La systemique en Action 30 Efficience et Entreprise

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La systemique en Action 30 Efficience et Entreprise

  1. 1. Didier BAUDOIS La Systémique en action Ingénieur en génie logiciel HES Chemin de l'Ouche-Dessus 54 CH-1616 Attalens Page 1 / 5 Trentième billet Bonjour, Le billet du jour sera consacrée à l'efficience de l'entreprise. Efficience des entreprises Le triangle des activités Les activités de toute entreprise peuvent être réduites à un simple triangle. Ce triangle décrit les trois pôles d'activité de l'entreprise: la création, la gestion (ou contrôle) et la production. Seule la production peut être considérée comme constituant le pôle créateur de valeur ajoutée de l'entreprise. La création et la gestion sont des destructeurs de richesse, un client lambda n'est pas prêt à payer quoi que ce soit pour recevoir une facture sans contrepartie ou un organigramme de l'entreprise; éléments relevant du pôle Gestion de l'entreprise; ni pour une description publicitaire ou un rapport sur la chiralité d'un appendice; éléments qui relèvent du pôle Création de l'entreprise. Par contre, la plupart des clients sont désireux de payer le prix convenu pour entrer en possession du produit fabriqué par l'entreprise. Certes, ces deux pôles Création et Gestion sont nécessaires à la bonne marche de l'entreprise: - Sans Création, l'entreprise n'est pas capable de développer un objet susceptible d'être reproduit et vendu au client. - Sans Gestion, l'entreprise est incapable d'organiser ses éléments constitutifs de manière efficace, que ce soit pour la gestion du personnel qui lui permet de tirer parti des aptitudes des employés sous contrat, ou pour la gestion des flux financiers permettant de recevoir les montants dus par les clients ayant acquis un produit ou payer les fournisseurs des matières premières que l'entreprise transformera en produits vendables. Mais ces pôles sont par définition des éléments parasites de la Production, des maux nécessaires qui consomment une partie plus ou moins grande de la richesse issue du travail de la Production pour que celle-ci puisse poursuivre son activité dans les meilleures conditions possibles. Il va de soi que la description ci-dessus est absolument manichéenne, sans aucune nuance ni gradation. Je revendique ce contraste maximal car il permet de mieux saisir le but de la démonstration. Je souligne également le fait que ces trois choix sont effectués au niveau des tâches effectuées par l'individu: un contremaitre responsable d'une équipe de 20 maçons est principalement un homme de Gestion, il ne va jamais poser des briques ni vibrer le béton. Les maçons sont, pour leur part, totalement dévolus à la Production: à la fin de la journée, le bâtiment en construction s'est accru de plusieurs mètres carrés de parois et de planchers, accroissant la valeur ajoutée à l'édifice. L'architecte est essentiellement un homme de Création, les plans qu'il produit n'ont aucune valeur aussi longtemps qu'ils ne sont pas acquis par un client et traduits en constructions réelles. Mais il est également soumis à la Production car les plans en attente de vente ont malgré tout une valeur potentielle plus ou moins élevée.
  2. 2. La Systémique en action Page 2 / 5 Producteurs et destructeurs de richesse L'efficience de l'entreprise peut être poursuivie aussi bien en maximisant les performances de la Production qu'en réduisant autant que possible l'impact négatif de la destruction de richesse effectuée par la Création et la Gestion. Dans la pratique, la détermination de la taille idéale de chaque élément doit faire appel au Principe de Boucles-d'Or, du nom du conte éponyme d'une enfant qui visite la maison des 3 Ours et y goute au porridge, choisissant celui qui n'est ni trop chaud, ni trop froid, qui s'assied sur le tabouret qui n'est ni trop haut ni trop bas et qui s'endort dans le lit qui n'est ni trop grand ni trop petit. Les parties Création et Gestion doivent donc être aussi importantes que nécessaire tout en étant aussi réduites que possible. La Création ne doit recourir qu'à des méthodes de développement démontrant leur pertinence et leur efficacité, telle que l'analyse de l'activité ou la capacité à être évaluée de manière objective, mesurable et reproductible. La Gestion doit voir son impact organisationnel et financier être réduit à la portion congrue. En particulier, la chaine hiérarchique et le contrôle qualité doivent être aussi minimalistes que possible. Je démontrerai dans un document futur comment améliorer l'impact de la chaine hiérarchique tout en réduisant fortement ses coûts de fonctionnement, toujours en me basant sur des méthodes éprouvées réactualisées en fonction de l'état de l'art et en faisant largement appel à l'inter- disciplinarité. Gestion de la qualité: l'homme ou l'ordinateur ? Il n'y a rien de nouveau dans cette affirmation, tout le Toyota Production System (TPS) repose sur ce paradigme à la différence près que le TPS fait confiance à l'humain pour gérer la qualité au quotidien alors que je privilégie le recours à l'assistance par ordinateur. La voie choisie par Toyota est logique compte tenu du fait que le TPS a été développé à une époque où le recours à l'ordinateur pour de telles tâches de surveillance de la qualité était inconcevable. Un des enseignements du TPS est que la personne la mieux placée pour gérer la qualité de la production se trouve être le collaborateur directement en charge de cette production. Par conséquent, je transfère dans mon modèle la gestion de la qualité assistée par ordinateur de Gestion à Production. Ce qui laisse entrevoir une augmentation de productivité à deux chiffres, cette productivité étant mesurée au niveau de l'entreprise dans son entier. L'augmentation est principalement due au fait que le nombre de collaborateurs Gestion dévolus à ce contrôle sera très fortement réduit. Je confie la gestion de la qualité à un système informatisé car l'ordinateur, contrairement à l'humain, est totalement fiable dans ce genre de tâche répétitive, ce qui autorise une production réellement zéro-défaut. Le collaborateur sera directement responsable du contrôle de la qualité de sa prestation, contrôle dont il récapitulera le résultat dans un programme informatique adapté. Le cas échéant, en fonction de la tâche effectuée et des possibilités de saisie automatique, la gestion du contrôle qualité sera totalement automatisée. Cette obligation d'autocontrôle peut, lorsqu'elle n'est pas automatisée, légèrement ralentir le rythme individuel de production mais le gain réel est à rechercher aussi bien du côté de la réactivité de la Production en cas de problème (la Production sera immédiatement à même de mettre en place un correctif) que du côté de la réduction du personnel de Gestion attribué auparavant à cette gestion de la qualité.
  3. 3. La Systémique en action Page 3 / 5 Le pied dans la porte La suppression d'une catégorie de personnel ne peut pas être réalisée sans un remplacement de sa fonction par de nouveaux paradigmes systémiques de supervision de la qualité. J'ai étudié le remplacement de la gestion humaine par une gestion basée sur une surveillance informatisée en faisant appel aux enseignements de la psychologie cognitivo-comportementale, en particulier le concept de "foot-in-the-door technique" (technique du pied-dans-la-porte) bien connu des spécialistes de ce domaine. Cette technique fait appel à deux prémisses, l'une faible, l'autre forte, la compliance à la prémisse faible est aisée et ne requiert qu'un effort minime que l'employé ne peut refuser sans provoquer une remise en cause du lien de confiance entre l'entreprise et l'employé considéré. Par effet d'engrenage, la compliance à la prémisse faible favorise l'engagement par rapport à la prémisse forte qui verrouille l'injonction à atteindre la qualité préalablement définie. Au final, la qualité est atteinte grâce à la mise en œuvre de la prémisse forte mais, puisque celle-ci présente un caractère coercitif fort, sa présentation en dehors d'une technique "pied-dans-la-porte" génèrerait un blocage de la part de l'employé. Le blocage est contourné par l'utilisation préalable de la prémisse faible. De l'inconstance de l'humain Cette stratégie est basée sur le constat que la mise en œuvre d'une qualité élevée requiert une attention constante à la conjonction des facteurs de production idoines. Or, l'humain est par nature incapable de maintenir une attention constante sur un élément donné sans une pression constamment renouvelée. Ceci est dû à la capacité de l'esprit humain à s'adapter rapidement à toute évolution d'une situation et, en fonction du principe d'économie, à mettre en œuvre diverses stratégies adaptatives permettant de réaliser le travail convenu avec une dépense minimale d'énergie. Cette réalité est implicitement reconnue par la norme SixSigma qui définit comme objectif une qualité basée sur un taux de rebut de 6 fois l'écart-type, soit un rejet de 2 pièces par milliard. Pourtant, dans la pratique, SixSigma accepte un taux de rejet de 3,4 pièces par million, soit 4,5 fois l'écart-type. Cette dérive symbolise l'impossibilité à respecter sur le long terme la norme de qualité de 6 fois l'écart-type, cette dérive étant le résultat de l'influence des stratégies adaptatives qui amènent l'humain à réduire progressivement son investissement dans le travail, ce qui conduira naturellement à une baisse de qualité, baisse qui se stabilisera toutefois de manière à rester à l'intérieur d'un résultat encore acceptable. En théorie, les contraintes de production et la fatigue résultante seront réduits d'un facteur similaire, permettant à l'employé de réaliser sa tâche de manière satisfaisante pour une dépense minimale. Zones de confort La compréhension du phénomène des zones de confort permet de mieux visualiser et comprendre cette péjoration de la qualité sur le long terme. Une des lois fondamentales de la systémique affirme que le but de tout système, tel qu'une entreprise, est de se maintenir, c'est-à-dire d'adapter ses conditions d'expression aux modifications de l'environnement de manière à garantir la poursuite de son fonctionnement à long terme. À travers divers mécanismes adaptatifs, chaque changement de l'environnement va déclencher une réponse correctrice qui assure le maintien du système. D'un point de vue énergétique, le système va consacrer à son maintien une quantité d'énergie aussi petite que possible. Le changement n'est pas immédiat, il y a un effet de seuil qui fait que le système
  4. 4. La Systémique en action Page 4 / 5 peut tolérer de se trouver momentanément dans une zone d'inconfort si la dépense d'énergie liée au maintien de cet inconfort reste dans des limites considérées comme supportables par les éléments faisant partie du système. Il s'agit d'un processus dynamique. Aussi longtemps que le seuil de l'insupportable n'est pas franchi, le système va progressivement réduire la dépense énergétique nécessaire au maintien de ses fonctions. Sitôt le seuil insupportable franchi, le système va générer une réponse adaptatrice qui va corriger la dérive qui a provoqué l'entrée en zone insupportable pour regagner la zone supportable. Cette correction sera aussi grande que nécessaire pour redescendre en dessous du seuil insupportable, mais aussi faible que possible pour prévenir tout gaspillage d'énergie. En d'autres termes, un système laissé à lui-même ne va jamais chercher à atteindre un optimum idéal car cette recherche demande une consommation d'énergie plus élevée que celle nécessitée par la correction vers un inconfort léger. Un système va donc toujours évoluer entre une zone d'inconfort insupportable, qui est à fuir, et une zone d'inconfort supportable dans laquelle le maintien du système est assuré grâce à une faible dépense d'énergie. En fonction de certains aléas, le système peut parfois se retrouver dans une zone de confort notable, par exemple lorsque la production correspond à la qualité optimale exigée, mais le système ne va jamais tout mettre en œuvre pour s'y maintenir car les ajustements à effectuer pour y rester en permanence impliquent une dépense d'énergie plus élevée que celle nécessitée par le maintien dans la zone d'inconfort léger. Par conséquent, le système va tolérer à long terme de rester dans cet inconfort léger sans chercher à tout prix le confort optimal. Qualité et stabilité Un système stable est donc un système qui oscille entre une zone de confort optimal (qualité élevée, par exemple un rejet de 2 pièces par milliard) mais transitoire, car la dépense d'énergie pour y rester à long terme est trop élevée, et une zone d'inconfort insupportable également transitoire (qualité insuffisante, par exemple un rejet de plus de 4 pièces par million), car le prix de l'inconfort est si élevé qu'il justifie la dépense requise pour fuir cette zone inconfortable. La zone comprise entre ces deux est la zone d'inconfort léger (qualité moyenne), qui n'est satisfaisante que parce que le séjour y est très économique. Une des conséquences de cette réalité est que la notion de qualité, non seulement ne fait pas partie de la finalité d'un système, mais lui est plutôt antinomique. Il est possible d'expérimenter cette réalité de manière pragmatique : la démarche qualité la plus primaire ne consiste pas à produire le meilleur produit possible, mais à l'améliorer suffisamment pour maintenir les critiques des utilisateurs juste en dessous du niveau considéré comme insupportable... Darwin et qualité Un passage par la biologie darwiniste nous montre que l'évolution vers une situation nouvelle n'est jamais le fait du système lui-même, mais est une réaction du système à une pression de son environnement. En d'autres termes, une démarche qualité n'est pas naturelle dans le sens où elle s'oppose à l'évolution spontanée du système qui est de chercher à minimiser sa dépense énergétique. C'est pourquoi le seul moyen de garantir une qualité élevée à long terme consiste à modifier l'environnement de travail de manière à ce qu'il exerce une pression continue impossible à contrecarrer autrement qu'en maintenant la qualité à son niveau le plus élevé. Le rôle de la première prémisse est de lier l'employé à la stratégie qualité en s'assurant de la compliance aux contraintes de qualité de manière à garantir que le travail correspond bien aux normes définies par les exigences du client et utilisateur final. Le rôle de la deuxième prémisse est de préserver le maintien sur le long terme de la compliance à la première prémisse en réactualisant en permanence la pression exercée par la première prémisse.
  5. 5. La Systémique en action Page 5 / 5 De cette manière, le maintien d'une qualité élevée devient un "simple" geste quotidien, aussi banal que le lavage des mains pour le personnel médical. Toute autre solution entraîne l'échec de la démarche qualité sur le long terme, ainsi que le démontre la démarche SixSigma qui accepte a priori une chute de qualité de 1.5 écart-type sur le long terme. Cette chute des performances n'est pas une fatalité, elle peut être réduite à zéro pour autant que le contrôle de la qualité soit conçu en tenant compte des leçons de la systémique. Une telle démarche qualité présente l'avantage de résultats constants sur le long terme, sans dérive d'aucune sorte. Un peu de social Comme je l'ai mentionné plus haut, la recherche d'une qualité élevée constante passe par la redéfinition des rôles Gestion et Production. Cette redéfinition entraine une responsabilisation de la Production en la chargeant du maintien de la qualité au niveau requis par le client et utilisateur final. Le prix à payer par la Production pour effectuer cette tâche supplémentaire est un léger ralentissement de ses performances. Au niveau de l'entreprise, ce ralentissement est contrebalancé par l'augmentation de la qualité moyenne qui autorise un relèvement du prix de vente ainsi que par la réduction du personnel dévolu à la gestion et au contrôle de la qualité, ce personnel étant rendu inutile par le report de ses tâches sur les forces directement productives. Comme on le constate, la systémique n'est pas une panacée, ce qu'elle améliore d'un côté, elle le péjore de l'autre. Le prix à payer pour une meilleure productivité est une réduction du nombre global d'employés nécessaires pour effectuer le même volume de prestation. À partir de ce constat, deux alternatives sont possibles: - Soit réaffecter à de nouvelles tâches le personnel rendu disponible, par exemple, des tâches productives pour être en mesure de mettre sur le marché un plus grand nombre de produits. - Soit continuer à produire le même volume, par exemple, lorsque le marché n'est pas apte à absorber un plus grand volume de production, ce qui implique la séparation d'avec ces employés excédentaires. Quelle que soit l'option choisie, elle vient avec ses propres effets collatéraux: - Si l'option choisie est de réaffecter le personnel disponible, il faudra assumer le coût de sa reconversion. Il faudra également prendre en considération le fait qu'une partie plus ou moins grande de ce personnel ne sera peut-être pas apte à la reconversion, ce qui contraint l'entreprise à proposer un plan social correspondant aux normes en vigueur. - Si l'option choisie est de se séparer des collaborateurs excédentaires, il faudra faire face aux conséquences de cette séparation (plan social, perturbation de l'image de l'entreprise, etc.). Le cas échéant, il est possible que la solution optimale soit d'accepter de maintenir la qualité à son niveau actuel et considérer que le fait de conserver le personnel dévolu à la gestion non optimale de la qualité est un acte social qui met ces personnes à l'abri du chômage. Le prochain billet sera consacré à l'organisation de la planification des acteurs de la santé et expliquera comment réduire autant que possible l'augmentation perpétuelle des coûts de la santé. Au plaisir de vous retrouver ici ! Ce texte est soumis aux conditions Creative Commons CC-BY-NC-SA.

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