal, la probabilité que cette erreur ou cette illégalité soit adressée ultérieurement ira décroissant avec l'addition des études successives. Cette acceptation progressive de l'irrégularité est connues sous le terme de "normalisation de la déviance." Le français, grâce à sa capacité à séquencer le futur, se servira de cette aptitude pour développer des chemins alternatifs, élargissant le spectre des possibilités comme un éventail ouvert. Par contre, du fait de cette ouverture d'observation, le français sera pénalisé par une moins bonne exhaustivité. Il faut certainement voir dans cette capacité de l'allemand à l'exhaustivité l'origine de la proverbiale efficacité germanique. Le prix à payer, tel qu'actuellement mis en évidence par l'affaire Volkswagen, est-il à la hauteur de l'enjeu ? Il conviendra d'être attentif aux conséquences de cette fraude au niveau local de VW ainsi qu'au niveau global de Germany Inc. pour s'en faire une idée précise avant d'éventuellement en tirer quelque recommandation. Au plaisir de vous retrouver ici ! Didier BAUDOIS Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Mobile: +41 (0) 76 392 14 38 Fixe: +41 (0) 21 903 36 04 Fax: +41 (0) 21 947 36 94 Mail: d.baudois@sunrise.ch LinkedIn: http://ch.linkedin.com/in/didierbaudois/ Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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