1. Comunicación sobre/para
resultados de desarrollo
de iniciativas de cooperación
pública
03
URB-AL III es un programa de cooperación
regional descentralizada de la Comisión
Europea cuyo objetivo es contribuir a
incrementar el grado de cohesión social en
el seno de la colectividades subnacionales y
regionales de América Latina.
Liderada por la Diputación de Barcelona,
la Oficina de Coordinación y Orientación
de URB-AL III tiene la misión de apoyar la
ejecución del programa prestando asistencia
técnica y acompañamiento a los diferentes
proyectos para contribuir a hacer realidad
sus objetivos.
03 Guías metodológicas
URB-AL III
Guías metodológicas
URB-AL III

3. Comunicación sobre/para resultados de desarrollo
de iniciativas de cooperación pública

4. Este documento ha sido elaborado en el
marco de una subvención de la Unión
Europea. El contenido de este documento
es responsabilidad exclusiva del autor y en
modo alguno se debe considerar que refleja
la posición de la Unión Europea.
Edita: Programa URB-AL III
Travessera de les Corts 139-151.
Pavelló Mestral, 4 08028 Barcelona
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© Edición: Diputación de Barcelona
(Oficina de Coordinación y Orientación
del Programa URB-AL III)
Consejo Editorial: Jordi Castells,
Octavi de la Varga, Eduardo Feldman,
Sara Sotillos, Carla Cors y Verónica Sanz
Edición: Dirección de Comunicación
de la Diputación de Barcelona
Diseño: Estudi Josep Bagà
DL: B.26266-2012
Olga del Río
Olga del Río es doctora en Ciencias
de la Comunicación (UAB) y tiene
más de 20 años de experiencia en
Cooperación Internacional para
el Desarrollo. Es investigadora
especializada en Cooperación para
el Desarrollo, Gobernabilidad
Democrática y DDHH, Género en
el Desarrollo, Comunicación y TIC
para el Desarrollo, así como en
herramientas metodológicas e
investigación social. Es profesora
de la Universidad Autónoma de
Barcelona y de la Universidad de
Girona. Coordinadora académica
del módulo de Barcelona del Máster
Europeo de Especialización Profesional
Mediación Intermediterránea y
consultora para la Comisión Europea
y el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), entre otros.

5. Comunicación sobre/para
resultados de desarrollo de
iniciativas de cooperación
pública
Olga del Río
03 Guías metodológicas
URB-AL III

6. 6

7. 7
Índice
9 Prólogo
11 Capítulo 1: Comunicación, desarrollo y cooperación internacional
11 1.1. Información y comunicación en la agenda de la cooperación
internacional
15 1.2. Comunicación sobre/para resultados de desarrollo
19 1.3. Comunicación, cooperación descentralizada y políticas públicas
25 Capítulo 2: La comunicación para el desarrollo en programas/políticas
de cooperación
25 2.1. La comunicación para el desarrollo y el cambio social
30 2.2. Incorporación de la comunicación en los programas/políticas de
cooperación
44 2.3. Planificación estratégica de la c4d e incorporación a la mml
55 2.4. Indicadores y fuentes de verificación
61 Capítulo 3: La comunicación sobre resultados de programas/políticas
de cooperación
61 3.1. La comunicación de/sobre resultados de desarrollo
63 3.2. La elaboración de un plan de comunicación de/sobre resultados
89 Bibliografía y otros recursos disponibles
95 Anexo
101 Glosario
Índice de cuadros y gráficos
13 Principios de la gestión para resultados de desarrollo (GpRD)
16 Marco conceptual, la comunicación para y sobre resultados
17 Principales características de la comunicación sobre y para resultados
de desarrollo
19 Contextualización de la cooperación descentralizada
26 Marco conceptual de la comunicación para y sobre resultados (los círculos
hacen referencia a los aspectos que se desarrollan en este capítulo)
27 Interrelación e interdependencia entre las estructuras de comunicación
y los procesos de comunicación
32 Intervención de la comunicación en las diferentes fases del programa/política
39 Diferencias entre objetivos del programa, objetivos de comportamiento y
objetivos/resultados de comunicación en una política pública de integración
de personas con sida
41 Tipos de participantes para estrategias de C4D
43 Matriz de análisis de los participantes/involucrados/audiencias
51 Análisis del mapa de participantes/involucrados y primeras estrategias
52 Matriz de planificación de la comunicación
54 Marco estratégico de la comunicación en la planificación del programa/política
62 Marco conceptual, la comunicación para y sobre resultados
64 Representación gráfica de la planificación de la comunicación
73 Ejemplos sobre el tono del mensaje

8. 8
75 Ventajas y desventajas de los medios y canales de comunicación
81 Ejemplo de cronograma de un plan de comunicación
83 Ejemplo de presupuesto de una estrategia de comunicación para el
desarrollo

9. 9
La Oficina de Coordinación y Orientación
del Programa URB-AL III (OCO) edita una
serie de Guías Metodológicas que son el
producto del trabajo e intercambio con
los proyectos y las lecciones aprendidas
a lo largo de la ejecución del programa.
Estas guías abarcan gran diversidad
de temas como son: el seguimiento,
la evaluación y la comunicación de
proyectos, la construcción de políticas
públicas locales en América Latina,
la incidencia de esas políticas en la
cohesión social o la definición de
estrategias de ciudad que incorporen la
visión de cohesión social.
La presente guía, Comunicación sobre/
para resultados de desarrollo de
desarrollo de iniciativas de cooperación
pública, pretende aportar conocimientos
y herramientas para comunicar de
manera eficaz y eficiente los resultados
e impactos de programas y proyectos de
cooperación descentralizada con especial
incidencia en las políticas públicas
locales, entendidas como procesos a
medio y largo plazo.
En la última década, los aspectos
vinculados a la información y la
comunicación han adquirido un papel
sustancial en la agenda internacional en
general y en la agenda de la cooperación
en particular. Sin embargo, la práctica
demuestra que la comunicación de
proyectos o programas de cooperación no
suele formar parte del núcleo estratégico
de los mismos, lo que repercute
negativamente tanto en su desarrollo
y ejecución como en la comprensión
de sus impactos entre los ciudadanos
beneficiarios, los actores participantes y
los propios donantes.
Ante esta situación, la OCO se ha
planteado la necesidad de editar una
guía metodológica que contribuya a
contextualizar el rol de la comunicación
en el sistema de la cooperación
internacional, y aporte elementos y
herramientas para optimizar y poner
en valor los impactos alcanzados por
iniciativas de cooperación pública.
El documento parte de la base de que
la incorporación de la comunicación en
todas las fases del ciclo del proyecto o
programa es fundamental para garantizar
la apropiación democrática, la rendición
de cuentas y la gestión basada en
resultados de desarrollo.
A partir de aquí, la guía pone sobre
la mesa la dicotomía vigente entre la
comunicación sobre/de resultados y la
comunicación para resultados, y apuesta
por la complementariedad entre ambas
tipologías, en la línea de las principales
agencias de la cooperación internacional.
La comunicación sobre/de resultados
—la tipología más tradicional y común
en la práctica— es equiparable a la
comunicación corporativa, y suele
centrarse en la difusión de los productos
o resultados finales, sin intervención en
las otras fases del programa o proyecto.
Esta estrategia supone desperdiciar
el potencial de la comunicación para
aumentar las probabilidades de éxito en
los procesos de desarrollo, por lo que se
está avanzando hacia la comunicación
Prólogo

10. 10
para resultados, una visión más novedosa
que utiliza la comunicación como
herramienta transversal para alcanzar
los objetivos de desarrollo del proyecto o
programa.
Desde la OCO confiamos en que la
lectura y aplicación práctica de las
pautas que nos brinda esta guía sean de
utilidad para el diseño de estrategias de
comunicación eficaces y eficientes.
Jordi Castells,
Director de Relaciones Internacionales de la
Diputación de Barcelona y coordinador general
de la Oficina de Coordinación y Orientación del
Programa URB-AL III

11. 11
1. Comunicación, desarrollo y cooperación
internacional
1.1. Información y comunicación
en la agenda de la cooperación
internacional
A partir de la CMSI (2003 y 2005), varios
aspectos vinculados a la información y
la comunicación emergen en la agenda
internacional en general y en la agenda
de la cooperación en particular. Además,
varios acuerdos guían la agenda del
sistema de cooperación internacional;
entre ellos cabe destacar los acuerdos
de París y Accra sobre la eficacia de la
ayuda, el enfoque de desarrollo basado en
derechos humanos (EBDH) y los Objetivos
de Desarrollo del Milenio (ODM).
1.1.1. Comunicación y eficacia
del desarrollo
A pesar de que la información y la
comunicación no aparecen de forma
explícita en la Declaración de París
(2005) ni en la Agenda de Accra (AAA
2008), ambas se encuentran implícitas,
ya que no pueden llevarse a cabo sin
que la comunicación sea un componente
central. En particular, en lo relativo a la
apropiación democrática, la rendición de
cuentas y la gestión basada en resultados
de desarrollo.
Comunicación y «apropiación»
democrática
La apropiación es el principio según
el cual los países socios ejercen una
autoridad y un liderazgo efectivos
sobre sus políticas y estrategias de
desarrollo, y coordinan las acciones
de desarrollo que de ellas derivan
reduciéndose el protagonismo de los
donantes. Está estrechamente vinculada
a la gobernabilidad, lo que supone que
dicha apropiación debe darse por parte
de la ciudadanía, las comunidades, las
autoridades locales, la sociedad civil,
los centros de investigación y el sector
privado.
Accra marcó un cambio importante: la
apropiación ya no podía ser definida
como el producto de las conversaciones
bilaterales entre el gobierno y los
donantes, sino que incorporaba un
proceso de diálogo con los beneficiarios
y los ciudadanos.
Comunicación y rendición de cuentas
La rendición de cuentas significa un
compromiso entre donantes y socios
de mutua responsabilidad sobre los
resultados del desarrollo, basado en
un proceso de revisiones y evaluación
por el que ambos rinden cuentas de su
desempeño, entre sí y a sus respectivas
ciudadanías.
El Programa de Acción de Accra recoge
que la transparencia y la rendición de
cuentas son elementos esenciales para los
resultados de desarrollo. Se encuentran
en el corazón de la Declaración de
París, en la que se acordó que los países
y los donantes se rendirían cuentas
mutuamente, y ambos, a sus ciudadanos.
Traducir este cambio de las relaciones
de rendición de cuentas «hacia abajo»,

12. 12
desde el gobierno a los ciudadanos, en
lugar de «hacia arriba», desde el gobierno
a los donantes, sigue siendo uno de
los mayores desafíos de la cooperación
internacional. También es el aspecto
en el que la actividad es más intensa
tanto entre los donantes, como ocurre
con el CAD de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo (OCDE),
como entre la sociedad civil. En ambos
casos, casi todas las estrategias diseñadas
para asegurar que los gobiernos son
responsables ante sus ciudadanos son
procesos de información y comunicación.
La información y la comunicación tienen
cada vez un papel más central para
que los ciudadanos puedan entender
en qué se gastan los fondos destinados
a su beneficio/desarrollo. Sin esa
comprensión, y sin la capacidad de
comunicar sus propias perspectivas
sobre si creen que está siendo adecuado
y eficaz, no puede existir la rendición
de cuentas.
Diversas organizaciones multilaterales
trabajan en esta ámbito, como la OCDE,
que creó un organismo como observatorio
sobre la rendición de cuentas, el Public
Governance and Management (PUMA).
Actualmente, la UNESCO tiene su
propio proyecto sobre e-Governance que
trabaja para conseguir la transparencia
en la gestión de los gobiernos y de las
democracias en el mundo. En el Sistema
de las Naciones Unidas, la United Nations
Online Network in Public Administration
and Finance posee una división, Public
Economics and Public Administration
(DESA), que asiste a las administraciones
públicas en el sector de la rendición de
cuentas, «Public Sector Transparency and
Accountability: Making it Happen».
En el ámbito de la sociedad civil,
algunas de las organizaciones con mayor
presencia a escala internacional y que
son, a su vez, referencia en cuanto a
recursos y producción de materiales,
metodologías y propuestas sobre el
tema que nos ocupa son Article 19, la
Access InfoEurope, el Centre for Law and
Democracy. Otra organización importante
de la sociedad civil es la Iniciativa para
la Transparencia Mundial (GTI, por sus
siglas en inglés), que ofrece estudios
y herramientas metodológicas para el
análisis de la transparencia informativa
mundial.
El Día Internacional del Derecho a Saber
(septiembre 2011), Access InfoEurope y el
Centre for Law and Democracy lanzaron
el primer análisis detallado sobre el
marco legal del derecho a la información
(RTI, en sus siglas en inglés) en 89 países
de todo el mundo. Los resultados son
altamente heterogéneos, pero deficitarios
en términos generales.
La comunicación y la gestión para
resultados de desarrollo1
(GpRD)
La gestión para resultados de desarrollo
(GpRD) es una estrategia de gestión
centrada en las mejoras sostenibles del
1 Un resultado de desarrollo es el producto, efecto o
impacto (ya sea propuesto o no, positivo y/o nega-
tivo) de una intervención de desarrollo. OCDE-BM
(s.f.).

13. 13
desempeño en el desarrollo. Proporciona
un marco coherente para la efectividad en
el desarrollo, en la cual la información del
desempeño se usa para mejorar la toma
de decisiones, e incluye herramientas
prácticas para la planificación estratégica,
la gestión de riesgos, el monitoreo del
progreso y la evaluación de los resultados.
Como puede observarse, la GpRD requiere
de la gestión y uso sistemático de la
información como apoyo a la gestión.
Para ello, un estudio de la OCDE (2009)
sostiene que los donantes tienen la
responsabilidad de alinear y armonizar
sus estrategias de comunicación de y
para resultados de desarrollo en apoyo de
los países socios. Por su parte, los países
socios deben aumentar sus capacidades
para la incorporación de la comunicación
en la gestión para resultados de desarrollo.
Esto podría incluir una plataforma común
de comunicación de y para los resultados
para garantizar la coherencia y evitar su
proliferación.
1.1.2. La comunicación y los Objetivos
de Desarrollo del Milenio (ODM)
Si bien no existe una meta u objetivo
de gobernabilidad democrática, en la
Declaración del Milenio se reconoce
la buena gestión pública como un
requisito fundamental para alcanzar los
ODM. Si se considera la gobernabilidad
democrática la mejor interpretación de
la buena gestión, la oferta incluye el
establecimiento, la aplicación y vigilancia
de las leyes, normas y reglamentos,
y asegurar que las políticas de los
gobiernos se ponen en práctica de forma
transparente y honesta; la prestación
de los servicios públicos se realiza de
manera que satisfaga las necesidades de
Principios de la gestión
para resultados de
desarrollo (GpRD)
Fuente: OCDE-BM s/f:10
1
5
4 3
2
Centrar el diálogo en
los resultados
Usar la información sobre resultados
para aprender y para apoyar la toma
de decisiones
Alinear la programación, el
monitoreo y la evaluación de los
resultados
Gestionar para,
no por, resultados
Promover y mantener procesos
sencillos de medición e
información

14. 14
la población, creando las condiciones
para la inversión y el comercio para
promover el crecimiento del empleo y los
ingresos, y la asignación de recursos y la
distribución de la riqueza. La demanda
de la gobernabilidad democrática
requiere de «ciudadanos y ciudadanas
competentes», es decir, de personas que
puedan participar en los procesos políticos
y los debates de política de sus gobiernos
(PANOS 2007a).
En los sistemas de gobierno democráticos,
el papel fundamental de la comunicación
es para que coincida la «oferta» con la
«demanda» en la gestión pública. En
cuanto a la demanda, la comunicación
puede ayudar a los ciudadanos/as a
ampliar su voz y participar en los debates
públicos, así como a la articulación de
sus necesidades y preocupaciones. Del
lado de la oferta, permite una mejor
participación informada de políticas
que verdaderamente respondan a las
necesidades y preocupaciones. La mejora
de la información sobre la aplicación de
las políticas públicas y su supervisión
aumenta la transparencia y la autonomía
de los ciudadanos para contribuir en la
adopción de políticas responsables (PNUD
2007).
El PNUD, en su informe de 2007, The
MDGs as a Communication Tool for
Development, considera que, una vez
adaptados al contexto nacional y local,
el marco de los ODM tiene el potencial
de funcionar como una herramienta de
comunicación para el desarrollo. Al
mismo tiempo, mejorar el diálogo público
sobre los Objetivos de Desarrollo del
Milenio puede contribuir a su
consecución.
Los ODM fueron concebidos para ser
fácilmente comunicados a todos aquellos
con un interés en el proceso de desarrollo.
Esta audiencia incluye a la comunidad de
donantes, los gobiernos y los encargados
de formular políticas responsables en
los planos nacional y local, así como la
población empobrecida y excluida de la
sociedad que es la beneficiaria del logro
de los objetivos. Y, para que los ODM
sean significativos para las poblaciones
excluidas y marginadas, estas personas
deben ser capaces de hablar acerca de las
prioridades nacionales y locales. Según
el citado informe (PNUD 2007), el primer
paso en el ámbito mundial sería convertir
los ODM en prioridades nacionales
a través de procesos participativos.
El segundo paso sería capacitar a las
personas para que puedan utilizar
los ODM a fin de hacer efectivos sus
derechos y recordar a los gobiernos sus
responsabilidades.
1.1.3. Comunicación y desarrollo en
el sistema de Naciones Unidas
Las Naciones Unidas disponen, desde
1988, de una estancia específica
de comunicación para el desarrollo
(C4D), como espacio de deliberación y
recomendaciones al secretario general
en este ámbito: la Mesa Redonda de las
Naciones Unidas sobre Comunicación para
el Desarrollo (MRC4D).

15. 15
En 1996, por iniciativa de la UNESCO,
la Asamblea General de Naciones
Unidas adoptó una resolución sobre «La
comunicación para el desarrollo», que,
entre otras cosas, destaca la necesidad
de apoyar los sistemas de comunicación
recíproca que permitan el diálogo
y faciliten que las comunidades se
manifiesten, expresen sus aspiraciones e
intereses, y participen en las decisiones
relacionadas con su desarrollo. La
Asamblea General reconoció la
importancia de que los actores en la
formulación de políticas y los tomadores
de decisiones atribuyan una mayor
importancia a la comunicación para el
desarrollo y los alentó a incluirlo como
componente integral en el desarrollo de
proyectos y programas.
Las Mesas Redondas (de la octava a la
décima) conforman una tercera fase,
basada en un compromiso renovado de
la ONU para una mayor colaboración
entre organismos y en un enfoque más
temático, cuyo objetivo es demostrar la
importancia de la C4D en la consecución
de las prioridades de desarrollo de las
Naciones Unidas, expresadas en la
Declaración del Milenio y los Objetivos
de Desarrollo del Milenio (ODM).
Cabe destacar que la novena y décima
Mesa Redonda (2004 y 2007) concluyeron
que los ODM no pueden lograrse sin
«una buena comunicación», y destacaron
la necesidad de nuevas estrategias y
herramientas que se desarrollarán en
apoyo de los objetivos (UNDP - World
Bank 2009). Además, la décima Mesa
Redonda sobre Comunicación para el
Desarrollo recomendó la incorporación
sistemática de C4D en los procesos de
planificación y evaluación del desarrollo
(UNDP-Oslo Governance Centre 2007).
1.2. Comunicación sobre y para
resultados de desarrollo
Con el transcurso del tiempo, y a la luz
del resultado de las evaluaciones sobre
el éxito e impacto de los programas de
desarrollo o de lucha contra la pobreza
Algunas recomendaciones del Consenso de Roma (World Congress on Communication
for Development Rome, Italia, 27 de octubre de 2006)
1. Las políticas nacionales de desarrollo deben incluir la comunicación específica para los componentes de desarrollo.
2. Las organizaciones de desarrollo deben incluir la comunicación para el desarrollo como un elemento central en el
inicio de los programas.
3. Fortalecer la comunicación para el desarrollo de la capacidad en los países y las organizaciones de todos los niveles.
Esto incluye a las personas en sus comunidades, los especialistas en desarrollo y otro personal, así como cursos de
capacitación y programas académicos.
5. Adoptar y aplicar políticas y leyes que proporcionan un entorno propicio de comunicación para el desarrollo,
incluyendo medios de comunicación libres y plurales y el derecho a la información y a la comunicación.

16. 16
en los últimos 50 años, se ha constatado
que los cambios o permanencias de
las «actitudes» son un factor clave
relacionado directamente con el éxito o
fracaso de los programas y, especialmente,
de la sostenibilidad de los mismos, ya se
trate de proyectos productivos, sectoriales,
organizativos o de cualquier otro tipo.
La visión excesivamente «objetivista»
dominante en el sistema internacional
de cooperación para el desarrollo reduce
la cuestión de las actitudes o conductas
exclusivamente a carencias formativas
instrumentales, pero, cada vez más, se
señalan que aspectos como la autoestima,
los imaginarios o los aspectos culturales
son freno o trampolín en los procesos de
desarrollo, así como del «empoderamiento»
individual y colectivo. Sin embargo,
este aspecto todavía no ha adquirido la
presencia y dimensión necesaria en la
planificación del desarrollo.
Por otro lado, existen dos usos básicos
de la información y la comunicación
en el marco del sistema internacional
de cooperación para el desarrollo. Una
visión tradicional, limitada a promover la
visibilidad corporativa de socios y donantes,
y una segunda visión (relativamente
novedosa) que utiliza la comunicación como
herramienta para alcanzar los objetivos
de desarrollo. Los éxitos alcanzados,
especialmente en el ámbito de la salud,
han llevado a que organismos como el
CAD-OCDE crearan un grupo de expertos
sobre este tema. Este grupo concluye que la
comunicación debe incorporarse en todo el
ciclo de gestión del proyecto y no debe ser
utilizada exclusivamente como difusión al
final del programa (OCDE 2008).
En la siguiente figura se muestra la
similitud entre el ciclo de la comunicación
y el ciclo de la GpRD, y apunta a una base
para una mayor sinergia entre los dos.
Marco conceptual, la
comunicación para
y sobre resultados
Fuente: OCDE 2009 (traducido
por la autora)
Comunicación
para resultados
Comunicación
sobre resultados
Feedback
Definición objetivos / Acuerdo
sobre objetivos y estrategias
Prestación de servicios /
Resultados
Asignación de recursos
disponibles
Monitoreo y evaluación
Informando
a la ciudadanía
Comunicación
para resultados
Feedback

17. 17
Como resultado de dicho grupo de
trabajo, la OCDE (2008) distingue entre
«la comunicación sobre los resultados»
(communicating about results) y «la
comunicación para resultados de
desarrollo» (communicating for results).
Aunque en la práctica existe una
considerable superposición entre estos
dos enfoques y a menudo es difícil
de identificar la frontera entre ellos,
la visión emergente es que ambas
son complementarias pero tienen
objetivos, estrategias y requerimientos
diferenciados.
Comunicación sobre/de resultados de desarrollo Comunicación para resultados de desarrollo
Equiparable a la «Comunicación Corporativa» Equiparable a la «Comunicación Estratégica» o la «Comunicación para el
Desarrollo» (C4D)
Objetivo: Comunicar los resultados/impactos alcanzados por el programa.
Debate sobre si es útil para los resultados de desarrollo o únicamente para
la institución
Objetivo: uso de la comunicación para alcanzar los objetivos de desarrollo
del programa
Presencia: una función de difusión al final del programa Presencia: se integra la comunicación en todo el ciclo del programa, desde
el diagnóstico a la evaluación
Herramienta de visibilidad, imagen corporativa y publicidad. En el peor de
los casos, comunicación política o electoral. En el mejor de los casos, de
rendición de cuentas
Herramienta de gestión para aumentar las probabilidades de éxito en
procesos de desarrollo. Enmarcada en la gestión para resultados de
desarrollo (GPRD)
Visión «cortoplacista» Visión de medio-largo plazo
Público meta: se centra en la «opinión pública», los donantes y otros
niveles de gobierno
Público meta: se centra en los beneficiarios/as del programa y otras partes
interesadas, incluidos responsables políticos, funcionarios, organizaciones de
la sociedad civil, actores socioeconómicos, universidades y socios/donantes
de la cooperación para el desarrollo
Rol de los comunicadores: empaquetadores y proveedores de información
sobre/de los resultados (de arriba a abajo). Incorporan estrategias de
publicidad y relaciones públicas
Rol de los comunicadores: tienen un papel importante en el
establecimiento de metas, estrategias y asignación de recursos, una
porción de los cuales están dedicados a la comunicación para y de los
resultados
La mayoría de los esfuerzos de la cooperación internacional se concentran
en este ámbito, que suele ser un elemento central de los mandatos de
socios y donantes
Es actualmente una opción minoritaria debido al desconocimiento de
su potencialidad por parte de los tomadores de decisiones, la falta de
recursos especializados y los costos para la medición de su impacto
Principales características
de la comunicación sobre
y para resultados de
desarrollo
Fuente: Elaboración propia

18. 18
Ambas tipologías pueden ser
complementarias, y dicha
complementariedad es la apuesta de
importantes actores del sistema de
cooperación internacional como la OCDE,
el Banco Mundial, diversas agencias de
las NNUU y de la cooperación bilateral.
El uso único de la comunicación de/
sobre los resultados en los programas
de desarrollo y/o las políticas públicas
supone desperdiciar el potencial de
la comunicación para aumentar las
probabilidades de éxito de los procesos
de desarrollo, así como su sostenibilidad
en el tiempo.
A continuación se muestra un ejemplo
de la incorporación de la comunicación de
y para el desarrollo en un programa de la
Unión Europea.
EJEMPLO: Estrategia de Comunicación del II Laboratorio de Paz en Colombia
Programa de la Unión Europea, Acción Social del Gobierno de Colombia y la Asociación Supra departamental de Municipios de la Región del Alto
Patia (ASOPATIA),
Extraído del PLAN OPERATIVO GLOBAL DEL II LABORATORIO DE PAZ
Estrategia de Comunicación
Un propósito central del Laboratorio de Paz es construir una comunidad de colombianos que, en conjunto con sus instituciones, genere condiciones
para la superación política del conflicto armado y la construcción de una cultura de paz. En este sentido, formular una estrategia transversal de
comunicación y divulgación alrededor de los principios, acciones y resultados esperados del Laboratorio de Paz, enmarcada en las dinámicas propias
de cada región, se constituye en una prioridad integradora para alcanzar este propósito. Esta estrategia trascenderá la dimensión de la visibilidad y
se centrará bajo el criterio de comunicación para el desarrollo como parte integral del programa y sus proyectos, que genere identidad y pertenencia
entre los beneficiarios de los mismos.
En este sentido, la estrategia de comunicación debe buscar la construcción de un nuevo manejo informativo de los medios en torno a la convivencia
pacífica, la construcción democrática de una cultura de paz y el manejo del conflicto regional. Se debe entender la comunicación como elemento
dinamizador de los procesos sociales que apoya el Laboratorio de Paz y como generador de identidad. De igual manera, debe quedar una memoria histórica
del proyecto que sistematice la concepción, experiencia de implementación y valoración de todo el programa del II Laboratorio de Paz.
La estrategia de comunicación del Laboratorio comprende la definición de un conjunto de principios sobre la generación, análisis y difusión de
información; la conversión de esta en conocimiento útil y; finalmente, la transformación del conocimiento generado en mejores y más calificadas
decisiones, que permitan la ejecución exitosa del Laboratorio y sus proyectos en cada región, así como el incremento de su impacto a nivel nacional e
internacional.
Este conjunto de acciones contribuiría significativamente al cumplimiento de los objetivos y a la credibilidad, eficacia y sostenibilidad del Laboratorio
de Paz. En este sentido, se orienta la estrategia a partir de una Unidad de Comunicaciones, una Unidad de Formación y los Observatorios Regionales que
interactuarán y se retroalimentarán todo el tiempo para generar acciones que se encaminen hacia el cumplimiento de los objetivos y, por ende, hacia la
construcción de paz.
Extraído de la Web del II Laboratorio de Paz (Colombia)
http://www.laboratoriodepaz.org/publicaciones.php?id=28908

19. 19
1.3. Comunicación, cooperación
descentralizada y políticas
públicas
La cooperación descentralizada es un
fenómeno relativamente nuevo en el
ámbito de la cooperación internacional
para el desarrollo y que resulta
particularmente dinámico en el marco
de las relaciones entre la Unión Europea
(UE) y América Latina (AL). La Unión
Europea fue quien incorporó por primera
vez la cooperación descentralizada en sus
programas de cooperación, y el primer
actor en adoptar este enfoque a partir
de su incorporación a los acuerdos de
la IV Convención de Lomé, firmada en
1989 con los países del ACP (Del Huerto
2004:21-22).
La Comisión Europea define la
cooperación descentralizada como
un «nuevo enfoque en las relaciones
de cooperación que busca establecer
relaciones directas con los órganos de
representación local y estimular sus
propias capacidades de proyectar y llevar
a cabo iniciativas de desarrollo con
la participación directa de los grupos
de población interesados, tomando en
consideración sus intereses y sus puntos
de vista sobre el desarrollo» (CE 1992).
El Consenso Europeo sobre Desarrollo, así
como otros documentos y resoluciones
adoptados por la Unión Europea, resaltan
el papel que los gobiernos locales
pueden asumir como actores relevantes
para la promoción del desarrollo,
Contextualización
de la cooperación
descentralizada
Fuente: Martínez y Sanahuja
2010:47
Ámbito de acción exterior
Cooperación descentralizada
Movimientos sociales
Gobiernos descentralizados
del Norte
Diseño de
políticas de
cooperación para
el desarrollo
Participación «desde arriba»
Participación «desde abajo»
Diseño de
políticas de
desarrollo
Participación «desde arriba»
Participación «desde abajo»
Sociedad civil del Norte
Gobiernos descentralizados
del Sur
Sociedad civil del Sur

20. 20
fundamentalmente por la experiencia
acumulada y por el papel potencial que
pueden desempeñar en el impulso del
cambio, la prevención de conflictos y el
apoyo a los procesos de descentralización,
entre otros aspectos relevantes (Comisión
Europea 2008).
1.3.1. Retos y limitaciones de la
cooperación descentralizada
Los retos y las limitaciones de la
cooperación descentralizada devienen
en parte de los retos y limitaciones de la
cooperación para el desarrollo en general,
así como de sus propias especificidades.
El valor añadido y la potencialidad de
la cooperación descentralizada plantea
múltiples retos respecto de sí misma
y respecto de su rol en el sistema
internacional de cooperación para el
desarrollo. Martínez y Sanahuja (2010)
identifican algunos de estos retos y
limitaciones:
(i) La proliferación de actores, la
fragmentación de la ayuda y
los crecientes costes son rasgos
compartidos por todos los tipos de
cooperación, pero que se acentúan
en la cooperación descentralizada.
La gestión de estas disfunciones
requiere continuar avanzando en
la aplicación de los compromisos
de París y Accra sobre eficacia de
la ayuda en el marco local más
allá del discurso, incorporando
en su quehacer los criterios de
armonización, complementariedad
y división del trabajo, así como
la alineación con la agenda de
los socios y la promoción de una
apropiación democrática.
La armonización requiere de la
generación y uso compartido de
información relevante, así como
del diálogo entre socios-donantes
para el establecimiento de acuerdos
comunes. La alineación entre socios
y donantes se basa igualmente
en el intercambio de información
y la existencia de canales de
comunicación fluidos y eficientes.
La apropiación democrática requiere
de la apropiación por parte de la
ciudadanía, para lo que se necesitan
acciones comunicativas que informen
y dialoguen con ciudadanos y
ciudadanas.
Sin embargo, la gestión de la
información y la comunicación no
suele formar parte del diseño de los
programas/políticas de la cooperación
descentralizada.
(ii) Otro reto importante es el hecho
de que el desarrollo del marco
institucional y el incremento de
los recursos de la cooperación
descentralizada no se ha visto
acompañado de un desarrollo similar
de las capacidades, los procedimientos
y los instrumentos para su ejecución.
Así, se debe profundizar en la gestión
para resultados de desarrollo y la
rendición de cuentas, aspectos en
los que la comunicación tiene un rol
central.

21. 21
(iii) Por otro lado, los planes de
cooperación de los actores
descentralizados han estado, en
ocasiones, sobredimensionados
respecto a las capacidades de gestión
de quien los desarrolla, y existe una
ausencia notoria de mecanismos que
hagan factible el seguimiento y la
evaluación.
Estas limitaciones se traducen en una
dificultad para medir los impactos
de los proyectos/políticas. En
numerosas ocasiones los programas
de cooperación descentralizada
no realizan líneas de base o
diagnósticos (participativos o no) que
incorporen indicadores que permitan
dimensionar los impactos a la
finalización de los programas, hecho
que dificulta así la propia evaluación
sobre el éxito/fracaso del programa,
el fortalecimiento de capacidades
derivado y la difusión de los éxitos
obtenidos, entre otros.
Las consecuencias de la no
incorporación de indicadores «de
comunicación para el desarrollo»,
referidos a cambios en las
percepciones, conocimientos,
comportamientos, etc., impide
igualmente dimensionar los
«intangibles» en los procesos de
desarrollo, imprescindibles para que
dichos procesos sean sostenibles.
(iv) La cooperación descentralizada
contribuye a dar mayor proyección
internacional a los gobiernos
locales, lo que puede ayudar a una
participación mayor en la gobernanza
global. Pero para ello debe vigilar las
tentaciones de instrumentalización
de dicha proyección y aumentar
su contribución en el escenario
internacional, sistematizando y
difundiendo sus propias experiencias,
así como construyendo propuestas
que enriquezcan dicho debate e
incorporen a los actores territoriales
en los escenarios internacionales.
(v) Otro reto al que se enfrenta es la
potenciación de todo lo relativo a
ampliar, profundizar y promocionar
una visión estratégica de medio-
largo plazo, superando el intercambio
instrumental para construir alianzas
comprometidas con los procesos
de desarrollo. Asimismo, se busca
promocionar la participación
ciudadana y la creación de
capacidades en todas las fases de los
programas/políticas fortaleciendo su
rol como sujetos de derechos y la de
sus gobiernos como detentores de
deberes, y potenciar así el «enfoque
de derechos» en los programas/
políticas.
(vi) Por último, una limitación y un
reto a la vez es la ausencia de una
definición compartida que identifique
de manera precisa qué es y qué no
es la cooperación descentralizada.
Esta diferencia de visiones afecta
a la consolidación de uno de los
valores añadidos de la cooperación
descentralizada, como es su
contribución a la gobernabilidad
democrática en la medida que la

22. 22
participación de los actores locales
de la sociedad civil en los procesos de
desarrollo territoriales depende de
la visión que tengan los socios y no
de una cultura y un valor añadido
específico, a pesar de las aportaciones
en ese sentido recogidas en
diferentes acuerdos y declaraciones
internacionales.
1.3.2. La comunicación en la gestión
de programas/políticas públicos locales
La comunicación es, por definición, un
proceso interactivo, por lo que es igual
de importante generar información e
implementar canales de comunicación de
la municipalidad (gobierno local) hacia la
población como facilitar a la población
que demande la información pertinente y
que se comunique con la municipalidad
haciendo llegar sus opiniones y
propuestas.
El modelo comunicativo adoptado por
una municipalidad está íntimamente
ligado al modelo de desarrollo local,
en el que se define el lugar que los
ciudadanos y las instituciones ocupan
en él. Igualmente, en principio, los
programas de cooperación descentralizada
están ligados al modelo de desarrollo
del gobierno local. Sin embargo,
deben ser además coherentes con los
principios que guían la cooperación
internacional para el desarrollo, lo que
supone una democratización efectiva de
la gestión y el impacto de los programas
sobre los ciudadanos, así como en el
propio modelo de desarrollo local.
Estos principios afectan igualmente al
modelo comunicativo de los programas
de cooperación, lo que puede generar
tensiones o incoherencias entre estos
y los modelos comunicativos de las
municipalidades (gobiernos locales).
El rol de la comunicación en los
programas/políticas locales abarca
ámbitos diferentes:
/ Informar, a los diferentes públicos
identificados (internos y externos) y a la
opinión pública, sobre cualquiera de las
fases de un programa/política público:
i) información sobre la identificación
del problema/necesidad/derecho; ii)
información sobre el proceso de definición
del programa/política; iii) información
sobre los objetivos perseguidos y las
estrategias previstas en su ejecución;
iv) información sobre los recursos, apoyos
y actores que intervienen en la ejecución;
v) información sobre los procesos y
avances de la implementación del
programa/política; vi) información sobre
la evaluación y los resultados obtenidos.
/ Sensibilizar, a los diferentes públicos
identificados y a la opinión pública,
respecto a los aspectos considerados
relevantes por el programa/política,
fomentando valores democráticos
y ciudadanos (solidaridad, respeto,
tolerancia, equidad, corresponsabilidad).
Por ejemplo, sensibilizar a los medios
de comunicación sobre la necesidad
de incluir los temas de desarrollo en la
agenda mediática local, sensibilizar a
las empresas sobre su responsabilidad

23. 23
medioambiental, sensibilizar a la opinión
pública sobre el ahorro energético, el
rechazo a la violencia, etc. Para ello,
pueden utilizarse estrategias, técnicas y
formatos diversos que se presentan en los
capítulos posteriores.
/ Desarrollar habilidades y capacidades
de la población en general o de colectivos
específicos: la comunicación es una
herramienta potente para la creación
y el fortalecimiento de habilidades y
capacidades para el desarrollo local.
Existen diversas estrategias validadas por
la experiencia en programas/políticas
de lucha contra la pobreza, el desarrollo
productivo, la promoción de la salud,
la mejora medioambiental, etc., que
suelen agruparse bajo el paraguas de la
«comunicación para el desarrollo» y que
se desarrollan más adelante.
/ Generar participación y movilización
social: la comunicación puede
contribuir al desarrollo de capacidades
comunicativas de las personas
(pobladores, líderes, autoridades y
funcionarios) y de las organizaciones
para ser actores de sus propios procesos
de desarrollo y establecer diálogos
municipalidad-ciudadanía imprescindibles
para el éxito de los programas/políticas
de desarrollo.
/ Comunicar los objetivos y logros
del programa/política de desarrollo:
numerosos autores señalan que la
comunicación de los resultados de
desarrollo contribuyen a dichos procesos
de desarrollo, siempre que los mensajes
y las imágenes trasmitidos vayan en
la misma dirección que los objetivos
perseguidos.
Los capítulos siguientes de esta
guía profundizan en estos aspectos,
desarrollándolos y ofreciendo técnicas
y herramientas para su implementación.

24. 24

25. 25
2. La comunicación para el desarrollo en
programas/políticas de cooperación
2.1. La comunicación para el
desarrollo y el cambio social
El análisis de los programas de lucha
contra la pobreza ha demostrado
que la eficacia de los procesos de
desarrollo humano (y, por ende, de
la cooperación para el desarrollo)
depende en gran medida de un flujo
efectivo de información/comunicación
entre la ciudadanía y los gobiernos
(nacionales y locales). Este flujo de dos
vías de comunicación se ha identificado
repetidamente como una característica
definitoria de una buena comunicación
en contextos de desarrollo (BBC-WST
2010).
Para Alfonso Gumucio (2007), asesor de
NNUU, hay muchos retos en el futuro
de la comunicación para el desarrollo
y el cambio social, entre ellos: el reto
de nombrar las cosas, el desafío de
desarrollar la disciplina, y, por último, el
reto de la legitimación de la comunicación
para el cambio social entre los grandes
organismos y los gobiernos (nacionales y
locales) y las ONGD que toman decisiones
sobre el desarrollo.
Respecto a este último, Gumucio señala
que se requiere legitimar y elevar en
la jerarquía de los especialistas en C4D
dentro de las organizaciones de desarrollo,
refiriéndose a la necesidad de posicionar
la comunicación para el desarrollo y el
cambio social en el nivel más alto de la
agenda de dichas organizaciones, para lo
que se requiere también un nuevo perfil
de comunicadores con visión estratégica
de la comunicación para el cambio social,
posicionados en el núcleo de la toma de
decisiones y no, como en la actualidad,
como «voceros» de las decisiones tomadas
por otros.
2.1.1. ¿Qué es la comunicación para
el desarrollo y el cambio social?
La comunicación para el desarrollo
responde a diversos enfoques y
metodologías con una visión común:
utilizar la comunicación para alcanzar
resultados de desarrollo. Se trata de una
disciplina emergente y en construcción,
pero que ha demostrado su eficacia
especialmente en políticas públicas y
programas vinculados a la lucha contra
la pobreza, y en políticas en el ámbito
de la salud.
A pesar de que en la actualidad conviven
diversas posiciones respecto a qué es la
comunicación para el desarrollo, en esta
guía se utiliza el concepto como el marco
general de referencia en cuanto a la
potencialidad de la comunicación en los
procesos de desarrollo humano.
Se puede decir que la comunicación para
el desarrollo (C4D) es el uso de procesos,
técnicas y medios de comunicación para
ayudar a la población a alcanzar una
conciencia plena de su situación y de
sus opciones para el cambio, resolver
conflictos, lograr el consenso, planificar
acciones para el desarrollo sostenible,
adquirir el conocimiento y las destrezas
que necesitan para poder mejorar su
condición y la de la sociedad en la que

26. 26
viven, así como mejorar la efectividad de
las instituciones (FAO 2010).
La comunicación para el desarrollo y el
cambio social contribuye a la eficacia de
los procesos de desarrollo de las maneras
siguientes:
/ Contribuye a un diálogo público
(nacional y/o local) abierto e
inclusivo sobre las opciones de las
políticas públicas. Esto conduce a una
participación mayor y más cualificada en
la formulación de políticas por segmentos
significativos de la población. El resultado
es un mayor apoyo y compromiso de la
estrategia que se acordó.
/ Gestiona las expectativas. Permite a
las personas ajustar las expectativas
a una visión de proceso a partir del
reconocimiento del contexto económico
y político, lo que puede ayudar a los
gobiernos locales.
/ Se promueve la transparencia y la
rendición de cuentas. El diálogo abierto
e inclusivo contribuye a una mejor
gobernanza y legitimación democrática.
Los ciudadanos/as pueden seguir el
progreso de las políticas.
/ Se crea o se profundiza una cultura pública
de diálogo ciudadanía-gobierno. Esta
cultura tiene enormes beneficios para todo
programa/política y proceso de desarrollo.
La figura siguiente ilustra la interrelación
y la interdependencia entre las estructuras
de comunicación y los procesos de
comunicación. La libertad de prensa, la
defensa de la transparencia y la rendición
de cuentas son requisitos previos. Por lo
tanto, la libertad de prensa influirá en
el funcionamiento de los distintos tipos
de comunicación (públicos, privados y
comunitarios), lo que, a su vez, tienen
un impacto en los procesos reales de
comunicación para el desarrollo.
Marco conceptual de
la comunicación para
y sobre resultados (los
círculos hacen referencia
a los aspectos que se
desarrollan en este
capítulo)
Fuente: OCDE 2009 (traducido
por la autora)
Comunicación
para resultados
Comunicación
sobre resultados
Feedback
Definición objetivos / Acuerdo
sobre objetivos y estrategias
Prestación de servicios /
Resultados
Asignación de recursos
disponibles
Monitoreo y evaluación
Informando
a la ciudadanía
Comunicación
para resultados
Feedback

27. 27
Un proceso de comunicación dirigido
a producir cambios sociales a través
de la participación, el intercambio de
conocimientos y el diálogo político
depende de un flujo libre de la
comunicación.
La comunicación para el desarrollo y el
cambio social promueve la participación
activa de los actores clave en un proceso
de desarrollo y propone el flujo necesario
de la comunicación en todos los niveles,
por ejemplo, verticalmente entre los
participantes en los planos nacional,
regional y comunitario, y en sentido
horizontal entre pares, como miembros
de la comunidad, las organizaciones de
la sociedad civil, organizaciones no
gubernamentales, autoridades y
tomadores de decisiones.
2.1.2. Principales estrategias y
herramientas de comunicación para
el desarrollo
En este apartado se presentan
brevemente los enfoques principales
de la comunicación para el desarrollo:
i) comunicación para el cambio social;
ii) advocacy; iii) comunicación para el
cambio de comportamiento.
Las estrategias de comunicación utilizan
perspectivas que van desde las psico-
sociales de las teorías del aprendizaje
a los medios de comunicación, pero el
diálogo y la participación activa de las
personas son elementos esenciales en la
comunicación para el desarrollo. Muchos
programas se centraban en el individuo
como eje del cambio (Singhal 2003), pero
se ha demostrado que para cambiar los
Comunicación sobre/de resultados de desarrollo
Contexto comunicación
Libertad de prensa
/ Transparencia
/ Rendición de cuentas
Contexto comunicación
Cambio social
/ Participación
/ Diálogo social y político
/ Intercambio de conocimientos
/ Cambio comportamiento
Canales
/ Públicos
/ Privados - Comerciales
/ Comunitarios
/ Medios impresos, electrónicos
y audiovisuales (radio-TV-TIC)
/ Ficción - Teatro
/ Folk media
/ Interpersonal
/ Otros
Interrelación e
interdependencia
entre las estructuras
de comunicación
y los procesos de
comunicación
Fuente: DANIDA 2007:8
Nota: «Folk media»: actividades
comunicativas no mediadas
por las formas y los canales
de comunicación, tales como
espectáculos de calle, canciones,
teatro, teatro de títeres y ferias.

28. 28
comportamientos a gran escala se han
de tener en consideración los valores
culturales, las normas sociales y las
desigualdades estructurales. Las buenas
estrategias de comunicación también
tienen que ser conscientes del entorno
político y legislativo.
Comunicación para el cambio social
Comunicación para el cambio social es
un proceso de diálogo público y privado
destinado al empoderamiento a través del
cual las personas definen quiénes son,
y qué quieren y cómo pueden obtenerlo
(Gray-Felder y Deane 1999). Este enfoque
hace hincapié en la importancia de la
comunicación horizontal, el papel de las
personas como agentes de cambio y la
necesidad de habilidades de negociación
y construcción de alianzas (PNUD 2011;
CSFC 2003).
Es una aproximación que busca mejorar
la vida de las personas, amplificando las
voces negadas y potenciando su presencia
en la esfera pública (Gumucio 2004).
Es un modelo que busca empoderar a las
personas más que persuadirlas, con un
enfoque colectivo que persigue principios
como tolerancia, autodeterminación,
equidad, justicia social y participación
activa. Es una estrategia que conduce a
la acción colectiva, que puede resultar
en cambios individuales y/o colectivos
(Beltrán 2005).
Según Gumucio (s.f.), las cinco
condiciones indispensables presentes en el
proceso de comunicación para el cambio
social son:
/ Participación comunitaria y apropiación.
/ Lengua y pertinencia cultural.
/ Generación de contenidos locales.
/ Uso de tecnología apropiada.
/ Convergencias y redes.
La comunicación para el cambio social
utiliza técnicas participativas para generar
el proceso de la comunicación en las
comunidades, con el objetivo de que sean
las personas mismas las que formulen sus
propias agendas para el cambio. En este
proceso, se incluye la presencia de una
persona experta, como un catalizador.
Aunque esté más fuertemente basada
en el diálogo, esta estrategia emplea
distintos medios de comunicación, sean
tradicionales o modernos, de acuerdo con
las características y necesidades de cada
grupo (PNUD 2011).
Pero, ¿cómo se concreta una intervención
comunicativa para el cambio social?
UNICEF, por ejemplo, en su estrategia
de comunicación para el cambio social
en el caso de las acciones en torno al
HIV/AIDS, utiliza una combinación de
tres estrategias sinérgicas: i) defensa y
promoción pública (advocacy) para poner
el tema en la agenda e incidir en los
tomadores de decisiones; ii) movilización
social, para establecer alianzas sociales
amplias con organizaciones de la sociedad
civil; iii) comunicación para el cambio
de comportamiento, con el objetivo de
aumentar la información compartida, la
adquisición de conocimientos, la discusión

29. 29
dentro de comunidades y familias, y
facilitar comportamientos informados
entre individuos y grupos.
Comunicación para la promoción
y la defensa pública (advocacy)
El advocacy para el desarrollo es una
combinación de las acciones diseñadas
para poner un tema en la agenda,
influir en las políticas públicas, ganar la
aceptación social y el apoyo del sistema
para una meta o un programa particular
(Servaes y Malikhao 1993).
Implica el recoger y el estructurar
la información persuasivamente,
comunicando el caso a los responsables
y a otros partidarios potenciales,
incluyendo el público, a través de los
canales interpersonales y de los medios,
y generando acciones que estimulen el
apoyo de las instituciones sociales y de
los tomadores de decisiones a la meta
que se persigue.
Los principales actores del advocacy
incluyen al estado y la sociedad civil,
el sector privado y la cooperación
internacional.
Se centra, sobre todo, en los regidores
o los responsables de políticas públicas
en los niveles locales, nacionales e
internacionales, en la consideración de
que «ganarlos para la causa» favorece los
cambios sociales perseguidos.
Según el modelo propuesto por UNICEF
(2009), la social advocacy (cabildeo o
abogacía en español) tiene tres grandes
resultados de cambio: en las políticas, en
el sistema y en la democracia.
Las categorías más comúnmente
relacionadas son:
/ Fortalecimiento institucional. Las líneas
de acción relacionadas con las áreas
del interior de la organización que son
necesarias reforzar para llevar a cabo un
trabajo más efectivo de advocacy.
/ Fortalecimiento de alianzas. Las líneas
de acción relacionadas con el trabajo de
otras organizaciones, redes o personas y
los elementos que son necesarios para que
las alianzas que se creen se fortalezcan o
sean más sólidas, incluyendo algunas de
las acciones relacionadas con la audiencia
secundaria.
/ Incremento de la voluntad política de
las y los tomadores de decisiones. Las
líneas de acción relacionadas directamente
con la audiencia objetivo en primera
instancia pero también con las audiencias
secundarias, y cómo convertir las
amenazas en oportunidades.
Comunicación para el cambio
de comportamiento (BCC)
En los últimos treinta años, la
comunicación para el cambio de
comportamiento (Behaviour Change
Communication - BCC) ha pasado del
modelo de pequeña escala de IEC
(información, educación, comunicación)
a los programas nacionales/locales de
comunicación estratégica. El objetivo de la
BCC es habilitar a las personas y permitir

30. 30
a las comunidades tener opciones en
cuanto a su bienestar y actuar sobre ellas.
La BCC ve el cambio social y el
cambio individual como dos caras de
la misma moneda. Desde esta óptica,
la comunicación para el cambio de
comportamiento es definida como
«... la utilización de manera planeada
y organizada de las técnicas y medios
de comunicación (mediáticos y no
mediáticos) para promover el desarrollo,
a través de un cambio de actitud y/o
de comportamiento, difundiendo la
información necesaria y suscitando la
participación activa y consciente de todos
los protagonistas, incluidos beneficiarios
del proceso» (FAO 2002:3).
La FAO (2002) presenta cinco etapas del
proceso de cambio de comportamiento:
i) exposición al mensaje; ii) conocimiento/
comprensión del mensaje; iii) adhesión/
aprobación del mensaje; iv) decisión
de sumarse al contenido del mensaje;
v) ejecución/acción del contenido
del mensaje y vi) promoción del
«comportamiento» difundido por el
mensaje.
En el ámbito de la comunidad, la BCC
trata sobre el cambio de comportamiento,
pero enmarcado en un contexto y unos
factores personales (culturales, sociales
y económicos) que adquieren mayor
relevancia: i) los conocimientos (de
manera que las personas no actúen por
ignorancia); ii) las actitudes (de modo que
las personas y las comunidades trabajen
para generar un entorno propicio para
el comportamiento perseguido); iii) el
comportamiento y las prácticas (a fin
de reducir los riesgos conocidos a las
personas y a la comunidad), y iv) para
fomentar la comunicación interpersonal
y de promoción (de modo que la gente en
privado y en público puede alentar a otros
a actuar de manera positiva).
2.2. Incorporación de la
comunicación en los programas/
políticas de cooperación
La presencia de la comunicación en
la planificación del desarrollo puede
plasmarse en tres «formatos» básicos:
a) Aquellos proyectos/programas
exclusivamente de comunicación, como
por ejemplo un proyecto que tenga
como objetivo de desarrollo «aumentar
los niveles de información de la
población latinoamericana acerca de los
Objetivos del Milenio». No es habitual
encontrar proyectos de este tipo.
b) Aquellos proyectos que incorporan un
«resultado esperado» (subestrategia)
«de comunicación» en la planificación
del programa/política. A pesar de
que todavía son pocos los proyectos
que incorporan la comunicación
como un resultado esperado, esta es
la modalidad que ha registrado un
aumento mayor en la última década.
c) Aquellos que incorporan la
comunicación transversalmente. Esta
modalidad es la más escasa, debido a la

31. 31
dificultad metodológica que supone la
incorporación transversal en la gestión
del ciclo del proyecto en general.
En todos los casos la comunicación debe
ser una herramienta para la obtención de
objetivos de desarrollo.
2.2.1. Pasos para la incorporación
de la comunicación en el ciclo del
programa/política
La incorporación de la comunicación
en los programas de desarrollo es un
recurso importante para la gestión para
resultados de desarrollo). Para aumentar
las probabilidades de éxito de los
procesos y/o acciones de desarrollo es
conveniente que la comunicación esté
presente en toda el proceso de gestión del
ciclo de proyecto o el ciclo de políticas,
y se integre y complemente la estructura
del programa, y se vea reflejada en los
recursos previstos.
El apoyo de la comunicación al desarrollo
será tan eficaz como lo sea el propio
programa/política. Incluso la estrategia de
comunicación mejor diseñada fracasará
si los objetivos del proyecto no están
bien determinados, si no disfrutan de un
amplio consenso de las partes interesadas,
o si las actividades no se aplican de
manera satisfactoria.
Para que una estrategia de comunicación
para el desarrollo esté bien definida debe
estar presente en todas las fases del ciclo
del programa o política. En cada una
de ellas cumplirá un rol que repercutirá
en las probabilidades de éxito de los
objetivos de desarrollo previstos en el
programa/política.
Además, el diseño de la propia estrategia
de comunicación requiere de la
participación de los actores involucrados
y los beneficiarios.
Dado que los programas/políticas de
desarrollo se dan en contextos específicos,
es importante que la «situación
problemática» y la «situación deseada»
sean diagnosticadas de tal manera que
permitan, en un primer momento, una
adecuada planificación y, posteriormente,
confirmar en qué medida el proyecto ha
sido exitoso en relación con sus objetivos
y sus grupos meta.
El camino (estrategia) para alcanzar los
objetivos se basa en la obtención de una
serie de resultados (o subestrategias)
a partir de la realización de ciertas
actividades que requerirán de recursos
(humanos, materiales, técnicos y
temporales). Además de los factores
internos señalados, el éxito o fracaso del
mismo también dependerá de factores
externos que deberán ser igualmente
identificados para minimizar la
incertidumbre y los riesgos.
El análisis para la incorporación de la
comunicación en el ciclo del programa/
política requiere de dos fases.2
La primera
2 Mozammel y Schechter 2005.

32. 32
consiste en revisar los componentes
operativos del programa. La segunda,
identificar los principales objetivos de
comunicación estratégica que están
vinculados con la fase del ciclo del
programa/política. Esto proporcionará
una base esencial para el desarrollo
de una estrategia realista, integral de
comunicación, incluyendo su plan de
acción. A continuación, se presentan
cinco ejemplos de los objetivos principales
de comunicación relacionados con
diferentes fases.
Fuente: Mozammel y Schechter
2005 [traducción y adaptación
propia]
Intervención de la
comunicación en las
diferentes fases del
programa/política
PreparaciónEvaluación
Identificación
Negociación
/ Análisis del funcionamiento
comunicacional para los
objetivos del programa
/ Diseño preliminar de la
estrategia de comunicación
y el plan de acción para los
objetivos del desarrollo
/ Talleres de sensibilización y
de consulta
/ Identificación de los usos/
capacidades de comunicación
/ Gestión de las expectativas
Valoración
/ Identificar y presupuestar las
partidas sobre la base de un plan de
acción
/ Ajustar el plan de acción
/ Asignar presupuesto a la
intervención de la comunicación
/ Gestionar las expectativas
/ Evaluar la aportación de la
comunicación a los objetivos de
desarrollo
/ Llevar a cabo la evaluación
participativa del impacto
/ Dar difusión a nuevos
conocimientos
Ejecución y
seguimiento
/ Elaboración y ejecución de campañas de
comunicación
/ Material de la producción
/ Formación (facilitadores, periodistas,
etc.)
/ Sistema de gestión de la Información
y otras herramientas de ME* (en todos
los niveles)
/ Red de involucrados (stakeholder
networking)
/ Comunicación para monitoreo y
aprendizaje
/ Consulta a los interesados
/ Análisis de beneficiarios
/ Evaluación
comunicacional
/ Gestión de las
expectativas sobre el
programa/política
/ Articular las diferencias
/ Definir las condiciones
/ Gestionar las expectativas
La C4D en
el ciclo del
programa/política
* ME: monitoreo y evaluación.

33. 33
Características
operacionales Los objetivos estratégicos de comunicación
1. Planificación
participativa
La planificación participativa es la clave para construir la confianza, la apropiación, la
comprensión y el compromiso de las partes interesadas con los objetivos operativos y
procesos. También es fundamental para garantizar la evaluación periódica del programa en
curso y los ajustes pertinentes. Los objetivos principales de las actividades de comunicación
en este proceso son los siguientes:
/ Crear conciencia y sensibilizar a los actores directos e indirectos al discutir los objetivos,
alcances, procesos, roles, responsabilidades, beneficios, compensaciones y otros temas.
/ Establecer la apropiación y contribuir a la eficacia operativa. Asegurarse de que todos los
interesados directos e indirectos sean conscientes del contexto operacional y los arreglos
institucionales, y se les de la oportunidad de hacer aportaciones.
/ Crear confianza mediante el inicio de una nueva interacción y nuevos canales de
comunicación entre las partes interesadas, para mejorar las relaciones entre los grupos con
una tradición de desconfianza.
/ Identificar el alcance y el estilo de los mensajes relacionados con el proyecto y las
herramientas posibles, y los medios de entrega.
2. Comités de
desarrollo comunitario
y subcomisiones
para gestionar los
proyectos de los
programas/políticas
Las actividades de comunicación relacionadas con la selección y operación de comités
de desarrollo local están diseñadas para asegurar un flujo de información transparente
y continuo dentro de la comunidad y entre la comunidad, así como en otros actores
importantes en los procesos de implementación.
Este flujo de información está diseñado para evitar su captura por las elites y ofrecer
oportunidades reales para todos los miembros de la comunidad para contribuir al proceso
de desarrollo, tomando conciencia de las oportunidades de participación y proporcionando
ideas, conocimientos, y la crítica constructiva.
Las actividades de comunicación también ayudarán a:
/ Identificar las dinámicas de poder existentes en cada comunidad y ayudar a determinar si
un comité de desarrollo nuevo debe ser formado.
/ Establecer los criterios para formar parte del comité de desarrollo nuevo.
/ Facilitar la toma de conciencia en el ámbito comunitario de las funciones y
responsabilidades de los comités de desarrollo con respecto a la comunidad, los comités
locales y otras instituciones involucradas en el proyecto, incluyendo el gobierno local.
3. Valoración,
planificación,
monitoreo y
evaluación
participativa
La participación de los beneficiarios en la valoración, planificación, monitoreo y evaluación
es fundamental para que la ciudadanía comprenda y reflexione sobre el diseño, la gestión
y las actividades de implementación relacionadas con el programa. Los procesos de
comunicación deben facilitar el intercambio permanente de información entre actores
involucrados con el fin de aprovechar la amplia acogida de las capacidades instaladas, y
asegurar que las prioridades de desarrollo se basan en una visión colectiva de todos los
miembros en lugar de los intereses de ciertas elites. Las actividades de comunicación deben
ser transparentes y participativas. También deberían:
/ Establecer un reconocimiento de la comunidad.
/ Facilitar la participación de las discusiones en toda la comunidad, la visión de desarrollo
local y las prioridades.
/ Asegurar que toda la comunidad toma conciencia de las ventajas, desventajas y beneficios
de cada subproyecto.
/ Facilitar que la comunidad participe en la auditoría, la rendición de cuentas y la medición
de resultados en el contexto del ciclo del subproyecto.
/ Facilitar que toda la comunidad tome conciencia y realice una reflexión crítica sobre los
éxitos, fracasos, desafíos y oportunidades asociados con la gestión y ejecución del proyecto.
➜

34. 34
La planificación de los programas/
políticas es una de las fases más
importantes. De ella depende en gran
medida la probabilidad de alcanzar
los objetivos de desarrollo pero,
paradójicamente, es una de las fases a
las que menos atención y recursos se
destinan. La cooperación descentralizada
y las políticas públicas suelen tener
prisa por empezar y no siempre realizan
todos los pasos, ni incluyen todos los
componentes que una buena planificación
requiere.
La experiencia demuestra que la presencia
de la comunicación en la fase de diseño
y planificación de un programa/política
contribuye de forma importante en la
calidad de la misma.
2.2.2. Identificación y preparación
del programa/política
Una comprensión profunda de
la situación, el conocimiento, las
habilidades, las percepciones, actitudes,
comportamientos y el contexto del
territorio es fundamental para identificar/
establecer la prioridades de desarrollo
y de comunicación.
4. Gestión de los
fondos del programa
Las actividades de comunicación deben transmitir mensajes claros sobre el presupuesto e
informar sobre las responsabilidades de todos los involucrados con la gestión de los fondos.
Estas actividades deberían establecer:
/ Un claro entendimiento entre todos los miembros de la comunidad de los derechos y las
responsabilidades asociados con la obtención y gestión de fondos.
/ Un claro entendimiento entre las autoridades gubernamentales locales y otros interesados
de los derechos de la comunidad en la gestión de fondos.
/ Un claro entendimiento entre todos los miembros de la comunidad de las obligaciones
de rendición de cuentas.
/ La sensibilización de todos los negocios locales sobre las oportunidades para la
subcontratación y la participación en el programa.
/ Concienciación de la comunidad de los desafíos, oportunidades y éxitos relacionados con
el desembolso y la asignación de fondos.
5. Intercambio y
fortalecimiento de
capacidades
Se trata de una de las principales áreas en las que la comunicación estratégica es un factor
favorable. Un enfoque de la comunicación regular y sistemática no solo se puede unir a las
comunidades socialmente, sino que también puede fomentar el proceso de desarrollo y el
intercambio de conocimientos y experiencias.
Los principales objetivos de comunicación son los siguientes:
/ Integrar los objetivos generales del programa y los procesos entre los beneficiarios.
/ Facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias del proceso de desarrollo entre
las comunidades y actores involucrados mediante la institucionalización de un proceso
sistemático de diálogo y la creación de capacidades.
/ Promover la participación y la implicación del proceso de desarrollo por los medios locales
para facilitar el intercambio de las comunidades (a través del uso de diversos medios de
comunicación).
Fuente: Mozammel y Schechter 2005 [traducción y adaptación propia]
➜

35. 35
Este análisis de la situación se
denomina en ocasiones «línea de base»
o «diagnóstico»: es imprescindible para
tomar decisiones cualificadas y no de
forma arbitraria, superando las excusas
más habituales para no realizarlas,
como suelen ser que ya se conoce la
problemática (sin disponer de un análisis
sistemático y disponible para todos
los actores involucrados), o porque se
considera que el establecimiento de una
línea de base es demasiado costosa en
términos de tiempo o dinero.
En contra de todas las recomendaciones,
todavía hoy un gran número de
programas de cooperación se ponen
en marcha sin un análisis de situación,
olvidando que cuando se trabaja sin una
buena línea de base: i) se está impidiendo
que los propios afectados/beneficiarios
tengan acceso a un conocimiento
sistematizado de su propia situación en
el que ellos deberían haber participado,
atentando así sobre uno de los principios
de la cooperación internacional que es
la participación; ii) se está dificultando
(cuando no impidiendo) la gestión para
resultados de desarrollo (GpRD).
Análisis de la situación
El análisis de la situación incluye
analizar diversos aspectos vinculados a
los objetivos de desarrollo a los que el
programa/política pretende contribuir.
Debe incluir los aspectos siguientes:
/ Visión global del problema, describiendo
los instrumentos mundiales pertinentes
para abordar el problema y el contexto
de los grandes ejes que guían la agenda
internacional, tales como los ODM,
el EBDH, la eficacia del desarrollo, la
igualdad de género o la gobernabilidad.
/ Análisis del problema en el país,
utilizando los datos disponibles.
Identificar el marco legislativo y las
políticas públicas existentes, así como
el desarrollo de su aplicación. Identificar
programas anteriores sobre el tema/
problema/derecho en cuestión.
/ Análisis del problema en el marco local:
identificar la medida en que las personas
se ven afectadas por el problema,
utilizar los documentos del programa y
los conocimientos locales, así como las
estadísticas locales existentes tanto como
sea posible. Desagregar la población
afectada en función de diferentes
aspectos, tales como el área geográfica,
grupos culturales o religiosos, estatus
socioeconómico, edad y sexo.
/ Análisis del contexto: también es
importante tener en cuenta los factores
sociales/culturales y de actitudes
para analizar las causas subyacentes
del problema y comprender por qué
las personas se comportan de una
determinada manera. Indagar en los
factores socio-culturales y económicos que
mantienen los comportamientos existentes
(positivos y negativos). Esto responde al
«por qué». Si el objetivo de un programa es
detener una práctica nociva, por ejemplo,
el matrimonio infantil o el trabajo infantil,
es importante discutir no solo los efectos
nocivos de la práctica, sino también quién
se beneficia y cómo. Para ser eficaz, la

36. 36
estrategia de comunicación tendrá que
hacer frente tanto a los beneficios y
riesgos de las prácticas nocivas, como
las barreras para la adopción de prácticas
positivas. (UNICEF 2008)
Por último, dentro del análisis de
contexto, identificar qué organizaciones
trabajan sobre el tema en el territorio,
así como tener en cuenta qué hacen o
han hecho los actores de la cooperación
internacional (multilateral, bilateral,
descentralizada) y el sector privado
(medios de comunicación, colectivos
religiosos y otros grupos o colectivos).
Una comprensión profunda de la
situación, el conocimiento, las habilidades,
las percepciones, las actitudes, los
comportamientos y el contexto de los
participantes de la comunidad o del
colectivos/s afectado/s es imprescindible
para el establecimiento de las prioridades
comunicativas.
Análisis del programa
Un paso posterior para elaborar el proyecto
(o submatriz) de comunicación es analizar
el programa/política diseñado para
responder al problema/derecho en cuestión,
para insertar en el mismo la estrategia de
comunicación. El objetivo de este análisis
del programa es identificar cómo la
comunicación puede ayudar a alcanzar los
objetivos y/o resultados perseguidos, paso
previo para poder construir y justificar una
estrategia de comunicación.
El análisis de la situación y del programa
debe ser la base para determinar quiénes
son los participantes/involucrados. El
propósito de este análisis es identificar los
grupos en función de diferentes criterios
y del rol que tiene a cada uno de ellos.
Análisis de las partes interesadas
Una parte interesada puede ser cualquier
individuo, grupo de personas, institución
o empresa/firma susceptible de tener
un vínculo con un proyecto/programa
dado. Aquí debe analizarse si el programa
incluye un análisis de las partes
interesadas que: i) permite identificar
cualquier parte susceptible de ser
afectada (positiva o negativamente) por
el proyecto y la manera en la que es/son
afectada/s, en los niveles comunitarios,
locales o nacionales; ii) conocer sus roles,
intereses, poder relativo y capacidad de
participación; iii) identificar su posición,
de beneficiario/«perjudicatario», de
cooperación/conflicto, frente al proyecto
y entre ellos, y diseñar estrategias de
intervención en función de las diferentes
posiciones ocupadas; iv) interpretar los
resultados del análisis y definir cómo
pueden ser incorporados en el diseño del
proyecto.
Este análisis es importante desde el punto de
vista de la comunicación en dos aspectos:
i) nos permite incorporar a los medios de
comunicación social como «actores» en su
rol de creadores de «opinión pública» y/o
mediadores, en tanto que son susceptibles
de convertirse en aliados, neutrales u
oponentes del proyecto o programa y ii) nos
permite identificar y planificar, en los pasos
siguientes de la metodología, cuáles serían
los receptores (grupos meta) y el destino

37. 37
(que es lo que se quiere «cambiar» en el
receptor/a) en el caso de querer incidir en
los medios de comunicación.
Entre las partes interesadas pueden
encontrarse: i) los canales/espacios de
comunicación interpersonal (organización
religiosa de la comunidad/barrio, por
ejemplo), ii) los circuitos de comunicación
organizacional/institucional (canales de
comunicación de gremios o instituciones
públicas a los que accede la población
beneficiaria) y iii) los medios de
comunicación de masas (locales o
nacionales, escritos o audiovisuales, etc).
Todos ellos pueden ser incorporados en
la casi totalidad de los proyectos en tanto
que mediadores sociales. Haciéndolo se
tendrá la oportunidad de explicitar su
«contribución potencial a los objetivos
del proyecto», al igual que para el resto
de los actores.
En caso de no existir este análisis, debe
realizarse una primera aproximación e
incluirla en el documento del proyecto.
Análisis y objetivos de «comportamiento»
de los participantes
Para identificar los objetivos de
comportamiento se debe empezar con
los objetivos del programa y aclarar los
comportamientos clave que se necesitan
(y por parte de quién) para alcanzar
dichos objetivos. Si el programa que
requiere la estrategia de comunicación
no ha definido claramente los objetivos
de comportamiento y los participantes,
se recomienda la realización de acciones
destinadas a este menester con los socios,
las comunidades y los interesados.
La identificación de los objetivos de
comportamiento es importante para la
planificación de programas para el cambio
social y de comportamiento, y no es
solo un problema de comunicación. El
establecimiento de buenos objetivos de
comportamiento requiere que además de
que sean SMART (específicos, mesurables,
realistas y de duración determinada),
indiquen claramente «cuál» es la conducta
que pretende alcanzarse y «por quién».
Entre las preguntas que pueden responderse
en un análisis de comportamiento, pueden
incluirse las siguientes:
/ ¿Cuál/es es/son el/los problema/s
de «comportamiento» que debe/n ser
abordado/s? ¿Qué colectivos/s-personas
tienen cada uno de los problemas de
«comportamiento»?
SMART, pero sin ser todavía un objetivo de
comportamiento
SMART, que identifica quién esta haciendo qué
comportamiento
Después de 12 meses desde el inicio de las actividades de
campo del proyecto, un XX% de los bebés en el Distrito
«Y» reciben lactancia materna exclusiva durante los
primeros seis meses de vida
Después de 12 meses desde el inicio de las actividades
de campo, un XX% de las madres de los recién nacidos
que participaron en el programa «YYY», amamanta
exclusivamente a sus bebés (sin líquidos ni sólidos
adicionales) durante los primeros seis meses de vida

38. 38
/ ¿Las mujeres y los hombres presentan
diferentes patrones de comportamiento
relacionados con el problema de X?
/ ¿Cuáles son las consecuencias para
el/los comportamiento/s determinado/s?
¿De qué tipo son esas consecuencias
para cada uno de los colectivos/personas
identificados?
/ ¿Cuál es/son el/los comportamiento/s
deseado/s para cada uno de los colectivos/
personas afectados/as positiva o
negativamente por los comportamientos
o por los cambios de comportamientos?
/ ¿Cuáles son algunas de las barreras
(patriarcales, culturales, religiosas,
sociales, de usos y costumbres,
económicas, políticas) para un potencial
«comportamiento ideal» o aceptable?
/ ¿Qué factores existentes pueden
fomentar un «comportamiento/s ideal/es»?
/ ¿Cuáles son los comportamientos y
prácticas que han de ser promovidos?
¿Y en qué colectivos?
/ ¿Quiénes son los socios y aliados que
debemos involucrar?
/ ¿Cuáles son los estereotipos de
género?
La fijación de objetivos de
comportamiento debe basarse en un
proceso participativo con la población
afectada y con el asesoramiento de
expertos. Dado que el logro de un cambio
de comportamiento requiere procesos
complejos más allá de la disposición de
la información, la lista de objetivos de
cambio de comportamiento debe ser muy
corta para que estos sean manejables
y asumibles en un programa. Pueden
identificarse cambios a corto, medio y
largo plazo, ya que se trata de procesos
de cambio social.
El proceso de toma de conciencia y la
adopción de cambios de comportamiento
funciona mejor si los grupos sociales
afectados participan activamente y
el proceso se apoya en relaciones de
confianza.
Deben analizarse y seleccionarse
comportamientos de los participantes
primarios (PP), secundarios (PS) y
terciarios (PT). Las lecciones aprendidas de
comunicación para el desarrollo enseñan
que la formación y la sensibilización
no son suficientes para pedir a la gente
que cambie sus prácticas —por ejemplo,
mediante el reciclaje de residuos
domésticos o de ahorro de agua. El cambio
de prácticas requiere (UNICEF 2008):
/ En la medida de lo posible, que el
colectivo que ha de modificar sus
prácticas participe en la identificación
del problema y en el planteamiento de la
solución.
/ Un conocimiento básico de información
sobre nuevas prácticas y cómo llevarlas a
cabo.
/ Despertar el interés respecto a la nueva
práctica y vincularlo a valores y estilos de
vida.

39. 39
/ Realizar ensayos preliminares de las
prácticas innovadoras y que la población
afectada pueda evaluar su utilidad y su
impacto.
/ La aceptación y el compromiso del
colectivo afectado.
Un procedimiento sugerido para llevar a
cabo una evaluación participativa de los
problemas y las necesidades es a través
de un estudio de referencia sobre el
conocimiento, las actitudes y las prácticas
de los beneficiarios (knowledge, attitude,
and practice - KAP).
Tal como se ha señalado, la KAP debe
analizar, no solo los comportamientos de
los participantes primarios, tales como
llevar a los niños a vacunarse, lavarse las
manos, las prácticas de crianza, el uso
del condón y la práctica de las medidas
de bioseguridad en las granjas avícolas;
también incluyen las conductas de apoyo
o prácticas de los participantes secundarios
y terciarios seleccionados, tales como,
las habilidades de comunicación de los
trabajadores de la salud, la conducta
de las abuelas en cuanto a la lactancia
materna y la inmunización, las acciones
de promoción de los líderes comunitarios,
locales y nacionales para apoyar la
inscripción de los nacimientos, la
responsabilidad y las habilidades de los
periodistas para una cobertura adecuada y
equilibrada del tema, etc.
Diferencias entre «objetivos de cambio
de comportamiento» y «objetivos de
comunicación»
No es lo mismo identificar los objetivos
de cambio de comportamiento requeridos
para el éxito del programa, que identificar
los objetivos de comunicación (que
se verán más adelante). El análisis de
«comportamientos» debe llevarse a cabo
para evaluar dónde están los grupos
participantes en relación con su nivel de
conciencia/conocimiento/práctica de los
comportamientos deseados. Esto ayudará a
posicionar las actividades de comunicación
y los mensajes de acuerdo a las «etapas de
cambio de comportamiento».
Diferencias entre
objetivos del
programa, objetivos
de comportamiento y
objetivos/resultados
de comunicación en
una política pública de
integración de personas
con sida
Objetivos del
programa «Personas
que viven con sida
(PVVS)» Objetivos de comportamiento Objetivos/resultados de comunicación
1. Promover los
derechos de las
PVVS asegurando
un entorno jurídico
favorable.
1. Fortalecer las capacidades de las
OSC (Organizaciones de la Sociedad
Civil) para que incorporen medidas
estratégicas destinadas a cambiar
el entorno jurídico, para que se
garanticen todos los derechos en
condiciones de igualdad.
1. Promocionar (advocacy) que las autoridades
locales aseguren los derechos de las PVVS,
especialmente en lo referido a los servicios de salud
y educación (objetivo).
➜

40. 40
Además, los objetivos de comunicación
no suelen ser los mismos que los del
proyecto o programa. El logro de los
objetivos/resultados de comunicación
es una condición necesaria, pero no
suficiente. A continuación se muestra una
ilustración del desarrollo de un programa
hipotético de objetivos de comunicación,
comenzando por los objetivos de los
programas correspondientes y los
objetivos de cambio de comportamiento.
Análisis de participantes/involucrados
Después de realizar el análisis de situación
y el análisis del programa es necesario
el análisis de los participantes/actores
involucrados para poder establecer los
objetivos y resultados de comunicación,
que será el paso posterior.3
3 Sin embargo, este análisis debe ser revisado y adap-
El propósito del análisis es identificar los
grupos relevantes de los participantes, sus
características y los recursos a que cada
grupo puede tener acceso para lograr y
mantener la práctica de las conductas
deseadas. Para hacer frente a los objetivos
del programa para cada grupo, serán
necesarias diferentes estrategias de
comunicación, mensajes y canales para
el diálogo.
Un primer paso sería la identificación
de todos los participantes/actores
involucrados. Existen diferentes
propuestas, en ocasiones vinculadas a
diferentes estrategias de comunicación
para el desarrollo. UNICEF (2008),
por ejemplo, propone ubicar a los
tado una vez definidos dichos objetivos y resulta-
dos, así como el enfoque o las herramientas que se
utilizarán, para optimizar los esfuerzos al máximo.
Fuente: adaptado de UNICEF 2008
2. Garantizar que
las PVVS tengan un
acceso fácil y de
calidad a los servicios
de salud y educación.
2. Los proveedores de servicios en
los sectores de salud y educación
proporcionan un acceso fácil y de
calidad a las PVVS, en condiciones
de dignidad e igualdad.
2.1. Los proveedores de atención sanitaria en los
servicios de salud materna que participan en las
actividades del programa tratan y aconsejan, con
dignidad, a las mujeres VIH positivas y los niños,
y en condiciones de igualdad (resultado).
2.2. La gestión escolar y el gobierno local
garantizan la inscripción de todos los niños en
la escuela, independientemente de su condición
respecto al VIH o la de sus padres (resultado).
3. Reducir la
estigmatización
social y cultural de
las PVVS.
3. La familia y otros actores
sociales de su localidad aceptan la
participación de las PVVS en eventos
familiares, sociales y culturales sin
estigmatizarlos o discriminarlos.
3.1. Relevantes grupos religiosos, sociales y
comunitarios discuten en sus reuniones ordinarias,
sobre el VIH/sida, la compasión, los mitos y
conceptos erróneos, y celebran eventos, al menos
una vez al año, para promover la comprensión de
las PVVS y sus familias (resultado).
3.2. Los periodistas ofrecen información precisa, basada
en la evidencia, y equilibrada sobre las PVVS (resultado).
➜

41. 41
participantes/involucrados en tres círculos
concéntricos, ubicando en el centro a
los participantes principales4
(PP) y a los
actores secundarios y terciarios en los
círculos posteriores.
Análisis KAP de los participantes/
involucrados
Una vez identificados tanto los
participantes como los objetivos de
4 Es importante tener en cuenta que, en los pro-
gramas que utilizan la estrategia de cambio de
comportamiento, no siempre el principal benefi-
ciario del programa coincide con el participante
principal. En el caso de la vacunación infantil los
principales beneficiarios son los niños y las niñas;
sin embargo, como dicha vacunación depende del
«comportamiento» de los padres y madres, estos
serán los participantes/involucrados principales.
comportamiento, se realizará un análisis
KAP5
más completo, de aspectos tales
como (1) comportamientos y actitudes,
(2) datos socioculturales; (3) intereses;
(4) usos, consumos y redes comunicativas;
(5) poder e influencia y (6) posicionamiento
respecto a los objetivos y estrategias
del programa. Para ello se propone una
matriz de doble entrada que permite una
visión panorámica y sintética, que debe
complementarse con la investigación y el
informe respectivo que profundice en los
aspectos más relevantes.
5 Para este análisis es útil el uso de datos de encuestas
recientes —especialmente en los que se identifican
los conocimientos, actitudes y prácticas relacio-
nadas con el tema. Instrumentos y técnicas útiles
para identificar a los participantes y relacionarlos
entre sí son, entre otros, la observación directa, las
entrevistas, discusiones de grupo, sociogramas, etc.
Tipos de participantes
para estrategias de C4D
Fuente: elaboración propia
basada en UNICEF 2008
Participantes principales (PP)
(p.e. madres/padres y niños que han de ser
vacunados)
Participantes secundarios (PS)
(p.e., PS1: Otras mujeres de la familia;
PS2: trabajadores sanitarios;
PS3: trabajadores ONG; PSn)
Participantes terciarios (PT)
(p.e., PT1: Políticos que asignan los recursos;
PT2: Líderes religiosos; PT3: Asociaciones profesionales
que influyen en los servicios de salud; PT4: Medios de
comunicación; PTn)

42. 42
Como ya se ha señalado, lo primero es
identificar a los principales participantes
primarios (PP), secundarios (PS) y
terciarios (PT) que se requieran para
maximizar el impacto del programa.
Al completar este análisis debe usarse
la información relevante para los
objetivos de cambio de comportamiento
del programa en cuestión y, en la
medida de lo posible, debe recabarse
de forma participativa iniciándose
así, en ese momento, la utilización
de la comunicación para el objetivo
perseguido.
(1) Comportamientos y actitudes: se trata
de incluir aquellos comportamientos
que ya han sido seleccionados como
necesitados de un cambio en la fase
anterior. El motivo de incorporarlos
a la matriz se debe a poder facilitar
una visión panorámica que permite
relacionar dichos comportamientos
con los participantes específicos, así
como con el resto de información
que se requiere para poder definir las
estrategias de comunicación.
Las actitudes ante diferentes
aspectos de la vida de las personas
están directamente vinculadas con
las percepciones que tienen sobre
ellas mismas y sobre cualquiera
de los aspectos que conforman
su realidad. Dichas percepciones
vienen determinadas por aspectos
objetivos, tales como la «situación»
(condiciones materiales de su
existencia) y la «posición» (relaciones
de poder respecto a otras personas y
colectivos).
(2) Aspectos socioculturales:
debe recabarse la información
sociodemográfica como el género y
la edad, el estatus socioeconómico,
el nivel de estudios, idioma, etc.,
relevante para el tema/problema/
derecho en cuestión.
(3) Intereses: se refiere al análisis sobre
en qué medida los intereses de los
actores primarios, secundarios o
terciarios pueden verse afectados
favorable o desfavorablemente
en términos objetivos, lo que
(potencialmente) se traduce en la
disposición que tiene o no el actor
en cuestión para comprometerse en
avanzar o en obstaculizar los logros
perseguidos. En este caso se propone
una escala entre (+2), si el interés en
obtener los resultados es alto, y (-2),
si el interés en obstaculizar los logros
del proyecto es igualmente alto.
(4) Usos, consumos y redes de
comunicación:6
un paso importante
en el proceso de planificación BCC
es llevar a cabo un análisis de la
comunicación. Esto incluye la
identificación de redes de
comunicación dentro de la comunidad.
Los proveedores de servicios tendrán
que trabajar con estas redes de
comunicación para afectar el cambio
de comportamiento o el mantenimiento
de conductas adecuadas. Los canales de
comunicación pueden incluir medios
6 Ver un mayor desarrollo en PNUD 2006.

43. 43
de comunicación comunitarios y
medios de comunicación popular. Es
crucial en esta etapa descubrir cómo
son utilizados los diferentes canales,
por quién, cuándo y con qué propósito.
Entre las preguntas que se pueden
responder en el análisis de la
comunicación, pueden incluirse, entre
otras, las siguientes:
/ ¿Quiénes son las audiencias
primarias y secundarias de destino?,
¿qué canales de comunicación son los
más expuestos a los que las audiencias
previstas nos pueden ayudar a
alcanzar?
/ ¿Quiénes son los socios y aliados
que deben comprometerse para
llevar a cabo la intervención de
comunicación?
/ ¿Cuáles son las oportunidades
existentes o nuevas asociaciones para
trabajar?
Participantes1
(1)
Comportamientos
y actitudes
(2)
Aspectos socio-
culturales
(3)
Intereses2
(-2 a +2)
(4)
Usos y redes
comunicación
(5)
Poder3
(de 1 a 3)
(6)
Posicionamiento
objetivos programa4
(-3 a +3)
Participante Primario 1
Participante Primario 2
Participante Primario «n»
Participante Secundario 1
Participante Secundario 2
Participante Secundario «n»
Participante Terciario 1
Participante Terciario «n»
Matriz de análisis
de los participantes/
involucrados/audiencias
Fuente: elaboración propia.
1. Si es necesario, pueden identificarse los actores con nombre, institución y cargo. Este cuadro debe recoger la información de la forma que sea más útil para las personas que están
llevando a cabo el análisis.
2. Siendo -2, alto interés en obstaculizar los logros del programa / -1, interés en dificultar los logros/ 0, neutral / +1, interés en alcanzar los logros del programa / +2, alto interés en
alcanzar los logros del programa.
3. Siendo 1, alta influencia / 2, influencia media / 3, baja influencia.
4. Siendo -3, totalmente en contra/ -2, bastante en contra / -1, relativamente en contra/ 0, neutra / +1, más bien a favor/ +2, bastante a favor/ +3, totalmente a favor.

44. 44
/ ¿Qué medios de comunicación serán
los más rentables para llegar a la
audiencia prevista?
(5) Poder e influencia: se refiere a la
autoridad de un actor determinado en
la toma de decisiones que requieren
los objetivos y resultados del
programa de desarrollo. Es decir, qué
nivel de influencia tiene para poder
alcanzarlos. Puede hacer referencia a
poderes públicos o privados, formales
e informales, gobiernos o incluso
otros miembros de la familia o la
comunidad. Puede utilizarse una
escala de 1 a 3.7
(6) Posicionamiento ante los objetivos y
estrategias del programa: se refiere
a la postura o actitud del actor en
cuestión sobre el logro de los objetivos
y resultados de desarrollo. Dicha
actitud puede ser desde totalmente en
contra (-3) a totalmente a favor (+3),
con las gradaciones medias (y siendo
el 0 una actitud neutra), por lo que
una escala puede servir para indicar
la posición directa de las audiencias
identificadas respecto de las estrategias
que el programa de desarrollo pretende
utilizar y no respecto del tema en
general.8
7 Siendo 1, alta influencia / 2, influencia media /
3, baja influencia.
8 Por ejemplo, puede haber personas que estén de
acuerdo con la necesidad de fortalecer los proyec-
tos de prevención de VIH, pero no en que esto se
haga a través de la integración de los programas
de VIH y de salud reproductiva.
2.3. Planificación estratégica de la
C4D e incorporación a la MML
En esta etapa, los resultados de los
análisis anteriores deben utilizarse, en
primer lugar, para dilucidar si es necesaria
o no una estrategia de comunicación y, en
el caso de que la respuesta sea afirmativa,
para el diseño de una estrategia de
comunicación «ambiental» que contribuya
al proceso de desarrollo deseado.
Para ello, deberá incorporarse en la fase
de diseño y de planificación de la gestión
del ciclo del proyecto, lo que a su vez
permitirá la incorporación en toda la
estructura del programa, y el monitoreo
y evaluación de las acciones.
El proceso de planificación, ejecución
y seguimiento de la comunicación
debe realizarse conjuntamente con las
comunidades afectadas por el programa
de desarrollo. Este hecho forma parte
ya de la estrategia de comunicación
para el desarrollo (C4D), puesto que
supone análisis, reflexión, diálogo y
participación en la toma de decisiones
que les atañen.
La matriz de planificación es el esqueleto
del diseño (documento) del proyecto que
incorpora las informaciones básicas de
una acción de desarrollo.
La incorporación de la comunicación
como «resultado esperado» en la matriz
del marco lógico (MML) supone la
descripción de la situación esperada como
resultado final de una intervención de
comunicación en términos de cambio o

45. 45
Lógica de intervención Indicadores objetivamente verificables (IOV) Fuentes de verificación (FV)
Objetivo general: Mejorar la situación
y la condición de las mujeres.
Objetivo específico: Disminuir los
niveles de violencia de género en
Panamá.
Aumentado en un % el nivel de
conciencia y rechazo de la violencia
doméstica entre la población en general y
entre las mujeres en particular en Panamá
al finalizar en proyecto.
Análisis comparativo
(encuesta muestra población
antes y después acciones
proyecto).
Resultado 1: Establecidas políticas
públicas universales que favorezcan
la prevención, atención y protección
de las mujeres frente a la violencia de
género en todo el territorio panameño.
Resultado 2: Mejorada la cobertura
policial y judicial de prevención,
atención y protección de las víctimas
de la violencia de género.
Resultado 3: Las mujeres panameñas
sensibilizadas sobre sus derechos
humanos y sobre los recursos
existentes contra la violencia de
género.
1. 50% de mujeres expuestas al mensaje
2. Aumento un 10% de mujeres que
conocen sus derechos.
3. Aumento de un 10% del número de
mujeres asociadas a organizaciones que
trabajan en temas vinculados a derechos
de las mujeres.
4. Aumento de un X% de mujeres que
conoce los recursos públicos y privados
disponibles contra la violencia de género
5. Aumento de un X% de mujeres que
accede a los recursos disponibles contra la
violencia de género.
1-4. Encuesta a una muestra
de la población panameña.
5. Estadísticas/registros de
las entidades que ofrecen
servicios de prevención,
atención y protección.
Resultado 4: La población panameña
(varones y mujeres) está informada y
repudia la violencia de género.
Actividades del resultado 1
Actividades del resultado 2
Actividades del resultado 3
A3.1. Investigación participativa para conocer la/s visión/es sobre la violencia de género y los derechos humanos, sobre el
contexto y sobre sus ecosistemas comunicativos, que permita la selección/segmentación de los grupos meta (receptores)
primarios y secundarios, así como del destino (lo que hay que «cambiar»).
A.3.2. Determinación del tipo de enfoque para cada grupo meta (comunicación interpersonal, formación en derechos,
marketing social, movilización social, etc.).
A.3.3. Elaboración de los mensajes clave para cada uno de los grupos meta (primarios y secundarios).
A.3.4. Elección del canal/canales de comunicación (institucional; medios de información y comunicación; canales socio-
tradicionales o socioculturales; canal comercial).
A.3.5. Diseño operativo de la estrategia y realización de la misma.
Fuente: Del Río 2006

46. 46
resultado comprobable en uno o varios
grupos meta seleccionados y debe cumplir
con los requisitos siguientes: debe ser
específico, medible, adecuado, realista
y situado en el tiempo. En este caso se
desarrollará a partir de las actividades
y se podrá ampliar en la submatriz
pertinente si se requiriere.
Como puede observarse, los resultados
tres y cuatro (sombreados en el cuadro)
son resultados específicamente de
comunicación para el desarrollo. Las
actividades necesarias para alcanzarlos
seguirán el procedimiento habitual de la
metodología, pero deben a su vez ser las
pertinentes y adecuadas a una estrategia
comunicativa para el desarrollo. En
este caso se han señalado algunas de
las actividades que se requieren para
garantizar que la suma de las mismas nos
permita alcanzar el resultado esperado.
El proceso que nos permitirá la
incorporación de la comunicación para
el desarrollo responde básicamente
al mismo procedimiento que requiere
la planificación del desarrollo,
incorporando las especificidades de
la comunicación.
Empezar por el principio: la
participación
La participación de las personas
interesadas en la toma de decisiones
durante todo el ciclo del proyecto
(planificación, implementación,
monitoreo y evaluación) probablemente
den lugar a (Blackman 2003): i) una
mejora de la efectividad; ii) un aumento
de la responsabilidad; iii) una mejora
de la eficiencia; iv) una mejora de la
sostenibilidad; v) un aumento del
empoderamiento y la autosuficiencia;
vi) mejora de la transparencia y la
rendición de cuentas y vii) mejora de
la equidad.
Es imprescindible incorporar la
perspectiva de género en todo el
programa, y para ello se requiere hacerlo
en la estrategia de participación. La
participación puede hacer emerger
los conflictos existentes (en términos
objetivos, al margen de la conciencia
o no sobre los mismos), por ejemplo
entre hombres y mujeres. La experiencia
demuestra que los programas con una
fuerte participación de las mujeres en la
toma de decisiones9
en ocasiones generan
resistencias y rechazo por parte de los
varones y, en demasiadas ocasiones, la
solución es evitarlo, dejando para «más
adelante» la participación de las mujeres,
desperdiciando así una oportunidad de
aumentar la eficiencia. Sin embargo,
este no es el único caso de conflicto de
intereses que puede darse. La solución
no es evitarlos, sino incluir estrategias de
mediación, negociación y solución
de conflictos (IFAD 2010).
9 Utilizando los mecanismos variados y herramien-
tas existentes para ello.