1. Matrici di portafoglio:
Matrice BCG
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2. Le decisioni di portafoglio:
campi di applicazione
2) Allocazione delle risorse
3) Formulazione delle strategie di business
4) Analisi di bilanciamento del portafoglio di
attività
5) Definizione degli obiettivi delle ASA
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3. Il concetto di matrice crescita-quota di mercato
e sua utilità
• Serve a visualizzare il ruolo che ogni unità strategica è chiamata a
svolgere nel portafoglio d’impresa
• La matrice consta di 4 quadranti. Sull’asse X si misura la quota di
mercato relativa di un certo business (così da evidenziarne la forza
competitiva); sull’asse Y compare il tasso di crescita del mercato (e,
quindi, la sua attrattività)
• I cerchi rappresentativi di ogni business sono proporzionali al
fatturato prodotto da quel particolare business
• La matrice fornisce indicazioni su 1) i punti forza del portafoglio, 2) la
capacità di generare ed assorbire cassa di ciascun business, e 3)
l’orientamento strategico da dare ad ogni business
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4. Costruzione della matrice: misurazione del
grado di attrattività del mercato
• Ogni business segue il suo ciclo di vita, caratterizzato da quattro fasi:
embrionale, di crescita, maturità e declino
• Diversi fattori ne influenzano il posizionamento, ma il tasso di crescita del
mercato è considerato fondamentale, sebbene si tratti di un indice
statico calcolabile con la seguente formula:
tasso di crescita 1982 = (mercato 1982 – mercato 1981) x 100
mercato 1981
• Sapere il tasso di crescita è rilevante ai fini del posizionamento perché
un’impresa che individua un mercato a tasso elevato può adottare una
politica di penetrazione aggressiva senza tuttavia ledere il fatturato dei
concorrenti. Al contrario, se il tasso è basso, non si può espandere la
quota senza sottrarre fatturato ai concorrenti
• Ma come si individua il punto di demarcazione che serve a distinguere
un tasso di crescita elevato da uno scarso?
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5. Costruzione della matrice: misurazione della
forza interna del business
La quota in se stessa non fornisce indicazioni, poiché una
quota del 10% è indice di impresa forte o debole a seconda
della frammentazione del settore (ad es. buona nel
mercato farmaceutico, scarsa in quello automobilistico).
Occorre, dunque, calcolare la quota ponderata, cioè
rispetto al concorrente principale:
quota relativa 1982 = fatt. del business 1982
fatt. del concorrente principale 1982
Si ottiene così un risultato che indica il numero di volte
che il fatturato è superiore o inferiore al concorrente.
Anche qui occorre stabilire un punto di demarcazione che
consenta di separare i business forti da quelli deboli. Per
questo il BCG ha scelto una quota pari a 1. Ciò indica che
solo se si è leader e la quota è superiore a 1 si può avere
una certa forza.
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6. Costruzione della matrice: misurazione del
contributo dato all’impresa da ogni unità
strategica
L’ultimo parametro utilizzato dalla
matrice per comprendere il contributo
di ciascun business al portafoglio
dell’impresa è dato dal fatturato,
misurato dalla superficie dei cerchi che
compongono il grafico
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7. BCG MATRIX MERCEDES CAR GROUP GERMANY (2004)
Market
40%
growth
percent
10%
2,0 1,0 0,0
-20%
Relative market share
market share relative to largest competitor
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8. Fatturato annuale, flusso di cassa e
utili nelle varie fasi del CDV del settore
INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA’ DECLINO
FLUSSO DI FATTURATO
CASSA
EURO
UTILI
0
Fonte: Arthur D. Little, Inc. TEMPO
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9. Il valore della quota di
mercato
Costo
unitario
D Prezzo
diretto Perdita
deflazionato corrente nel
settore
C
Margine lordo
di profitto
B
A
Volume di produzione cumulato
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10. Una rappresentazione della matrice crescita-quota di
mercato
Tasso di crescita del mercato
25%
10%
4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,25
Quota relativa di mercato
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11. Caratteristiche di cash flow delle varie
categorie di business nella matrice crescita-
quota di mercato
(tasso di crescita del mercato)
STAR QUESTION
MARK
Cash flow limitato Cash flow consistente
(positivo o negativo) (negativo)
Utilizzo di cassa
Cash flow consistente Cash flow limitato
(positivo) (positivo o negativo)
CASH COW DOG
Generazione di cassa (quota relativa di mercato)
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12. Gestione integrata del portafoglio
• Quella appena vista è una filosofia integrata della gestione del
portafoglio di un’azienda multi-business che permette di trasferire
cassa dai business altamente redditizi (ma con potenziale di crescita
limitato) a quelli con maggiori possibilità di crescita e redditività
futura.
• La matrice BCG si fonda su un sistema di autofinanziamento
interno che esclude il ricorso all’indebitamento o all’emissione di
nuove azioni.
• Per il corretto funzionamento dell’autofinanziamento occorre un
accentramento nell’assegnazione delle risorse.
• Un altro contributo del BCG sta nell’esprimere il posizionamento
strategico attraverso la quota di mercato. Il BCG ha individuato 4
orientamenti principali: 1) aumentare la quota; 2) mantenerla; 3)
mietere; 4) disinvestire. La prossima slide offre un riassunto delle
indicazioni di base per il posizionamento tratte dalla matrice rispetto
agli orientamenti di quota ed alle conseguenze per il cash flow.
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13. Implicazioni della matrice crescita-quota di
mercato per il posizionamento strategico
Categoria Orientamento per Redditivit Investimen Flusso di cassa
di la futura quota di à del ti necessari netto
business mercato business
Stars Mantenere/ Elevata Elevati Intorno allo zero o
Aumentare leggermente
negativo
Cash Cows Mantenere Elevata Ridotti Estremamente
positivo
Question Aumentare Nessuna o Molto elevati Estremamente
Marks negativa negativo
*
Mietere/Liquidare Bassa o Disinvestire Positivo
negativa
Dogs Mietere/Liquidare Bassa o Disinvestire Positivo o negativo
negativa
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14. La sequenza ideale con cui dovrebbe
evolversi un business
• Quando le implicazioni strategiche dell’analisi di portafoglio
vengono estese a più di un periodo, è necessario valutare
l’auspicabilità di spostamenti di business all’interno della
matrice (visione dinamica).
• In questo caso, rappresenteremo i business nell’arco
temporale di un quinquennio utilizzando le stesse misure
sulle ascisse ed ordinate.
• Nella slide seguente, possiamo vedere la sequenza ideale
che dovrebbe essere seguita da un question mark - che
diviene prima star e poi cash cow - e la sequenza
catastrofica in cui un business da star o question mark
regredisce a dog.
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15. La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un
business (cont.)
Tasso di crescita del mercato
?
Sequenze
? catastrofiche
La sequenza
ideale
$ Dog
$ Dog
Quota relativa di mercato
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16. Staticità della quota di mercato e confronto con la
media del settore
• La quota di mercato vista sin qui ha il limite della staticità. Tale limite può
essere superato tracciando un grafico che ne dia una rappresentazione
dinamica.
• Tale grafico si riferisce ad un quinquennio e misura sulle ordinate la crescita
totale del mercato nel periodo considerato (5 anni) e sulle ascisse il tasso di
crescita del fatturato relativo all’unità strategica nel corso dello stesso periodo.
• In più avremo una diagonale che indicherà il tasso di crescita medio del
settore. Per cui, i business rappresentati lungo la diagonale saranno cresciuti
allo stesso tasso del settore mantenendo la quota, quelli al di sotto avranno
aumentato la quota crescendo ad un tasso superiore rispetto alla media del
settore, e quelli al di sopra avranno perso quota.
• Questo grafico serve, quindi, a porre l’attenzione sull’errore dei manager che,
per esempio, all’aumentare del fatturato, spesso non realizzano che l’impresa
sta comunque perdendo quota poiché tale aumento è dovuto all’alto tasso di
crescita del settore e non ad un miglioramento della propria capacità
competitiva.
• Si tratta, quindi, di un importante strumento diagnostico per individuare le
tendenze osservabili nel posizionamento dei business nella matrice crescita-
quota di mercato, verificando il grado di coerenza tra tendenza del mercato e
posizionamento strategico deciso per un determinato business.
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17. Una rappresentazione dinamica della quota di
mercato e del confronto con la media del settore
Perdita di quota di mercato
Crescita storica del mercato
la
o del
m ent ato
eni merc
a nt d i
M ta C
quo
E
(quinquennio)
D A B
Aumento della quota di mercato
Crescita storica del fatturato
del business (quinquennio)
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18. Una rappresentazione dinamica della quota di
mercato rispetto ai concorrenti
Il grafico di rappresentazione dinamica può anche essere utilizzato rispetto
ai concorrenti principali cercando di ottenere informazioni circa la crescita
del mercato ed il loro fatturato. Da tale grafico sarà possibile capire le
strategie del concorrente ed i suoi punti vulnerabili o di forza.
Le due slide seguenti mostrano le matrici che raffigurano i business della
Boise Cascade (impresa operante nel settore della carta) alla fine del 1979.
Dalla prima matrice risulta evidente il basso tasso di crescita del settore
della carta e, conseguentemente, il suo basso grado di attrattività. Anche
per quanto riguarda la capacità competitiva, solo il business 3 mostra un
buon posizionamento (mentre i business 5 e 7 sono a un passo dal
disinvestimento).
Tuttavia, dalla seconda matrice si può vedere come l’impresa abbia
investito molto sul business 7 aumentandone ampiamente la quota di
mercato!
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19. La matrice crescita-quota di mercato della
Boise Cascade
Crescita % del mercato 1976-79
20
15
10%
2
6
5 5
3 4 1
0 7
4,0 3,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,2 0,1
Quota relativa di mercato
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20. La matrice di rappresentazione dinamica della
quota di mercato della Boise Cascade
20
Crescita storica del mercato %
Perdita di quota di mercato
15 la
o del
m ent ato
eni merc
a nt d i
M ta
quo
10
2 1
5 4
6
5
3 7
Aumento della quota di mercato
0
0 5 10 15 20
Crescita del business %
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21. Vantaggi della matrice BCG
• Facilità e rapidità dell’analisi che usa solo due variabili
• Permette di condensare una grande quantità di dati che
influiscono sul posizionamento dell’attività
• E’ un utile punto di partenza per un’analisi più dettagliata
della posizione competitiva e della strategia delle singole
attività
• Permette, volendo, di rappresentare anche l’evoluzione delle
ASA nel corso degli anni
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22. Limiti della matrice BCG
• Grossolana semplificazione dei fattori che determinano
l’attrattività del settore e la forza del vataggio competitivo per
ogni ASA
• Il posizionamento delle attività all’interno della matrice è
soggetto a limiti di misurazione (e.g. derivanti dalla difficoltà di definire i
confini del settore)
• Si basa sull’ipotesi di indipendenza reciproca delle ASA, se
questa condizione non si realizza l’interpretazione dei risultati
deve essere adeguata alle condizioni concrete del caso
analizzato
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