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Information Technology Solutions_Newsletter_French_v3202015

  1. 1. 1 | P a g e Bulletin de la technologie de l’information Les Raisons d’Echecs des Progiciels de Gestion Intégrée et le Besoin de Refaire les Projets d’Implémentation des Systèmes Dion K. Hamilton, MBA, CISA Vue d’Ensemble Tout au long de ma carrière, j’ai eu l'occasion de travailler sur de nombreux projets de développement de systèmes et d’initiatives de mise en œuvre. Cette carrière s’étend sur plus de vingt ans et dans diverses fonctions. Tout d'abord, j’ai été exposé à mon premier développement de systèmes et projet de mise en œuvre au cours de mon premier poste d’auditeur interne pour une société aérospatiale; et, plus récemment pour une institution financière mondiale en qualité de consultant en gouvernance, risques et conformité (GRC). Cet article est ainsi écrit à partir de l'observation d'un auditeur interne et d’un consultant en GRC et de son expérience cumulée. En conséquence, le champ d'application porte sur les dix principales raisons pour lesquelles les implémentations ERP échouent (basé sur mon expérience professionnelle) et, plus important, ce qui peut être fait pour les corriger. L'objectif de cet article est de présenter un autre point de vue à considérer lors de votre prochain projet de mise en œuvre de systèmes et la logique de notre approche recommandée. Je vais vous donner des exemples précis d'échecs ERP dont j’ai été témoin au cours de ma carrière, mais les entreprises resteront anonymes pour protéger les innocents. Introduction aux implémentations ERP Avant 1990, la plupart des systèmes mis en œuvre étaient composés de modules séparés comme la comptabilité financière, les ressources humaines, les achats, l'entrepôt et les systèmes logistiques au sein d'une même entreprise. Puis, au début des années 1990, nous avons vu l'émergence des nouvelles technologies de logiciels de gestion intégrée d'entreprise et qui ont consolidé les fonctions stratégiques, de conformité / réglementation, opérationnelles et financières / de production de rapports dans un système unique, harmonisée. Ces nouveaux systèmes de planification des ressources d'entreprise ou ERP (Entreprise Ressources Planning ou Progiciels de Gestion Intégrée) comme on les appelle se compose des applications commerciales / modules suivants: (1) Comptabilité; (2) chaine d'achat; (3) Production & Distribution; (4) Gestion de la Relation Client ; (5) Ressources humaines; et (6) performance et gouvernance d'entreprise. En outre, nous avons également vu l'émergence de technologies transformatrices (par exemple Business Intelligence, e- Commerce, et des Applications de gestion d’Actifs) qui ont été intégrées avec les modules à base commerciale pour améliorer les capacités des systèmes ERP. Risques et Défis des ERP Vue d’Ensemble des Risques et Défis des ERP Les mises en œuvre ERP sont très stratégiques par nature, mais pourtant toujours considérés comme des initiatives à haut risque en raison de la complexité du développement de logiciels et des nombreuses variables à prendre en compte. Les risques et les défis associés à ces projets sont nombreux, mais nous allons aborder les plus importants (Le Top 10 des risques) qui, à mon avis est très complet. D. K. Hamilton 20 Mars 2015, Volume 2015-04-001 Ce document est une traduction de la version originale éditée en anglais. Merci de bien vouloir tolérer les imperfections et/ou nous faire des propositions d’amélioration de la traduction.
  2. 2. 2 | P a g e Nos expériences professionnelles collectives indiquent que même s’il y a beaucoup de facteurs opérationnels qui conduisent les organisations à mettre en œuvre des systèmes ERP, de nombreux pièges sont inévitables si une diligence raisonnable et une planification initiale n’ont pas lieu. Les questions qui reviennent le plus souvent sont:  Pourquoi les initiatives de mise en œuvre des ERP échouent?  Pourquoi de nombreuses mises en œuvre des ERP rentent en deçà des attentes? Selon les récentes statistiques des ERP, 60 pour cent des ERP échoue. Qu'est qui constitue exactement cet échec? GLOBAL RISQ définit les échecs ERP selon: 1. Les Objectifs Stratégiques— le non-respect du Retour sur Investissement déclaré, le coût total de propriété des actifs informatiques ou d'autres paramètres? 2. Les Objectifs de conformité/Réglementation— incapacité à fournir une plate-forme de reporting centralisé/ réglementaire et un référentiel de données et de conformité qui répond aux exigences de conformité et de réglementation. 3. Les Objectifs Opérationnels—la configuration du système ne parvient pas à satisfaire aux exigences de conception du système; Système tel que conçu ne fonctionne pas; ou les coûts du système dépassant le budget du projet; ou la chronologie de mise en œuvre du système va au-delà de l'échéancier du projet. 4. Les Objectifs Financiers/Reporting— incapacité à classer et enregistrer les transactions financières et / ou à faciliter l'information financière complète et exacte. En outre, une enquête récente a fourni les statistiques suivantes sur les échecs des ERP: Le tableau suivant présente nos "Top Dix" raisons pourquoi les projets ERP ne parviennent pas à atteindre les objectifs stratégiques, opérationnels, de conformité / réglementation, et de reporting financiers: 1. attentes irréalistes — J’ai observé de nombreux échecs de gestion ERP, grâce à des attentes irréalistes qui ont été établies pour le projet. Dans plusieurs situations, les Catégorie Statistique Résultats Statistiques Coûts moyens de mise en œuvre $7.3 Million Calendrier d'exécution moyen 16.6 Mois Le dépassement de calendrier du projet 53% Le dépassement de budget du projet 59% L'incapacité d'atteindre le ROI 56% 1 Attentes irréalistes 2 2. Manque de parrainage (Adhésion) de la Direction 3 Le dépassement du Budget planifié du projet 4 La Gestion Inadéquate du changement organisationnel 5 Mauvaise Gestion du Projet 6 La Mauvaise Collecte de l’information (Exigences et attentes) du Système 7 Non implication des principales parties prenantes 8 Echec dans la redéfinition des processus métiers 9 La configuration du système n’est pas conforme aux exigences 10 Formation inadéquate Top 10 des raisons ERP réalisations échouent
  3. 3. 3 | P a g e attentes irréalistes étaient un calendrier de mise en œuvre extrêmement agressif. Un autre échec mémorable qui était due à des attentes irréalistes s’est produit alors que j’étais auditeur interne pour une entreprise moyenne de distribution, qui mettait en place un nouveau système ERP. Le calendrier de déploiement de la mise en œuvre a été estimé à l'aide d'un plan très agressif de 15 mois pour toutes les filiales. Le test du système ERP a commencé par les petites filiales (env. 6 millions de dollars de recettes annuelles) et finirait par les plus grandes filiales, 100 millions de dollars d'opérations par année. À un certain moment au cours de l'essai avec la plus petite filiale, le calendrier de déploiement a été révisé et la plus grande filiale a été ramenée à la deuxième position sur le calendrier de déploiement. La décision de la direction a été prise, quoique des problèmes importants de configuration aient été identifiés pendant l'essai pilote avec la petite filiale de la société. En conséquence, et comme vous pouvez l'imaginer, les problèmes de configuration ont été amplifiés lors de la mise en œuvre avec la plus grande filiale et a abouti à des problèmes d'évaluation. La filiale a finalement été vendue et il a été établi que la raison du réaménagement du calendrier de déploiement était due à une transaction de vente en attente. Inutile de dire que la transaction de vente contenait de nombreuses éventualités en raison des problèmes d'évaluation financière et il a fallu plusieurs années pour que la transaction de vente soit finalisée. 2. Manque de parrainage (Adhésion) de la Direction — ceci est un élément clé des grandes initiatives stratégiques, y compris les mises en œuvre des ERP. Plusieurs fois, le manque de soutien de la Direction devient le talon d'Achille de nombreux projets ERP. Sur la base de mon expérience avec les ERP à grande échelle, parfois la perception est que la mise en œuvre des systèmes est un "projet de technologie» qui relève de la compétence du département informatique. Un exemple notable de cela était la mise en œuvre par un grand intégrateur de systèmes du PeopleSoft (acquis par la suite par Oracle). J’ai travaillé sur ce projet après l’échec de la mise en œuvre, qui a été attribuée à une faible configuration du système et aux problèmes de formation. À la suite de l'échec de l'ERP, l'entreprise n'a pas pu obtenir les soldes précis des comptes financiers, ce qui a conduit à des problèmes périodique d'information financière (reporting). Nous avons également appris, tout en travaillant sur le projet que la mise en œuvre des systèmes internes n'a pas reçu le parrainage (l’adhésion) du directoire de l'organisation en raison de la mentalité que «nous sommes intégrateurs de systèmes" et le projet a été dirigé par des consultants d'intégration de systèmes qui ne travaillaient pas sur les missions facturables de conseil. Enfin, il y avait une formation insuffisante sur le nouveau système par les employés (consultants). Voir le point 10 pour de plus amples informations sur les questions de formation. 3. Le dépassement du Budget planifié du projet —ceci est un risque récurrent pour de nombreux projets ERP. Mon expérience professionnelle, qui consistait à servir comme auditeur de liaison avec le Comité directeur des ERP pour plusieurs départements d'audit interne, a indiqué que de nombreux projets ERP n’avaient pas une transparence totale. En conséquence, de nombreux fournisseurs de systèmes ERP seraient tentés "d’émettre la facture". Dans le cas de ces intégrateurs spécifiques d’ERP, ils n’avaient aucune expérience précédente avec les nuances de contrats gouvernementaux et les règlements complexes qui existent au sein de cette industrie. Ainsi, il y avait de nombreux problèmes de conception du système et il y avait des dépassements de coûts sur le projet. Un cas classique du «manque de transparence» a eu lieu pour un grand prestataire du gouvernement où j’ai travaillé en tant qu'auditeur interne. Le coût total de la mise en œuvre de l'ERP était d'environ 54 millions de dollars USD, tandis que le montant prévu au budget original était environ 25 Million de dollars USD. Curieusement, quelques années plus tard, l'entreprise a mis au rebut l'ancien système et l'a remplacé avec le SAP. 4. La Gestion Inadéquate du changement organisationnel— l'un des éléments clés des initiatives stratégiques est de gérer à l’échelle de l'entreprise le changement organisationnel qu'une telle initiative nécessite. Les Implémentations de système ERP sont beaucoup plus des projets stratégiques de développement d’entreprise que de simples projets IT. En conséquence, le prochain projet ERP que je tiens à souligner était pour un grand intégrateur de systèmes à l’échelle mondiale. Et en qualité d’intégrateur mondial de systèmes, cette société a décidé de s’appuyer sur les ressources internes pour concevoir le système plutôt que d'utiliser un fournisseur ERP externe. Cette implémentation a souffert de plusieurs erreurs majeures, dont l'une était l'échec de refaire leurs processus métiers en fonction des capacités du système ERP SAP R/3. Ainsi donc, ils ont conçu le système pour répondre aux anciens processus métiers, quoiqu’il y ait eu des limites inhérentes au système. Il faut retenir la subdivision des contrats du gouvernement. Pour ceux d'entre vous qui travaillez avec des contrats en général, savent qu'il y a plusieurs types de contrats, y compris les contrats à prix fixe, les contrats à coût majoré, les contrats dépendant du temps et du matériel, pour n’en citer que quelques-uns. Le module d'application nommées cProjects de SAP a été conçu pour fournir un seul type de facture, qui a ainsi créé des difficultés dans la génération de
  4. 4. 4 | P a g e factures clients. En outre, de nombreux clients avaient aussi des formats de facturation, qui étaient décrits dans leurs contrats avec cette société. Ainsi donc, le système était incapable de générer des factures pour tous ces types de contrats et aussi pour cette myriade de préférences de facturation des clients. Par conséquent, les processus manuels de facturation ont été développés et mis en œuvre afin de soumettre des factures aux clients pendant la phase de d’expérimentation. Cela nous a conduits à une situation de gestion inadéquate et non-transparente du projet, ce qui fut une anomalie dont a souffert également le projet. 5. Mauvaise Gestion du Projet—l'incapacité à gérer les projets ERP sans apporter une transparence totale au niveau des activités connexes de gestion de projet, aux clients, aux mandants, et aux autres parties prenantes du projet constitue une autre raison pour les échecs des ERP. Le succès ou l'échec de la plupart des projets ERP dépend de l'efficacité opérationnelle et de la rentabilité des activités de gestion de projet. Entre autres, les facteurs clés qui impactent la gestion de projet sont:  Les Paramètres (Exigences) du système — Est ce que les paramètres du système sont bien définis? Est-ce que tout le personnel et les intervenants clés de l'organisation ont été consultés lors de l’établissement des paramètres du système?  La Gestion des Risques du Projet — Y a-t-il suffisamment de rigueur définie autour de l'identification et la gestion des risques du projet?  La Gestion des Fournisseurs — S’il y a une tierce partie prenante, le fournisseur ERP, dans la gestion de la mise en œuvre globale, alors dans quelle proportion va-t-il "conduire les opérations"? Comment vous rassurez-vous que le calendrier et le budget du projet restent stables?  Le Calendrier d'Exécution du Projet — Est-ce que le calendrier de projet est réaliste? Ou est-ce qu’il est trop agressif?  Le Budget du Projet — Est-ce que le budget du projet est réaliste? Comment vous rassurez-vous que le projet est achevé dans les contraintes budgétaires établies? Voici donc quelques considérations qui doivent être incluses dans la gestion du projet. Toutes ces considérations doivent être soigneusement identifiées et sélectionnées lors de la planification initiale du projet. Sur la base de nos expériences cumulées d’auditeurs et consultants GRC, nous sommes arrivés à la conclusion que les activités de gestion des risques entourant le projet constituent un élément clé à prendre en compte. Cela est particulièrement vrai quand il y a un fournisseur d'ERP impliqué. En exemple d’illustration, si la diligence raisonnable de bien définir les besoins de l'entreprise à l'avance est insuffisante, il se traduira par des répercussions sur la fin du projet. Le projet peut prendre du retard et / ou dépasser le budget pour résoudre des problèmes. De même, si un tiers fournisseur est impliqué dans la mise en œuvre, nous devons avoir à l’esprit que les consultants sont dans l'entreprise pour faire du profit, il est donc dans leur intérêt si les projets dépassent le calendrier et le budget, avec pour seule répercussion la modification de contrat incluant un financement supplémentaire entrainant les dépassements de coûts. Par conséquent, un tiers fournisseur présente un risque monumental aux projets ERP. Pour conclure, tous les échecs des ERP peuvent être attribués en partie ou totalement à la gestion globale ou mauvaise gestion du projet. 6. La Mauvaise Collecte de l’information (Exigences et attentes) du Système—J’ai observé dans de nombreuses mises en œuvre où les exigences du système n’ont pas été complètement et correctement définies, ce qui a abouti à des échecs de degrés différents dès lors que le système a été mis en exploitation. Plusieurs problèmes liés aux exigences étaient gérables, tandis que d'autres ont eu des conséquences désastreuses. Les cas sont trop nombreux pour être mentionnés, donc je ne vais pas tous les traiter ici dans cet article. Je voudrais cependant souligner que le succès de l'implémentation des ERP dépend fortement de la qualité des intrants du système. Si les exigences ne sont pas en effet correctement définis, alors les résultats sont ce que nous appelons affectueusement dans le monde de la finance et de la comptabilité G.I.G.O. (Garbage In = Garbage Out). 7. Non implication des principales parties prenantes — le succès général des projets ERP est subordonnée à la participation d’un échantillon représentatif des intervenants impliqués dans le projet. Notre expérience enseigne que la cause principale est soit la mauvaise combinaison du personnel ou la restriction de l'équipe du projet à un certain niveau dans l'organisation. Nous allons aborder la première cause, qui est la mauvaise combinaison du personnel affecté au comité de pilotage du projet. La mise en œuvre des systèmes ERP par la société de distribution dont j’ai fait allusion plus haut représente un bon exemple de ce type de contraste. Le comité de pilotage du projet se composait de personnel des finances et de la comptabilité du siège social et des gens de plusieurs filiales sélectionnés au niveau des finances et de la comptabilité. Ainsi, lorsque le système a été mis en exploitation, les erreurs de configuration qui ont résulté ont été attribuées au fait que le système soit
  5. 5. 5 | P a g e conçu à partir du seul point de vue des finances et de la comptabilité. De même, la deuxième cause fondamentale est l'exclusion du personnel opérationnel de l'équipe du projet ERP. Notre expertise d'entretien et d'interaction individuelle avec les personnes à tous les niveaux de l’organisation indique que c’est généralement le personnel de niveau opérationnel qui possède la connaissance détaillée des processus métiers d'une organisation. Par personnel opérationnel, je veux parler de spécialistes de la comptabilité, de Spécialistes des ventes, de Spécialistes de l'approvisionnement, de spécialistes IT et autres personnels similaires au sein d'une organisation. 8. Echec dans la redéfinition des processus métiers — un autre facteur contribuant à de nombreux échecs ERP peut être attribué soit à la non amélioration ou à la non redéfinition des processus métiers au cours des projets ERP. Ces initiatives représentent une opportunité vitale pour déterminer comment les processus métier existants pourraient être améliorés ou, si nécessaire, tout à fait reconçus. Surtout avec le taux des progrès technologiques dans l'environnement des affaires d'aujourd'hui, de nombreuses organisations devraient saisir l'occasion de revoir les processus existants et de déterminer si elles peuvent être améliorées. En exemple illustré, les tâches manuelles, à fortes intensités de main-d'œuvre sont les premières candidates à la redéfinition du processus en mettant en place davantage de contrôles internes liés au système, de flux automatiques de processus, et d'autres améliorations pour les rendre plus efficaces sur le plan opérationnel et rentables. 9. La configuration du système n’est pas conforme aux exigences —c’est généralement le point d’achoppement, comme on le dit. Une fois qu'un système est achevé et mis en exploitation, qu’il fonctionne ou non; que la configuration du système soit conforme à ses exigences dans une bonne mesure ou non dépend de la façon dont le système a été conçu et de la qualité des exigences du système. 10. Formation inadéquate — les problèmes de formation liés à la mise en œuvre de l’ERP PeopleSoft mentionné plus haut au point 2 étaient en grande partie préventifs. Selon l'ancien Responsable en charge des Opérations IT de l'entreprise, «Il est difficile de tirer les générateurs de revenus de la première ligne pour une formation de back- office, en particulier dans une société où le personnel opérationnel n’était pas bien estimé, et où il n'y avait pas assez d'intérêt à lutter contre le blocage." Dans la foulée, avec le lancement en Avril 2004, la société a subi des problèmes internes dans les rapports comptables et financiers qui l'ont empêchée de déposer ses états financiers à temps pendant 18 mois. L'impact sur la société est qu'il a engagé des honoraires d'audit exorbitants pour résoudre le problème, qui a conduit à des difficultés de flux de trésorerie et, finalement, à un dépôt de bilan qui dissout l'unité d'exploitation implantée aux Etats Unis. La méthodologie d’Implémentation ERP selon GLOBAL RISQ Introduction Pourquoi la majorité des projets d’implémentation ERP ne parvient pas à satisfaire les attentes? Si tel que les statistiques suggèrent, plus de 50% des projets ERP ne répond pas aux attentes, alors le processus ERP est extrêmement déficient. En qualité de consultants chevronnés en gestion, nous nous sommes sentis obligés de mener des recherches pour identifier les causes profondes des échecs ERP. Ainsi, lors d'un projet d’implémentation de SAP, nous avons eu le privilège d’avoir accès au budget total du projet. À première vue, le coût total du projet semblait raisonnable. Ensuite nous avons examiné la façon dont les fonds étaient alloués à chaque phase du projet. Ce que nous avons réalisé est que la majorité du financement du projet était affectée à l'analyse/la conception du système et les processus de tests du système (env. 70%). Il y avait peu d'investissements dans l'analyse des besoins et peu ou pas d'investissement reconnu dans les activités de planification. Approche et Méthodologie ERM Sur la base des résultats obtenus à partir de nos recherches, nous avons décidé de nous concentrer nos efforts à la redéfinition pour les projets ERP. Tout d'abord, nous avons décidé de définir formellement la phase de planification pré- projet et d'en faire une partie intégrante du processus de mise en œuvre. Ensuite, nous avons mené des recherches supplémentaires et avons déterminé que le niveau d'effort qui est habituellement consenti à des projets ERP traditionnels nécessitait une redéfinition également. Enfin, nous avons testé notre méthode sur les travaux chez des clients. ANALYSE DES EXIGENCES OU BESOINS CONCEPTION DU SYSTEME TESTE DU SYSTEME LANCEMENT DU SYSTEME FORMATION ET SUPPORT
  6. 6. 6 | P a g e Nous appelons la phase de pré-planification « la phase de définition du projet ». La redéfinition des phases ultérieures est subordonnée au succès obtenu à partir de la phase de définition du projet. Niveau d’effort tranditionnel SDLC Phase Niveau d’effort de GLOBAL RISQ 2% Definition du Projet 10% 5% Analyse des besoins 10% 40% Conception et analyse du système 35% 30% Test du système 15% 15% Lancement du système 15% 8% Formation & Support 15% Definition du Projet La méthodologie ERP de GLOBAL RISQ est basée sur le principe que les projets ERP peuvent être rendus plus efficaces sur le plan opérationnel et rentable en insistant sur les activités préliminaires du projet. Notre méthodologie ERP utilise la méthodologie et l'approche AGILE des projets de développement de systèmes. L'approche AGILE divise les phases de mise en œuvre en unités distinctes qui sont conçues, testées et approuvées avant de passer à l'unité suivante. La première étape consiste à mettre en œuvre une phase formelle de pré-planification, c’est « la phase de définition du projet » pour mener à la fois une évaluation financière et technique du projet. L'objectif principal de l'évaluation financière est d'aider nos clients à valider les différentes hypothèses des coûts financiers du projet. Ensuite, nous procédons à une évaluation technique du système existant pour déterminer l'Etat de l’environnement futur dans le nouveau système. Le résultat des évaluations financières et techniques fournit des informations supplémentaires à nos clients permettant de définir le champ d’application du projet en le rendant plus transparent. Notre recherche indique que le niveau d'effort requis pour cette phase est d'environ 10%, mais le processus de diligence raisonnable accrue va réaliser des bénéfices dans les futures phases du projet. Analyse des besoins L'analyse des besoins commence par l’utilisation des résultats de l'analyse technique de l'ancien système et par la projection des objectifs de l'état futur. Ainsi, nous collaborons avec les utilisateurs de l'environnement actuel, les gestionnaires du projet et les autres parties prenantes pour évaluer l'Etat actuel du processus métier et l’état de l'environnement futur souhaité. Les résultats documentés deviennent le modèle pour la conception du système. Conception du système Le document de conception de projet de la phase d'analyse des besoins devient la feuille de route de la conception du nouveau système. Le plan est basé sur l'évaluation technique, l'outil de validation financière, et le résultat de l'analyse des besoins. En fin de compte, l'objectif est d'assurer l'alignement du système ERP avec les objectifs d'affaires à l’échelle de l'entreprise. Test du système et l’Implémentation (“Go-Live”) Nous utilisons une approche fondée sur les risques pour effectuer les tests du système en utilisant l’outil COTS (une application). L'outil COTS facilite l'identification et l'essai des fonctionnalités clés du système. L'effet cumulatif de notre approche est que le test de la configuration du système conçu est significativement réduit de 40% - 50% comparé à celui de l'essai ERP traditionnel. Enfin, le système n’est pas mis en exploitation jusqu'à ce que tous les tests du système soient achevés et approuvés. Formation Nous recommandons à nos clients de réserver environ 15% du budget du projet pour effectuer les tests du système. Le test est crucial pour le système puisqu'il permet de valider la conception et le fonctionnement du système. Le processus de formation commence au début de la phase de conception du système avec la définition des besoins; l'élaboration du plan de
  7. 7. 7 | P a g e test pendant la phase de conception; et un mécanisme robuste de formation au cours de la phase de test du système. Conclusion La transformation que l'organisation subit à partir de la mise en œuvre des systèmes ERP est subordonnée à la bonne stratégie, à la qualité du personnel du projet et à la qualité du processus ERP. La reussite de la mise en oeuvre ERP permet aux entreprises de profiter des avantages prévus qui améliorent leur efficacité opérationnelle, réduit les coûts opérationnels, et facilite une meilleure gestion de la prise de décision dans les domaines suivants: About the Author Dion K. Hamilton est un gestionnaire financier avéré et un professionnel de la gouvernance, des risques et de la conformité des entreprises avec plus de vingt ans d'expérience dans les domaines de l'audit interne, l'audit financier, la gestion des risques, les contrôles internes, et d'autres disciplines comptables et financières. En tant que consultant sur les questions de risque pendant les dix dernières années, M. Hamilton a diversifié sa vaste expérience par des mission de gouvernance, de risque et de mise en conformité. En outre, Dion a une expérience significative avec les implémentations de systèmes ERP, et des missions de gestion des risques d'entreprise. Auparavant, M. Hamilton a travaillé avec de grandes organisations comme auditeur interne; et il a commencé sa carrière professionnelle chez PriceWaterhouseCoopers. Dion est un Auditeur Certifié des Systems d’ Information. A propos de GLOBAL RISQ CONSULTING GLOBAL RISQ CONSULTING est un cabinet de conseil en gestion qui fournit des services : de conseils stratégiques en risques, d’audit interne, de gestion financière, de technologie de l'information et des solutions dynamiques de formation auprès des services publics, des sociétés privées, et des organisations non-gouvernementales. Notre personnel se compose de professionnels expérimentés qui ont une expérience en cabinet spécialisé de comptabilité, une expérience de conseil en gestion, ou une expérience approfondie dans l’industrie de l’audit. Notre philosophie de gestion est d'embaucher des professionnels et des experts de haut niveau qui possèdent un minimum de dix ans d'expérience professionnelle. Pour plus d'informations, s’il vous plaît contacter, Dion.Hamilton@globalrisq.com ou alternativement, info@globalrisq.com. Domaine Avantages Conformité Référentiel de reporting centralisé Opérationnel Gestion des opérations d'affaires intégré Financière / Rapports Amélioration Analyse Financière & Rapports Outil de gestion stratégique DecisionStratégique

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