TR-EM-SYN-V1.0

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TR-EM-SYN-V1.0

  1. 1. 16 mars 2016 Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents Denis MEINGAN Directeur Associé +33.(0)6.98.80.20.02 denis.meingan@knowledgeconsult.com
  2. 2. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Sommaire Eléments sur les changements Conduite du changement Changements transformationnels Changements émergents Bilan et perspectives 2
  3. 3. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 ELEMENTS SUR LES CHANGEMENTS 3
  4. 4. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Principales familles de changement 4 Implémentation de la stratégie Déploiement international Fusion Restructuration Évolution des modes de fonctionnement Déploiement d’un progiciel Changement de culture …
  5. 5. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Analyse des changements Analyse descriptive Analyse dynamique 5
  6. 6. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Analyse descriptive Critères Changement incrémental Transition Transformation Objectif Améliorer un existant Mettre en place un nouveau contexte organisationnel Changer radicalement sur une ou plusieurs dimensions Cible Connue Connue pour l’essentiel Inconnue en détail Etendue Limitée Variable Large Implication individuelle Faible Moyenne Forte Exemple Evolution d’un mode de fonctionnement Déploiement d’un progiciel Transformation digitale 6 D’après ANDERSON - ACKERMAN
  7. 7. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Analyse dynamique 7 Critères Changement anticipé Changement contraint Changement émergent Objectif Préparer l’avenir dans ses différentes dimensions Répondre à des contraintes fortes de type variable Mettre en place de nouvelles façons de faire Décisionnaire Parties prenantes concernées Direction générale Porteur ou petit groupe Définition Le plus souvent co- construit Imposé Faiblement construit Rythme de mise en place Progressif Souvent rapide Variable Planification Globale Evolutive Ponctuelle Acceptation Facilement Difficilement Toléré Exemple Déploiement international Restructuration Utilisation d’un nouveau logiciel
  8. 8. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Multiplicité des changements dans les organisations 8 59 66 73 77 78 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pourcentagederépondants Pourcentage de participants proches ou au delà du point de saturation 2007 2009 2011 2013 2015 Prosci 2016 426 575 650 822 1120Répondants :
  9. 9. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 CONDUITE DU CHANGEMENT 9
  10. 10. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Repères historiques sur la conduite du changement 1945 : Compréhension des mécanismes 1990 : Fondation de la discipline 2000 : Approfondissement 2010 : Développement des capacités internes et démocratisation 10 D’après PROSCI
  11. 11. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches connues de conduite du changement 11
  12. 12. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Résultats des changements 12
  13. 13. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 VUCA World  VUCA pour : - V = Volatility - U = Uncertainty - C = Complexity - A = Ambiguity  Mise en avant pour faire face au monde VUCA notamment de : - Leadership (S, O,D) - Visionning - Alignement - Capacité de changement  Utilisation maintenant dans tous les types d’organisation 13
  14. 14. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Cinq propositions pour faire évoluer la conduite du changement – Avril 2014 1. Améliorer les approches pour mieux gérer les changements transformationnels et émergents 2. Développer la prise en compte des trois niveaux du comportement organisationnel 3. Mettre au point des approches pour conduire le changement rapide de culture d’une organisation 4. Intégrer la conduite du changement dans la gestion de projet 5. Accélérer la digitalisation de la conduite du changement 14
  15. 15. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 CHANGEMENTS TRANSFORMATIONNELS 15
  16. 16. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Un cas concret de changement transformationnel (1/2) 16 Eléments de présentation Contexte • Groupe américain de distribution de matériel pour bureau à destination des particuliers comme des entreprises • CA 2011 25 milliards de dollars pour 90 000 collaborateurs dans 27 pays d’Amérique du Nord, d’Europe, d’Asie et en Australie • Banche européenne rassemble 17 pays en cinq régions et trente business units avec trois canaux (vente par correspondance et sur le Web, magasins, forces de ventes) et emploie 10 000 collaborateurs Problématique • Adopter au niveau de la branche européenne une gestion multicanale de la relation client, mettant en avant l’Internet, en se basant sur des processus métiers harmonisés (marketing, ventes, merchandising, supply chain, entrepôts, transports, service aux clients) et rassemblés dans un référentiel ainsi que supportés par des systèmes d’information et des outils communs pour : • Viser à mieux satisfaire les clients • Développer l’efficacité des opérations • Diminuer les coûts
  17. 17. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Un cas concret de changement transformationnel (2/2) 17 Eléments de présentation Projet • Janvier 2010 : lancement de premiers projets • Septembre 2010 : définition des principes pour la réalisation de la cartographie des processus existants (guiding principles) • Courant 2011 : réalisation de la cartographie des processus existants • Fin 2011 : arrivée d’un Directeur de la transformation • Janvier 2012 : démarrage de la définition des processus cibles pour la mise en œuvre de la gestion multicanale de la relation client • Février 2012 : mise en place d’un bureau des projets (PMO) en charge notamment de gérer la trentaine de projets et définition d’une méthodologie de gestion de projet intégrant la conduite du changement : conscience (découverte, définition), engagement (conception, développement) et transformation (test, déploiement, support en fonctionnement courant) • Avril 2012 : installation de la gouvernance d’ensemble de l’opération • Courant 2012 : livraison des résultats attendus par les premiers projets et lancement de nouveaux projets • Juin 2012 : déploiement sur les projets de la méthodologie de gestion de projet • Janvier 2013 : fin de la définition des processus cibles • Courant 2013 : livraison des résultats attendus par les nouveaux projets
  18. 18. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Leçons à tirer du cas concret (1/2) 18 Eléments de bilan Points forts • Livraison de tous les projets avec les résultats attendus sauf le projet SAP. La mise en œuvre de la gestion multicanale de la relation client a bien avancé même s’il reste encore des travaux notables à réaliser • Pratique et reconnaissance par les uns et les autres de la valeur ajoutée du travail en groupes multi-pays et multifonctionnels aussi bien pour la socialisation entre professionnels que pour le développement du travail collaboratif • Développement de la culture de la gestion de projet dans les différents pays européens • Reconnaissance de la conduite du changement avec sa valeur ajoutée pour prendre en compte et gérer l’aspect humain dans les changements de manière à garantir une bonne adhésion et surtout pérennisation • Augmentation de l’employabilité interne des collaborateurs
  19. 19. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Leçons à tirer du cas concret (2/2) 19 Eléments de bilan Points faibles • Absence de prise en compte du besoin de faire évoluer la structure organisationnelle • Difficulté à gérer les enjeux de pouvoir entre les directions dans un contexte difficile socialement • Prise en compte non aisée des risques psychosociaux liés à l’opération telle que demandée par certaines instances représentatives du personnel européennes • Faible intégration des réels besoins en compétences et ressources notamment pour la conduite du changement Axes d’amélioration • Focalisation des « process owners » ,vice-présidents, sur leurs tâches liés au projet et libération des autres activités • Utilisation d’intervenants pour cadrer et structurer le projet à son démarrage • Mise en place plus rapide du bureau des projets • Création d’une vraie équipe de conduite du changement pouvant utiliser des ressources externes pour la supporter.
  20. 20. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Axes d’amélioration pour réussir un changement transformationnel Avoir un leadership adapté Définir une vision viralisable Gérer de manière continue les parties prenantes Intégrer les activités classiques de conduite du changement Développer les conversations signifiantes Engager dans l’action collaborative Gérer les changements individuels Intégrer l’émergence 20
  21. 21. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Avoir un leadership adapté / Profusion des approches 21
  22. 22. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Avoir un leadership adapté / Ancien vs nouveau leadership du changement Ancien leadership Nouveau leadership Centralisation Décentralisation Mise en avant des difficultés Focalisation sur les points positifs Création d’une urgence Autojustification Définition Co-construction Présentation analytique Narration Direction Implication Rationalisation Emotion Communication Conversation Management Facilitation Gestion des résistances Mobilisation Planification globale Planification séquentielle Pilotage Mobilisation 22
  23. 23. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Avoir un leadership adapté / Compétences pour le nouveau type de leader Principales compétences Savoirs • Visionning • Communication (classique, narrative, conversationnelle…) • Comportement organisationnel • Conduite du changement • Dynamique de groupes • Négociation Savoir-faire • Coordination • Influence • Résolution de problèmes • Formation • Concrétisation Savoir-être • Vitalité • Clarté • Créativité • Réalisme • Stabilité • Intelligence émotionnelle 23
  24. 24. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Définir une vision viralisable • Que veut-on être et faire dans le futur ? • Pourquoi doit-on évoluer ? • Que va apporter le changement aux parties prenantes ? • Comment réussir l’opération ? Motto • Contenu évocateur • Structure narrative • Un ou des héros • Des réalisations produites • Des éléments inattendus • Des actions à déployer Histoire 24
  25. 25. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Gérer de manière continue les parties prenantes 25 Mais aussi positionnement, influence, disponibilité, préparation, affinités, gains et pertes potentiels, etc.
  26. 26. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Intégrer les activités classiques de conduite du changement Communication • Courrier électronique • Intranet/Réseau Social d’Entreprise • Internet • Evénement • … Formation • Présentielle • E-Learning • Mooc • Serious Games • … Support • Internet • Réseau Social d’Entreprise • Helpdesk • … 26
  27. 27. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Développer les conversations signifiantes  Les conversations signifiantes se basent sur des questions efficaces dont les principales caractéristiques sont de : - Susciter la curiosité - Encourager à la réflexion - Exprimer les hypothèses - Donner une impulsion - Concentrer l’attention - Stimuler la créativité - Permettre la collaboration - Faciliter - Inspirer d’autres questions - Engager à l’action concrète 27
  28. 28. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Engager dans l’action collaborative / Quelques méthodes de travail en groupe Petits groupes Grands groupes Carte d’empathie Open Space Technology (Forum ouvert) Arbre à personnages World Café Blason Pro Action Café Histoire du futur Appreciative Inquiry Anti-problème Search Conference 3-12-3 Brainstorming Conference Model Six chapeaux Real Time Strategic Change Dur/Flou/Mou Idealized Design … … 28
  29. 29. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Engager dans l’action collaborative / Plateformes logicielles 29
  30. 30. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Gérer les changements individuels Approche Points forts Points faibles Management • Insertion aisée dans les modes usuels de fonctionnement • Délai de déploiement • Compétences et disponibilité des parties prenantes Groupe • Pertinence et robustesse • Délai de déploiement • Ressources à mobiliser Coaching • Personnalisation • Identification de coaches adaptés • Ressources à consacrer • Délai de déploiement Expérience concrète • Situation réelle • Identification de situations adaptées Plateforme logicielle • Simplicité d’utilisation • Formulation adaptées des questionnements 30
  31. 31. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Intégrer l’émergence 31 Etat initial Vision Transition Transformation Facteur émergent Facteur émergent Facteur émergent Facteur émergentFacteur émergent D’après ANDERSON - ACKERMAN • Action • Feedback • Correct • Learn • Action • Feedback • Correct • Learn • Action • Feedback • Correct • Learn • Action • Feedback • Correct • Learn • Action • Feedback • Correct • Learn
  32. 32. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 CHANGEMENTS EMERGENTS 32
  33. 33. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Un cas concret de changement émergent 33 Eléments de présentation Contexte • Groupe bancaire international de 150 000 collaborateurs (2015) • Période des années : 2006 – 2009 Problématique • Mettre en œuvre le Knowledge Management pour améliorer le partage des connaissances au sein et entre les métiers et activités Actions réalisées • Création d’un binôme autosaisi de porteurs de projet (DQ et DC) • Déploiement de premières communautés • Définition d’un guide pratique pour la mise en place de communautés • Réalisation d’un événement avec intervention de la DG • Définition et mise en œuvre d’une stratégie KM dans une direction d’une division • Installation d’un Knowledge Manager dans cette direction • Réalisation de différents projets KM (Communauté de pratique, Base de connaissances, etc.) • … Résultats atteints • Absence de mobilisation des managers et des collaborateurs • Découragement des porteurs de projet • Arrêt ou mise en sourdine des activités KM
  34. 34. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches « émergentes » pour gérer les changements émergents Basée sur les grands groupes Basées sur le leadership Intégrées 34
  35. 35. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches basées sur les grands groupes / Exemple : « Principes de Peggy HOLMAN » 35
  36. 36. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches basées sur les grands groupes / Exemple : « Pratiques de Peggy HOLMAN » 36
  37. 37. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches basées sur le leadership / Exemple : « Théorie U d’Otto Scharmer » 37
  38. 38. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches intégrées / Exemple : « Dialogic Organization Development Approach » - Livre  Préambule  Introduction à ; - La façon de voir Dialogic Organization Development - La Pratique de la Dialogic Organization Development  Bases théoriques de la Dialogic Organization Development  Pratiques de la Dialogic Organization Development  Conclusion 38
  39. 39. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches intégrées / Exemple : « Dialogic Organization Development Approach » - Présupposés La réalité et les relations sont des constructions sociales Les organisations sont des systèmes de production de sens Dans les organisations, le langage définit largement le sens La création du changement nécessite de changer les conversations Par nature, les groupes et les organisations s’auto-organisent La différenciation dans le questionnement participatif et l’engagement sont préalables à la cohérence Les changements transformationnels sont plus émergents que planifiés Les consultants font partie intégrante du processus de changement 39 D’après BUSHE - MARSHAK
  40. 40. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Approches intégrées / Exemple : « Dialogic Organization Development Approach » - Processus •Formulation d’idées •Prototypage et tests •Réalisation d’itérations •Utilisation de groupes •Mobilisation des parties prenantes •Valorisation des nouveaux comportements Modelage •Déploiement d’expérimentations •Mise en place de feedbacks •Mobilisation des parties prenantes pas encore impliquées •Utilisation de groupes •Initialisation des nouveaux processus et structures avec leurs porteurs •Identification et célébration des résultats atteints Elevage •Vérification de la disponibilité des éléments nécessaires •Intégration et institutionnalisation des nouveaux processus et structures •Mise en avant des différents nouveaux comportements •Déploiement d’actions symboliques pour l’intégration dans la culture des nouveaux éléments Imbrication 40 D’après ROEHRIG – SCHWENDENWEIN - BUSHE
  41. 41. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 BILAN ET PERSPECTIVES 41
  42. 42. Améliorer la gestion des changements transformationnels et émergents16/03/2016 Bilan et perspectives • Cas concret exposé • Nature et contenu identifiés • Huit axes d’amélioration définis Changement transformationnel • Cas concret exposé • Nature et contenus identifiés • Eléments de gestion fournis Changement émergent 42

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