LES MÉDIAS SOCIAUX
DANS LES ORGANISATIONS
COMMERCIALES:
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SYNTHÈSE
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Inéluctablement, les médias sociaux pénètrent dans
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DES RÉSULTATS
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Usage des médias
sociaux dans les
activités commerciales
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Les résultats de l’étude font apparaitre trois groupes
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L’utilisation des différents médias sociaux par les
organisations commerciales « confirmées » est beaucoup
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Des préoccupations centrées sur les relations avec le client
Afin de savoir si l’usage des réseaux sociaux e...
TEMOIGNAGE
Emmanuel Benefice
Directeur Markting
EDF Entreprises & EDF Collectivites
Quel est l’enjeu des médias sociaux po...
TEMOIGNAGE
Isaure de Calonne
Directrice de la Distribuition AXA
Prévoyance & Patrimoine
Vous êtes en charge de la distribu...
TEMOIGNAGE
Alexandre Azzopardi
Directeur Commercial Europe Du Sud
Adobe
Quel usage avez-vous des médias sociaux dans
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Claire Fouquerand
Directrice Marketing
Viadeo
TEMOIGNAGE
Que retenez-vous des résultats de l’étude?
Au travers des résulta...
FORUM
DE RESTITUTION:
sur le campus HEC Paris
04
1. Accueil
Bernard Ramanantsoa
Directeur Général HEC PARIS
2. Table ronde...
ANNEXE
MÉTHODOLOGIQUE
0505
ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 24 ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 25
Enquête réalisée par téléphone du 16 octobre ...
REMERCIEMENTS
0606
REMERCIEMENTS 26
Benjamin BAROS
Diane BAYLÉ
Lucile BEL
Selma BELKHAYAT ZOUGARI
Matthieu BELKIS
Meriem B...
Contacts
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Professeur à HEC Paris,
Chaire EDF
rouzies@hec.fr
Christophe Excoffier,
Président, Novametrie
c...
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Livre blanc 2015

  1. 1. LES MÉDIAS SOCIAUX DANS LES ORGANISATIONS COMMERCIALES: vecteur de croissance et de performance? LIVRE BLANC 1ère édition-2015
  2. 2. Table des matières ÉDITORIAL SYNTHÈSE ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS Usage des médias sociaux dans les activités commerciales Les stratégies commerciales digitales des confirmées Les leviers d’amélioration de la performance des entreprises TÉMOIGNAGES FORUM DE RESTITUTION ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE REMERCIEMENTS 01 02 03 3.1 3.2 3.3 3.4 04 05 06 P.02-03 P.04-05 P.06-21 P.06-07 P.10-11 P.12 -13 P.14-21 P.22-23 P.24-25 P.26 Table des matières 01
  3. 3. ÉDITORIAL La transformation organisationnelle, humaine et tech- nologique des directions commerciales est, aujourd’hui plus que jamais, un facteur clé de la stratégie des entre- prises. Depuis 2004, HEC et NOVAMETRIE observe l’évolution de cette transformation notamment le défi que représente l’enjeu de la connaissance client, du stade de la collecte à celui de l’information exploitable par le commercial. Les leviers sur lesquels s’adossent les entreprises pour augmenter leur productivité commer- ciale restent les ressources humaines, l’organisation et les technologies. Mais dorénavant, les médias sociaux bouleversent la donne et s’installent progressivement pour donner de nouvelles orientations aux stratégies des organisations. La portée et la nature même de cette diffusion sont appréhendées différemment d’une entre- prise à une autre, d’un secteur à un autre, d’une fonction à l’autre. En 2009, le baromètre des stratégies RH et des réseaux sociaux, réalisé par Novametrie démontrait que 80% des directeurs des ressources humaines et 92% des collaborateurs associaient les réseaux sociaux à des outils d’image et de communication. 15% les considéraient comme des plates-formes de lancement de nouveaux produits. Qu’en est-il en 2015? Les médias sociaux sont-ils aujourd’hui entrés dans une nouvelle phase en devenant des outils de transformation des entreprises et en particulier des organisations commerciales en BtB? Quelle est la maturité sociale des organisations com- merciales? Quel est le profil des entreprises les plus avancées? Quels sont les leviers pour améliorer la per- formance commerciale au travers des medias sociaux? La 1ère édition de l’étude menée par HEC et NOVA- METRIE, en partenariat avec ADOBE, AXA, EDF ENTREPRISES et VIADEO répond à ces questionne- ments et décrit les stratégies numériques des organisa- tions commerciales et l’impact des médias sociaux dans leur croissance et le développement. Nos conclusions proviennent d’une étude quantita- tive réalisée auprès de 372 dirigeants représentatifs de l’économie française et complétée par une enquête qua- litative auprès d’une dizaine de dirigeants permettant d’approfondir et de mieux comprendre les résultats du volet quantitatif. Parce que les médias sociaux sont pluriels et souvent utilisés de façon complémentaire par les directions commerciales, nous avons retenu cet hyperonyme qui regroupe à la fois les blogs, les communautés virtuelles, le micro-blogging et les réseaux sociaux. Il y unanimité pour reconnaitre que le client est au centre de tout et que les médias sociaux permettent aux commerciaux d’opérer un recentrage trop longtemps annoncé et souvent resté au stade de l’incantation. Les médias sociaux permettent aux commerciaux de cheminer dans le parcours décisionnel du client, de mieux comprendre les enjeux et les besoins de leurs clients et d’enrichir, par un marketing du contenu, leur valeur mais aussi de diffuser des innovations de façon appropriée et d’instaurer de nouvelles relations commerciales. A l’épreuve des médias sociaux, le commercial fait dé- sormais figure de bâtisseur de croissance et peut-être aussi de bâtisseur de marque. ÉDITORIAL 02 ÉDITORIAL 03 0101Christophe Excoffier Président de Novametrie
  4. 4. SYNTHÈSE 0202 Inéluctablement, les médias sociaux pénètrent dans l’entreprise, y compris leurs organisations commerciales qui intègrent progressivement l’usage et le potentiel des blogs, des communautés virtuelles, du micro-blogging et des réseaux sociaux. Cette étude permet d’identifier trois types d’organisations commerciales. Les plus avan- cées en termes de maturité sociale représentent 23% des entreprises (notamment les entreprises de plus d’un milliard d’euros de chiffres d’affaires et celles du secteur des nouvelles technologies). Les entreprises débu- tantes, constituent environ la moitié de l’échantillon et utilisent peu les médias sociaux. Et le groupe intermé- diaire des «modérées» totalise 28% de l’échantillon. Les directions commerciales utilisent les médias sociaux pour établir leur crédibilité et leur positionnement notamment avec la présentation de leurs succès et de leurs nouvelles offres. Par ailleurs, les médias sociaux sont des outils efficaces pour une meilleure compréhen- sion des clients, enjeu clé du travail commercial. La gestion du parcours décisionnel du client est complexe. Chaque média social semble jouer un rôle spécifique dans la relation client; par exemple, le blog dans l’établissement de la crédibilité ou la démonstra- tion de la valeur ajoutée des offres, le micro-blogging, dans l’information client, les communautés virtuelles dans le travail collaboratif et les réseaux sociaux dans la présentation des nouvelles offres aux clients et la génération de contacts. La mesure de la performance des medias sociaux semble se fonde sur le nombre de prospects générés pour 58% des entreprises les plus matures contre 15% dans les entreprises les moins avancées. La mise en place d’un système de mesure de perfor- mance des medias sociaux, l’alignement des forces de vente avec la stratégie de l’entreprise de même que l’importance perçue du numérique dans l’atteinte des objectifs stratégiques sont positivement associés à la performance des entreprises. D’ailleurs, 40% des entre- prises les plus avancées dans l’utilisation des réseaux sociaux ont noté une amélioration des résultats de leurs commerciaux. 2.1 Les médias sociaux dans les organisations commerciales: une maturité sociale pour 23% des entreprises 2.2 L’adoption des médias sociaux associée à la performance commerciale, à la croissance et au développement SYNTHÈSE 04 SYNTHÈSE 05
  5. 5. ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 3.1 Usage des médias sociaux dans les activités commerciales ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 06 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 07 Dominique Rouzies Professeur à HEC Paris, Chaire EDF Répondre auxobjectionsde sesclients Appréhenderlesenjeuxauxquelsfontface sesclients Informersesclients Identifierdesopportunitésbusiness Établirsa crédibilité Retenirl’attention dansson marché Initier une relation avecsesprospects Obtenirdesinformation surla concurrence Identifierlesdécideurschezsesclients& prospects Comprendre sesclients Savoirquellesinformations sontrecherchées Approfondirsesconnaîssancessurlesmotivationsd’achat Identifierlessituationsd’achat Solliciterle feedback de sesclients Démontrerla valeurajoutée de sesoffres Initierdesdiscussionssursesoffresentre sesclients Discuscuteravecsesclients Régler lesproblèmessoulevéspardesclients Présentersessuccèsà sesclients Présentersesnouvelles offresà sesclients Obtenirdesréférencesde la partde sesclients L’étude de l’usage des medias sociaux met en évidence la surreprésentation des réseaux sociaux par rapport aux autres médias sociaux dans les activités commerciales : 2 fois plus en moyenne. RÉSEAUX SOCIAUX Nombre moyen d’activités commerciales gérées par les médias sociaux par entreprise MICRO BLOGGING COMMU- NAUTÉS VIRTUELLES BLOGS 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 28% 23% 49% Trois stratégies digitales différenciées : les confirmées (23%), les modérées (28%), les débutantes (49%) 36 activités 3 activités LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES 17 activités Nombre moyen d’activités commerciales gérées par l’intermédiaire des médias sociaux LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES 0 4 6 9 2 0 12 9 2 9 2 1 COMMUNAUTÉS VIRTUELLESBLOGS MICRO BLOGING RÉSEAUX SOCIAUX 28% 23% 49% Trois stratégies digitales différenciées : les confirmées (23%), les modérées (28%), les débutantes (49%) 36 activités 3 activités LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES 17 activités Nombre moyen d’activités commerciales gérées par l’intermédiaire des médias sociaux LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES 0 4 6 9 2 0 12 9 2 9 2 1 COMMUNAUTÉS VIRTUELLESBLOGS MICRO BLOGING RÉSEAUX SOCIAUX Nous avons sélectionné 21 activités commerciales typiques et interrogé les dirigeants à propos de l’usage des medias sociaux dans le cadre de ces activités. Premier constat: en moyenne, les organisations com- merciales utilisent peu les medias sociaux. Deuxième constat, même s’il s’agit d’une moyenne avec de fortes disparités, les médias sociaux les plus utilisés sont les réseaux sociaux. L’utilisation des communautés virtuelles, du miccro-blogging et des blogs semblent marginales Troisième constat, près d’un tiers des acti- vités commerciales (e.g., informer, présenter ses succès de même que ses nouvelles offres à ses clients, établir sa crédibilité) semblent particulièrement correspondre aux critères d’utilisation des medias sociaux par les organisations commerciales, puisque les entreprises utilisent beaucoup plus les medias sociaux pour les accomplir. Forts de ces constats, nous avons identifié les stratégies digitales commerciales correspondant à l’usage des medias sociaux pour chaque activité commerciale. 0303
  6. 6. Les résultats de l’étude font apparaitre trois groupes homogènes de stratégie digitale : ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 08 1. Les « confirmées » représentent 23% des organisations commer- ciales et utilisent les médias sociaux dans le développement de leur activité commerciale, beaucoup plus que les autres. A ce stade, ces entreprises ont déjà enregistré des résultats positifs et estiment que les médias sociaux sont indispensables pour vendre plus et mieux. 2.Les « débutantes », constituent le groupe le plus important (envi- ron la moitié de l’échantillon) et utilisent peu les médias sociaux. Il peut s’agir d’entreprises réfrac- taires, en phase de test ou peut-être d’entreprises dont la culture et le modèle d’affaire n’est pas totale- ment compatible avec les médias sociaux. 3.Les « modérées » totalisent 28% de l’échantillon : c’est un groupe intermédiaire qui utilise les médias sociaux pour 17 activités commer- ciales en moyenne. Il n’est donc pas surprenant de constater que dans 3/4 des organisations commerciales « débutantes » les dirigeants pensent que les clients éprouvent de plus en plus le besoin de voir un vendeur. Pour ces entreprises, l’heure n’est pas à dématérialisation. Alors que chez les « modérées », 2/3 des organisations sont dans cette logique de relation physique incarnée. Nous avons ensuite cherché à caractériser ces trois groupes en termes de secteur d’activité et de taille d’entreprise. Ainsi, chez les « confirmées », le secteur de Système d’Information et Haute Technologie est très représenté ainsi que les grandes entreprises (chiffre d’affaires supérieur à un milliard d’euros). Dans les deux autres groupes, l’Industrie et les entreprises de taille plus modeste sont fortement représentées. En interrogeant les décideurs sur le type d’écosystème dans lequel leur entreprise évolue, on constate que l’en- vironnement des organisations commerciales « confir- mées » est caractérisé par une évolution des préférences, des comportements d’achat et des prix attendus par leurs clients très rapides, et ce beaucoup plus que l’environnement des « modérées » ou des « débutantes ». De même, les dirigeants des « confirmées » perçoivent des changements fréquents d’offres, de stratégies de vente et de communication de leurs concurrents et ce, là encore, beaucoup plus que les managers des deux autres profils. Cette série d’indices semble indiquer que la dématérialisation des relations clients fait partie des transformations nécessaires au succès des « confirmées » qui évoluent dans des environnements où l’agilité est clé. 6,8% 13,5% 6,8% 23,7% 32,2% 17% 12,5% 9,1% 6,1% 11,4% 15,1% 7,6% 50,8% 11,1% 16,7% 26,4% 26,4% 7% Les confirmées se trouvent davantage dans les entreprises de plus d’un milliard d’euros et dans le secteur des technologies de l’information. LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES Biens de grande consommation Services financiers Santé Distribution-Commerce Systèmes d’information Haute technologie Systèmes d’information Haute technologie Industrie < 100 M < 100 M < 100 M 100 < 250 M 250 < 1000 M > 1000 M > 1000 M Dynamisme environnemental 28.2% 7.7% 7.1% 15.2% 26.9% 22.4% 17.5% 29.6% 17% 40.8% 50.3% 37.2% Industrie ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 09
  7. 7. L’utilisation des différents médias sociaux par les organisations commerciales « confirmées » est beaucoup moins contrastée que dans les deux autres groupes. Les médias sociaux semblent être utilisés de manière complémentaire dans un mix de réseaux sociaux, communautés virtuelles, micro blogging et blogs avec un usage plus privilégié des réseaux sociaux. Si les blogs sont moins utilisés que les autres médias sociaux, c’est peut-être parce que les blogs interviennent très en amont du parcours décisionnel du client. L’autre résul- tat notable marque l’importance du micro-blogging, proche du taux d’usage des réseaux sociaux. Ainsi, les commerciaux des organisations commerciales les plus avancées, suivent probablement leurs clients sur twitter pour connaître par exemple, les conférences auxquelles ils assistent et les leaders d’opinion qu’ils suivent. Nous avons représenté sur une carte perceptuelle l’usage des media sociaux et les activités commerciales concernées. Sur cette carte, l’axe vertical représente l’horizon de temps, et l’axe horizontal, le parcours décisionnel des clients. On remarque tout d’abord qu’il existe une opposition très marquée entre le micro-blogging et les commu- nautés virtuelles en termes d’horizon de temps : Le micro-blogging s’inscrit davantage dans le court terme et les communautés virtuelles dans le long terme. Dans cette logique, le miccro-blogging sert notamment à régler des problèmes soulevés par des clients mécon- tents et aussi à retenir l’attention du marché. Les blogs, quant à eux, sont moins utilisés, et plutôt en amont du parcours décisionnel du client. Les réseaux sociaux ne présentent pas forcément de spécificité pour les activités commerciales. Ils semblent être considérés comme polyvalents. Enfin, les communautés virtuelles semblent être davan- tage utilisées pour engager les clients et identifier les ambassadeurs. 3.2. Les stratégies commerciales digitales des confirmées Répondre auxobjectionsde sesclients Appréhenderlesenjeuxauxquelsfontface sesclients Informersesclients Identifierdesopportunitésbusiness Établirsa crédibilité Retenirl’attention dansson marché Initier une relation avecsesprospects Obtenirdesinformation surla concurrence Identifierlesdécideurschezsesclients& prospects Comprendre sesclients Savoirquellesinformations sontrecherchées Approfondirsesconnaîssancessurlesmotivationsd’achat Identifierlessituationsd’achat Solliciterle feedback de sesclients Démontrerla valeurajoutée de sesoffres Initierdesdiscussionssursesoffresentre sesclients Discuscuteravecsesclients Régler lesproblèmessoulevéspardesclients Présentersessuccèsà sesclients Présentersesnouvelles offresà sesclients Obtenirdesréférencesde la partde sesclients L’étude de l’usage des medias sociaux met en évidence la surreprésentation des réseaux sociaux par rapport aux autres medias sociaux dans les activités commerciales. Nombre moyen d’activités commerciales gérées par les médias sociaux par entreprise 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 RÉSEAUX SOCIAUX MICRO BLOGGING COMMUNAUTÉS VIRTUELLES BLOGS Amont Court terme Engagement Parcours décisionnel du client Long terme Obtenir des références de la part de nos clients Identifier des opportunités business Identifier les décideurs chez ses clients & prospects Identifier les situations d’achat Initier des discussions sur nos offres entre nos clientsInitier une relation avec nos prospects Discuter avec nos clients Solliciter le feedback de nos clients Répondre aux objections de nos clients Régler les problèmes soulevés par les clients mécontents Appréhender les enjeux des clients Démontrer la valeur ajoutée de nos offres Comprendre les clients Obtenir des informations sur la concurrence Présenter nos succès à nos clients Etablir notre crédibilité Informer nos clients Retenir l’attention dans notre marché COMMUNAUTÉS VIRTUELLES MICRO BLOGGING BLOGS Savoir quelles informations sont recherchées sur nos offres RÉSEAUX SOCIAUX Présenter ses nouvelles offres à ses clients ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 11ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 10
  8. 8. 2© Novamétrie Des préoccupations centrées sur les relations avec le client Afin de savoir si l’usage des réseaux sociaux est associé à une amélioration de la performance commerciale, nous avons interrogé les dirigeants. Ces derniers sont dix fois plus nombreux dans les organisations com- merciales «confirmées» que dans les «débutantes» à considérer que c’est le cas. Parmi les déterminants de la performance commer- ciale, deux facteurs principaux émergent: la mise en place d’un système de mesure et l’alignement des forces de ventes. Sans mesure, pas de progrès. L’adage vaut pour les mé- dias sociaux. Pour savoir dans quelle mesure les efforts portés sur le déploiement de nouveaux outils fonc- tionnent, il faut, en effet, pouvoir fixer des objectifs, piloter et puis également mesurer. Là aussi, le clivage entre «débutantes» et «confirmées» est significatif. L’alignement des forces de vente, c’est-à-dire le fait que les objectifs de l’organisation commerciale sont parfai- tement convergents avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, est un facteur clé de la performance com- merciale. Les initiatives de la direction commerciale en matière de médias sociaux doivent être une déclinaison cohérente de la stratégie sur l’ensemble des produits et services, des pays, des points vente, physique ou sur le web. L’articulation entre le marketing et le commer- cial prend ici tout son sens puisque les médias sociaux doivent être intégrés au processus de vente. Chez les «débutantes», l’utilisation des medias sociaux est trois fois moins intégrée au processus de vente que chez les confirmées. 3.3. Les leviers d’amélioration de la performance des entreprises 3.4. CONCLUSION Plus les forces de ventes sont alignées avec la stratégie digitale, plus les systèmes de mesure des medias sociaux sont déployés, plus l’importance perçue du numérique dans l’atteinte des objectifs stratégiques est grande et plus la performance des entreprises est élevée. LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES LES CONFIRMÉESLES DÉBUTANTES Système de mesure Alignement de la force de vente Système de mesure Alignement de la force de vente 40% 3/10 2/10 5/10 6/10 24% 4% Depuis, que les commerciaux utilisent les réseaux sociaux, leur résultats se sont améliorés … ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 12 Certes, la dématérialisation au sein des organisations commerciales est inégale. Mais l’étude démontre qu’il est aujourd’hui difficile d’ignorer les médias sociaux dans une stratégie marketing et commerciale. Dans la mesure où les commerciaux aspirent à devenir une courroie de transmission à forte valeur ajoutée auprès des clients, la question se pose de savoir quel est leur rôle si la création de contenu, de plateformes de discussion, de forums spécialisés sont dévolues au marketing. Dans ce nouvel écosystème, la coordination entre marketing et commercial pour capitaliser sur la connaissance client prend tout son sens pour engager les clients, les fidéliser et les transformer en ambassa- deurs. C’est à ce prix que la technologie complètera la relation face-à-face et que le high tech complètera le high touch. ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 13
  9. 9. TEMOIGNAGE Emmanuel Benefice Directeur Markting EDF Entreprises & EDF Collectivites Quel est l’enjeu des médias sociaux pour EDF ? Aujourd’hui, nous sommes en train de faire la vraie bascule de l’achat d’électricité par site à l’achat d’électricité par clients. Il faut donc passer d’un site à un client et d’un client à une personne qui joue un rôle dans l’organisation ; et c’est là qu’intervient le digital. C’est un enjeu culturel en interne et auprès de nos clients. L’opportunité, c’est de passer d’une stratégie d’influence collective à des tests d’influences individuelles. C’est-à-dire finalement passer de la digitalisation de la relation entre des personnes morales à la digitalisation des liens entre les personnes physiques. Tout en restant dans un 1er temps sur le partage d’information et la mise en valeur de l’expertise. Donc le sujet, c’est vraiment l’expérimentation. Quels types d’expérimentations avez-vous déjà mené ? La question est de savoir comment un vendeur peut développer de la pertinence dans son approche commerciale. On est encore le plus souvent dans une planification commerciale tirée par les échéances de contrats et le calendrier pour préparer le terrain de la prochaine renégociation. Les médias sociaux devraient permettre de faire évoluer cet environnement, de nourrir ou d’approfondir la relation, de libérer la parole des commerciaux. Aujourd’hui, les commerciaux, par postulat, ne sont pas les porte- paroles de l’entreprise. Historiquement, ils sont là pour parler des produits, signer des contrats. Il y a une espèce d’autorégulation qui, pour le coup, est dans la culture de l’entreprise. Par voie de conséquence, il y a un chemin pour arriver à médiatiser leur parole. Mais la pression du marché va nous amener à la libérer, c’est-à-dire à prendre des risques pour l’entreprise. Un autre exemple : nous essayons d’engager 100.000 clients qui quittent le tarif réglementé qui disparaît à la fin de l’année, vers un parcours de souscription 100% dématérialisé. Il y a des clients qu’il va falloir aider. Pour le moment, on commence à leur parler sur Internet. On leur envoie des mails qui vont les emmènent sur un site où ils prennent connaissance d’un devis afin de comparer avec leurs tarifs actuels. Ils peuvent souscrire en ligne, recevoir un mail sécurisé et avoir une souscription électronique. La question qui se pose, et les médias sociaux peuvent servir, est la place de l’humain dans ce type de transaction. ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 14 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 15 Chez EDF, vous avez une longue aventure d’émetteur de contenu. Comment cette expérience peut-elle favoriser le développement de l’organisation commerciale ? Le principe, jusqu’à présent, c’est que le marketing central met des contenus en ligne, avec des sites de référence, pour être visible. Nous sommes encore dans la phase d’acculturation pour savoir comment les commerciaux peuvent rebondir à partir de ces éléments de contenu. La nature de l’activité de nos produits et surtout leur durée de renouvellement et d’innovation, nécessitent de devoir commencer à sensibiliser le client très tôt sur les éléments de différenciation. Et il me semble que suivant le secteur d’activité cela peut-être plus ou moins propice. Le problème de fond, c’est que mon électron, c’est le même que celui de mon voisin. Sur les marchés en BtB, les contenus peuvent être différenciant, apporter de l’expertise, des services et mettre en évidence la complexité qui est prise en charge pour le client dans ces services. Un fournisseur d’électron « sec », ne pourra pas être dans cette logique. A l’inverse, nous pouvons apporter une expertise et une vraie valeur, soit sur le comportement de consommation soit sur les investissements. Pour moi, ce qui change la donne, c’est de pouvoir raffiner la nature des contenus que l’on peut pousser. Une part croissante de notre budget publicitaire passe désormais soit sur les médias sociaux, soit sur les sites Internet, avec évidement des capacités de ciblage vertigineuses, que nous avons commencé à explorer.
  10. 10. TEMOIGNAGE Isaure de Calonne Directrice de la Distribuition AXA Prévoyance & Patrimoine Vous êtes en charge de la distribution et de la formation d’un réseau d’Agents indépendants AXA Prévoyance & Patrimoine, experts dans le social et le patrimonial. Comment l’idée d’utiliser les médias sociaux dans votre organisation est arrivée ? La première question qui s’est posée était de savoir si les réseaux sociaux avaient une utilité ou pas. Aux Etats-Unis, nous avions constaté que les conseillers financiers d’AXA Equitable étaient de plus en plus présents sur les réseaux sociaux avec des retours positifs et il nous a semblé important d’accompagner nos Agents en France à adopter la même démarche en nous adaptant aux usages de nos clients et prospects. Ensuite, il a fallu identifier quel réseau social utiliser. Nous avons choisi LinkedIn car c’est un réseau professionnel où notre cible de clientèle est bien représentée. Nous avons enfin défini notre stratégie et nos objectifs. Nous avions deux façons de faire : soit ouvrir une page dédiée au réseau AXA Prévoyance & Patrimoine sur LinkedIn afin d’avoir une présence institutionnelle, soit inciter nos Agents à être visibles avec un profil mis à jour, une présence régulière avec des contenus d’expertise et de qualité et dans une démarche de prospection. Cette deuxième solution était naturellement plus ambitieuse et novatrice mais répondait totalement aux objectifs que nous souhaitions nous fixer sur LinkedIn : - les aider à prospecter par recommandation en vue de faire du business. - leur permettre d’entretenir la relation clients via ce canal, Une précision sur notre réseau AXA Prévoyance & Patrimoine : la question de la visibilité de nos Agents est essentielle car ils n’ont pas de points de vente physiques et sont pour la plupart en bureaux d’affaire. Nous avons, pour démarrer, lancé un premier pilote en avril 2014 avec 50 Agents. Avec ce pilote, nous avons voulu valider nos hypothèses et voir si nos objectifs pouvaient être atteints. Nous avons formé les 50 Agents et avons lancé une communauté privée, lieu de partage des bonnes pratiques, où les Agents sont seul représentés. Très vite, nous avons constaté que c’était intéressant, que LinkedIn correspondait bien à notre cible de clientèle et que les premiers Agents du pilote commençaient à avoir des bonnes pratiques. Devant les nombreuses demandes que nous avons eues de la part de nos Agents, un 2ème pilote a été ouvert en octobre 2014 avec 60 nouveaux Agents. Pour ce deuxième pilote, nous avons beaucoup travaillé sur les contenus pour équiper nos Agents avec des contenus de qualité et d’expertise : pour les faire gagner du temps bien sûr mais aussi pour valoriser leur image et leur réputation sur les réseaux sociaux d’expert. ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 16 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 17 Les résultats se sont-ils améliorés significativement ? Nous avons constaté le temps du pilote que les réseaux sociaux pouvaient être utilisés en complément des méthodes commerciales traditionnelles avec une vraie valeur ajoutée. Ils offrent une visibilité auprès des clients et prospects qui sont sur ce réseau social et permettent de mettre en valeur l’expertise de nos Agents. En termes de relation, les clients sont connectés à leur Agent et cela crée une proximité plus grande, ce qui est évidemment bénéfique pour la compréhension de nos sujets. Pour l’aspect business, on a pu constater que la transformation d’un prospect en client peut se faire de façon plus rapide. Cela est facilité en quelque sorte. Par exemple, lorsque l’on envoie un email par LinkedIn, les gens répondent beaucoup plus qu’à un email envoyé par messagerie. LinkedIn est encore un terrain relativement nouveau sur ces sujets de vente sociale mais il risque d’être vite saturé. En attendant, ce réseau garde ce côté convivial et professionnel. On est même arrivé à faire des réunions de prospects grâce à LinkedIn. Lorsque l’on a terminé le pilote, nous avons proposé aux Agents qui le souhaitaient un accompagnement « digital » avec de la formation aux réseaux sociaux, des contenus, des pratiques gagnantes. Plus de 200 agents ont voulu bénéficier de cet accompagnement. C’était bien plus que ce que nous imaginions. Nous avons fermé les vannes à 200 Agents car il était important de pouvoir prendre le temps de les embarquer, de les former et de les accompagner avant de pouvoir faire rentrer d’autres Agents. Quelles difficultés avez-vous rencontré dans la mise en œuvre ? La conduite du changement est fondamentale parce qu’être à l’aise sur les réseaux sociaux n’est pas inné. Les jeunes sont nés avec les réseaux sociaux. C’est moins le cas pour la majorité de nos Agents pour qui il faut un accompagnement régulier et approfondi. Nous avons ainsi écrit plusieurs guides pour leur expliquer ce que l’on pouvait faire et ne pas faire et comment avoir une démarche gagnante. Nous veillons aussi aux aspects réputationnels et déontologiques. Il y a un tel changement de mentalité qu’il ne faut pas se dire « il suffit d’aller sur les réseaux sociaux et ça va marcher ». C’est comme tout, les réseaux sociaux sont un canal de communication et de prospection qu’il faut adapter par rapport à une cible dans le cadre d’une stratégie et d’une démarche structurée.
  11. 11. TEMOIGNAGE Alexandre Azzopardi Directeur Commercial Europe Du Sud Adobe Quel usage avez-vous des médias sociaux dans votre organisation commerciale ? Nous sommes avant tout dans une logique de positionnement. Nous utilisons différents types de medias sociaux, essentiellement twitter et Linkedin qui sont des réseaux sociaux sur lesquels Adobe est présent. Nous partageons beaucoup d’information sur Linkedin. Pour la communication produit, nous utilisons essentiellement Twitter et Facebook qui ont un rôle de relai de l’information vers des populations très ciblées (clients, prospects ou journalistes, utilisateurs). Nous utilisons « nos blog » qui sont un peu plus haut dans le tunnel de transformation, pour générer de l’intérêt, pour avoir de la présence par exemple sur un mot clef lié à des solutions de produits. Nous avons, par exemple, des blogs édités en différentes langues qui permettent de faire du thought leadership, de pouvoir s’exprimer non seulement sur nos produits mais aussi sur notre vision du marché. Et in fine de générer des « lead , puisque cela permet de générer de bonnes discussions très amont avec les prospects. Il y a beaucoup d’informations sur les nouveautés pour nos produits qui sont reliées via le compte Twitter, il y a en effet plusieurs comptes twitter suivant les activités d’Adobe. Sur twitter, nous diffusons de l’information avec une fréquence régulière et dans la durée. Dans le BtoB, on travaille dans la durée, on ne fait pas de coup d’un point de vue media ou publicitaire. C’est le travail que font les équipes sur twitter dans la durée, d’échanges et de partages d’information avec différents types de communautés qui fonctionnent bien dans les réseaux sociaux et qui génèrent finalement des leads, qui sont ensuite qualifiés et puis envoyés aux commerciaux. Nous utilisons les médias sociaux pour générer de l’intérêt chez les prospects, pour asseoir un positionnement, asseoir une crédibilité sur un sujet. On a des solutions assez récentes qui sont commercialisées depuis un an, on utilise beaucoup les réseaux sociaux pour relier l’information de manière à asseoir le positionnement d’Adobe sur ce genre de solutions. Pour notre évènement EMEA à Londres, nous avons beaucoup utilisé Linkedin pour relier cette information. Nous mettons à contribution l’ensemble des forces de l’entreprise pour pouvoir relier sur leur propre compte personnel ces informations où les évènements clefs dans la vie de l’entreprise. Ce qui nous permet de toucher les communautés et les prospects qui nous intéressent. La partie éditoriale de Linkedin sur le digital et l’innovation permet d’identifier et de communiquer. On utilise beaucoup cette façon de communiquer au sein du réseau social. C’est très efficace. On voit tout de suite que les cibles qui nous interessent réagissent. ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 18 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 19 Comment utilisez-vous les contenus qui sont élaborés pour les réseaux sociaux ? Nous préparons des contenus qui sont pré-packagés, selon l’évènement que l’on est en train de créer, selon l’information que l’on veut diffuser. Pour twitter notamment mais aussi pour Linkedin : chacun a juste à copier-coller dans son statut. Certains leaders d’opinion au sein de l’entreprise écrivent, souvent en différentes langues, des articles de vision ou de leadership liés à nos métiers qui sont après abondamment « likés » par les collaborateurs d’Adobe. C’est du volontariat en interne. Si on a quelqu’un qui est compétent, qui est référent sur le sujet et qui en plus est volontaire pour le faire, il le fait et cela donne de bons résultats. C’est vraiment un contenu, il est diffusé, il est partagé, il est « liké » par un très grand nombre de personnes chez nous, ce qui permet d’utiliser la force de recommandation des réseaux sociaux. La formation est un élément clé. Il y a un programme qui est dédié, géré par la communication et qui propose une formation à chaque personne qui le souhaite et qui permet aussi de bien comprendre où se trouve les limites de ce que l’on peut faire et ne pas faire sur les réseaux sociaux. De ce que l’on attend d’un salarié qui s’exprime sur l’entreprise. Même si l’on est dirigeant de l’entreprise. On a un bon niveau mais il faut encore s’améliorer sur la formation des équipes pour qu’il y ait plus de gens qui adhérent à nos mouvements, qu’il y ait plus de personne qui contribuent aux messages de l’entreprise et que cela se fasse de manière assez naturel, que l’on soit plus nombreux à le faire.
  12. 12. Claire Fouquerand Directrice Marketing Viadeo TEMOIGNAGE Que retenez-vous des résultats de l’étude? Au travers des résultats de cette étude, il est fait la démonstration qu’il est impossible d’ignorer les médias sociaux, et ce, quel que soit le type d’activité et la culture de l’entreprise. Les médias sociaux doivent faire partie d’une stratégie globale et adaptée aux objectifs de l’entreprise. Après la fonction ressources humaines, comment les médias sociaux vont transformer les organisations commerciales? Les réseaux sociaux ont effectivement été un levier fort de la transformation de la fonction RH. La fonction commerciale est un nouveau chantier avec des opportunités de croissance réelles pour les entreprises. L’idée, c’est vraiment de produire du contenu, conçu et piloté par la communication ou le marketing, qui va régulièrement être diffusé aux clients ou prospects. Cette stratégie doit intégrer le commercial, le CRM et éventuellement même l’IT. Les médias sociaux offrent la possibilité de devenir une référence, de se positionner en tant qu’expert mais également d’influencer les clients par rapport aux questions qu’ils se posent. Le profil du commercial a changé. Les entreprises ont besoin de comprendre pleinement les enjeux de leurs clients. Pour cela, les médias sociaux sont très utiles parce qu’ils permettent aux commerciaux les plus futés et les plus aguerris de comprendre les enjeux business et les questions qui se posent. J’ai le sentiment que nous vivons une révolution semblable à celle qui a secoué le CRM il y a 15 ans. Les organisations commerciales qui prennent aujourd’hui le virage Social Media acquièrent un avantage concurrentiel majeur. ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 20 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 21 Avez-vous le sentiment que le marché a intégré le fait que la mesure de la performance est un des facteurs clés de la réussite des organisations commerciales sur les médias sociaux? Au vu de l’étude, les grands groupes ont intégré ce fait. En revanche, dans les entreprises de taille inférieure, la stratégie médias sociaux n’est pas toujours claire. Les objectifs, les indicateurs de performance, le retour sur investissement, et les bénéfices pour l’entreprise ne sont pas identifiés. La plupart des commerciaux utilisent les médias sociaux, non parce qu’il y a un programme de formation ou de volontariat, mais simplement parce qu’au quotidien, ils se rendent compte que cela booste leur chiffre d’affaire, en leur permettant de rentrer facilement en relation avec des personnes et de les rencontrer ensuite. La présence sur Twitter ou Viadeo est un travail qui nécessite un certain investissement, notamment en termes de temps, mais ces outils ont un réel impact sur le business.
  13. 13. FORUM DE RESTITUTION: sur le campus HEC Paris 04 1. Accueil Bernard Ramanantsoa Directeur Général HEC PARIS 2. Table ronde animée par Dominique Rouziès Professeur à HEC Paris et Chaire EDF & Christophe Excoffier Président Novametrie avec Isaure de Calonne Directrice de la Distribution AXA Prévoyance & Patrimoine, Séverine Klein Chef du Service Grand Public CNES, Alexandre Azzopardi Directeur Commercial ADOBE Europe du Sud, Emmanuel Benefice Directeur Marketing EDF Entreprises et Collectivités, Thierry Collet Vice-Président Dassault Systemes, Jean-Marie Simon CEO Atos France. Nicholas Vieuxloup Directeur Marketing BtoB Viadéo 3. Des échanges autour du cocktail dinatoire 1. 2. 3. 26 mars 1015 FORUM DE RESTITUTION 22
  14. 14. ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 0505 ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 24 ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 25 Enquête réalisée par téléphone du 16 octobre 2014 au 10 février 2015 auprès de 372 dirigeants français, méthode des quotas Logistique Biens de Grande Consommation Santé Services financiers Systèmes d'information & Haute Technologie Distribution, Commerce Services non financiers Industrie SECTEUR D’ACTIVITÉ EFFECTIF ENTREPRISE Moins de 100 100 à 500 500 à 1000 Plus de 1000 FONCTION 52 % des personnes interrogées occupent des fonctions de direction commerciale. 27% 54% 42% 4% 25% 16% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 11% DIRECTEURS COMMERCIAUX Présidents, Vice-Présidents, DG DIRECTEURS MARKETING & COMMERCIAUX Directeurs communication DIRECTEURS DES VENTES Directeurs digital Directeurs marketing Directeurs de la relation client DIRECTEURS RÉGIONAUX DES VENTES RESPONSABLES DE COMPTES CLÉS DIRECTEURS DES COMPTES-CLÉS AUTRES DIRECTEURS DÉVELOPPEMENT APPARTENANCE AU COMEX OUI NON NRP Responsable du corporate, Directeurs des relations institutionnelles, directeurs financiers, DRH, directeurs supply chain, directeurs de la stratégie, directeurs de la rédaction, directeurs opérationnel,directeurs scientifique.
  15. 15. REMERCIEMENTS 0606 REMERCIEMENTS 26 Benjamin BAROS Diane BAYLÉ Lucile BEL Selma BELKHAYAT ZOUGARI Matthieu BELKIS Meriem BENLEKEHAL Alexis BERGER Théo BILLET Rachelle BORRET Juliette BOYER Thibaut BOYRIE Maguie CANGUEIRO Alizée CHAUDRON Simon CHECHILLOT Stéven CHEVALIER Anne Laure CONNAULT Fannie CONTESTIN Clara CROUX Adrien DE GAUDENZI Hortense DECROOCQ Florence DEMOURON Léa DERRIEN El Mahdi DJOUDAD Estelle DOUDEMENT Cécilia ELBAZ Judith FARGEON Julien GHERAIRI Yanis GORGE Laura GUETA Thomas GUILBERT Kelly HERBERT Edouard HOMASSON Sofia JANAFI Audrey JOFFRAIN Xavier KAIN Laurie KEVORKIAN Chloé KOLAHI Benjamin KOTLOWSKI Sophie LABBAN Margaux LAGNEAU Eliott LAMAURY Nolwenn LECOINTRE Alexia LEGROS Vincent LEPROU Marie Camille LESUEUR Fanny LEVY Clara LIPPI Charlotte LÉONARD-HAROUSSEAU Marion MAHLINGER Solène MARIE Fanny MARLIN Safa MELLAK Anne MIGNIÈRE Amina MOHAMED SOILIHI Méric MORRONE Benoit OHLMANN Audrey OUDARD Emmanuelle PERE Simon PERIOU Juliette PUIL Diana RABENASOLO Alice RAVIGNEAUX Camille REDON Charles RIBEYRE Céline ROISIN Fanny ROSENWALD Lloyd ROSSI Charline RUAUX Arnaud SILBERSTEIN Alexandra SILICANI Bertille SIMON Pierre SPAGNOLI Ewelina SPIEWAK Julie TELLIEZ Chloé THOMMASSON Colombine TIRANTI Pierre TREMBLOT DE LA CROIX Mathias VACHERET Emilie VEILLAT Nous tenons à remercier l’ensemble des contri- buteurs à l’étude en particulier les partenaires de l’étude, et à HEC Paris, Laurence Guyomard, Claudine Tantillo et les étudiants du Mastère Intel- ligence Marketing pour leur participation à ces travaux.
  16. 16. Contacts Dominique ROUZIES Professeur à HEC Paris, Chaire EDF rouzies@hec.fr Christophe Excoffier, Président, Novametrie christophe@novametrie.com Mentions légales Mentions légales pour l’utilisation du livre blanc © « Les médias sociaux dans les organisations commerciales – HEC Paris -NOVAMETRIE-EDF Entreprises- ADOBE-AXA-VIADEO » Mentions légales pour l’utilisation des photos © : Jean-Marc Biais/HEC Paris/2015 28, rue Viala 75015 Paris Tél: + 33 (0)1 44 43 54 45 www.novametrie.com

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