El documento presenta una introducción a los conceptos de liderazgo, incluyendo diferentes tipos de líderes, mitos sobre el liderazgo y definiciones. También describe varias teorías de liderazgo como las teorías de rasgos, del comportamiento, de la contingencia y enfoques recientes. Explica factores que afectan los resultados del liderazgo y aspectos de la sucesión y capacitación de líderes.

1. LIDERAZGO

2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO
Se ejerce desde distintos lugares de la organización
No es una posición sino una capacidad
El líder se hace. Es inseparable de su contexto
El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y
aprenderse.
Tipos de líderes:
1. Líderes locales de línea: gerentes, jefes de equipos, maestros,
jefes de turno en enfermería.
2. Líderes de intercomunicación: personal de dirección, venta,
supervisores, asesores internos.
3. Líderes ejecutivos: presidentes corporativos, directores de
escuela u hospital, etc

3. Mitos sobre los líderes:
Son visionarios con poderes mágicos.
Tienen ideas originales, son fríos, distantes.
Necesariamente son carismáticos y poseen un don especial. Son
analíticos, no emocionales, solitarios con una visión superior,
El liderazgo está reservado para unos pocos.
Las organizaciones deben ser ordenadas y estables
La realidad muestra que El Liderazgo no es un código secreto que
no puede ser comprendido por la gente común.

4. LIDERAZGO
Es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base
en las cualidades personales del líder para obtener la
subordinación voluntaria de sus seguidores (Hall)
Lleva consigo la persuasión de los individuos y la innovación en
ideas y toma de decisiones
Proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con
entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia
los objetivos de la organización (Davis y Newstron).
Características:
Entraña influencia
Implica cambio en las preferencias de los subordinados
Implica toma de decisiones cruciales
Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores

5. La esencia del liderazgo organizacional está en el
incremento de la influencia más allá y por encima del
cumplimiento mecánico de las instituciones rutinarias de
la organización, es decir del puesto. (Katz y Kahn)
El líder en sus posibilidades de actuar está fuertemente
restringido por la estructura organizacional, coaliciones de
poder y condiciones ambientales
El liderazgo ocurre en todos los niveles de la organización. Sus
componentes son: Lo que hace una persona por encima de los
requisitos básicos del puesto “es la persuasión de los individuos y
la innovación en ideas y toma de decisiones que diferencia al
liderazgo de la simple posesión de poder”.

6. FUNCIONES: Selnick
Toma de decisiones cruciales. Es mas que el mantenimiento del
grupo. Las tareas mas importantes son:
1. La definición de la misión de la organización.
2. La construcción de la política, decidir sobre los medios para
alcanzar los fines.
3. Defender la integridad de la organización: ante el público y
sus propios miembros.
4. El ordenamiento del conflicto interno.

7. Enfoques sobre el Liderazgo
1.
Conductuales:
(descriptivos),
líderes
autocráticos,
participativos, orientados a las tareas o a los empleados.
2. Contingencias:
(analíticos) Los administradores deben
examinar su situación y seleccionar el estilo mas acorde.
3. Ideas recientes: (atribución) Carisma, líder transaccional o
transformacional.
Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas.
Los rasgos son fijos.
El administrador debe: organizar, planear y controlar. El líder
debe tener una visión e inspirar a los demás

8. TEORÍAS
1) Buscaba determinar los rasgos de los líderes (1930)
2) Explicar
en términos del comportamiento (Ohio,
Michigan, Blake y Mouton) 1940-1980
3) Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler, hersey
y Blanchard. Intercambio líder –miembro. Modelo de
trayectoria-meta. Líder participación. (1980-2000)
4) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o estilo y
un fondo o sustancia 1990-2004

9. Teoría de los rasgos (1930 psicólogos)
 Atributos de la personalidad: sociales, físicos, intelectuales
(inteligencia, deseo de dirigir, honradez, integridad, ambición,
energía, voluntad) Ej. Margaret Thatcher
 Investigaciones:
algunos
rasgos
incrementan
las
probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno
garantiza el liderazgo. El líder nace.
Los líderes no poseen rasgos distintivos.
Se realizaron investigaciones:
a) Comparación entre los que surgieron como dirigentes con los que no.
No se ha encontrado ningún rasgo claro que distinga entre dirigentes
y seguidores. Mayoría de las investigaciones.
b) Observación entre líderes eficaces y no eficaces. No se ha encontrado
características del líder eficaz. No tuvo éxito, olvidó a los seguidores y
a la situación.

10. Teoría del comportamiento (1940-60)
Se puede capacitar a las personas para ser líderes.
Objetivos: localizar características de comportamiento
(conducta) de los líderes que tuvieran relación con las medidas
de eficacia del rendimiento.
1. Universidad de Ohio: 2 dimensiones:
1. Estructura de inicio: como un líder estructura su papel y el de sus
subordinados para la realización de las metas (asigna tareas,
enfatiza el cumplimiento)
2. Estructura de consideración: relaciones, confianza mutua,
respeto por las ideas de los subordinados y satisfacción. El estilo
alto-alto daba resultado pero tenía excepciones

11. 2. Universidad de Michigan:
1.
2.
3.
1.
2.
No
Orientado al empleado: énfasis en las relaciones interpersonales.
Orientado a la producción: énfasis en los aspectos técnicos o de
la tarea. Favorecían a los líderes orientados al comportamiento.
Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones:
Preocupación por las personas
Preocupación por la producción
reconocen el cambio de situaciones. Investigadores
escandinavos incluyeron el desarrollo de ideas y cambio.

12. Teorías de la Contingencia
Las condiciones del momento (situación), condicionan quien y de
que manera se ejercerá el liderazgo.
Factores situacionales: grado de estructura de la tarea, calidad
de las relaciones líder-miembro, poder del líder, aceptación de
decisiones del líder por subordinados y la madurez de éstos. Ha
dominado en gran parte el enfoque sociológico del liderazgo.
1) Modelo de Fiedler. 1980
2) Teoría de la situación de Hersey y Blanchard. 1987
3) Teoría del intercambio de líder-miembro.
4) Modelo de trayectoria-meta 1990/2000
5) Modelo de líder- participación.

13. 1) Modelo de contingencia (Fiedler)
Un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico de
liderazgo del individuo, este ES FIJO. Hay que cambiar de líder
o modificar la situación (si se requiere líder para la tarea y es de
relación)
Cuestionario del compañero menos preferido: pretende medir
si una persona está orientada a la tarea o a la relación. Si se
describe al compañero menos preferido con términos positivos
la persona que contesta puede tener buenas relaciones y si
contesta negativamente la persona está interesada en la
productividad (tarea)
La mayor influencia del líder está en relación con tres criterios:
relación lider-miembro, estructura de tarea, poder del puesto.

14. 1) Teoría situacional (Hersey y Blanchard)
El liderazgo exitoso se logra con el estilo correcto de liderazgo,
depende del nivel de preparación adecuada o madurez de
los seguidores. Son los seguidores los que aceptan o no al líder,
independientemente de lo que el líder haga.
Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o a tareas y
combina con hablar, vender, participar y delegar.
Preparación adecuada: 4 posibles combinaciones:
1. La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir
responsabilidades.
2. La gente es incapaz pero está dispuesta a realizar tareas.
3. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar tareas.
4. La gente es capaz y está dispuesta a realizar tareas.

15. 1) Teoría del intercambio de lider-miembro
Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo
de subordinados (grupo in). Los del grupo out obtienen menos
tiempo, menos recompensa y tienen relaciones formales de
autoridad.

16. 1) Modelos de trayectoria-meta
La tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proporcionar las instrucciones y apoyo.
Su comportamiento es motivacional en la medida que
proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensa que
son necesarios para el desempeño eficaz.
4 comportamientos del líder:
 Directivo
 Apoyador
 Participativo
 Orientado a la realización
El mismo líder puede mostrar cualquiera de esos
comportamientos.

17. 1) Modelo líder-participación (Vroom)
Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participación
con la toma de decisiones . Proporciona un conjunto de reglas a
seguir para determinar el nivel de participación en la toma de
decisiones según las situaciones.
Los administradores evalúan una situación de acuerdo con los
atributos de sus problemas:
1. ¿qué tan importante es la calidad técnica de la decisión a tomar?
2. ¿qué tan importante es el compromiso de los subordinados con la
3.
4.
5.
6.
decisión?
¿se dispone de suficiente info para tomar una decisión de alta calidad?
¿el problema está bien estructurado?
Si ud. tomara la decisión, ¿es probable que los subordinados la
acepten?
¿los subordinados comparten las metas por cumplir en la resolución
del problema?

18. Enfoques recientes
1) Teoría de la atribución del liderazgo
2) Teoría del liderazgo carismático
3) El liderazgo transaccional en comparación con el
liderazgo transformacional.

19. 1) Teoría de la atribución del liderazgo
El liderazgo es una atribución que la gente formula respecto de
otros individuos. Caracteriza a los líderes como personas que
tienen rasgos de inteligencia, energía, comprensión,
personalidad extrovertida, habilidad verbal y diligencia.
También el líder alto-alto en estructura inicial y en consideración
es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un
buen líder.
En las organizaciones cuando el desempeño es mayor o menor la
gente lo atribuye al desempeño del líder. Los líderes eficaces no
tienen dudas cuando toman decisiones.

20. 2) Teoría del liderazgo carismático
Extensión de la teoría de la atribución. Los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando observan determinados comportamientos.
Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte compromiso
personal, no convencionales, asertivos y con confianza en si
mismos, son agentes de cambio.
Se puede capacitar a los individuos. Son optimistas, tocan los
sentimientos de los seguidores.

21. 3)Liderazgo transaccional vs. transformacional
a) Liderazgo transaccional: guían o motivan a sus seguidores
en la dirección de metas establecidas al aclarar los
requerimientos del papel que desempeñan y de la tarea a
desarrollar.
Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo,
promete recompensas a cambio de desempeño, reconoce
logros. Toma acciones correctivas.

22. b) Líder transformacional: Inspira a sus seguidores a que
trasciendan sus intereses personales para bien de la
organización, son capaces de proyectar un efecto profundo y
extraordinario sobre sus seguidores. Prestan atención a las
necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales, les
ayudan a enfocar viejos problemas con nuevas formas, son
capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a
que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del
grupo. Se construye sobre el transaccional.
Proporciona visión, origina orgullo, obtiene respeto y
confianza. Comunica altas expectativas, expresa los propósitos
importantes de manera sencilla, promueve la inteligencia,
racionalidad y solución cuidadosa de problemas, trata a cada
empleado de manera individual.

23. FACTORES QUE AFECTAN LOS
RESULTADOS DEL LIDERAZGO
Falta de motivación, de deseos de participar en la toma de
decisiones, interacciones con el ambiente. El liderazgo no se
da en todo momento ni es compatible con todos.
La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la
producción o se acepta un nuevo modo de organización, el
liderazgo es un proceso importante
Los límites tecnológicos (un hospital requiere ciertos aspectos) o
ambientales (los costos del combustible eliminarse sólo por
el liderazgo)
Sucesión del liderazgo: reemplazo por transferencia, renuncia,
despido, enfermedad o muerte. Sirve para observar las
diferencias de estilos de gestión: autoritaria, democrática,
hacia la producción o los empleados.

24. Diferencias a la hora de la sucesión:
Personalidad (el líder como gran persona o no)
Las acciones que tome con relación a la estructura social existente.
La tradición si el reclutamiento del líder es interna o externa a la
organización
4. La orientación eficiencia o productividad, indulgencia o reducción
de costos
5. La formalidad o informalidad, consentimiento de los gobernados,
descentralización en el proceso de liderazgo
6. Los elementos externos, procesos de recesión (abundancia de
oferta de mano de obra) o proceso contrario con demanda de
empleados.
1.
2.
3.
Sucesión administrativa: la “tasa de sucesión” se ve afectada
por el tamaño y por las líneas de carrera dentro de la
organización. Ej: si la organización incorpora la expectativa de
una rápida renovación de ejecutivos la tasa se incrementará..

25. Diferentes teorías de la sucesión:
1.
Relación inversa entre tamaño y tasa de sucesión, cuando las
organizaciones son mas pequeñas la tasa de renovación es más
alta entre la administración superior.
2. Las líneas de carrera dentro de una organización son básicas.
Si la organización tiene expectativa de rápida renovación de
ejecutivos la tasa se incrementará.
3.
El hecho de que el sucesor sea interno o externo.
En equipos deportivos el sucesor interno tiene más éxito porque
ya conoce el grupo; pero si es traído de afuera podrá instituir
mayores cambios.

26. PASOS EN LA CAPACITACIÓN DE LOS
LÍDERES
Antes de la capacitación: Solo capacitar a personas posibles
líderes (ejecutivos con alto potencial o liderazgo ascendente)
Programas: Externos o internos (sesiones diseñadas por grupos
internos de capacitación corporativa)
RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DESPUÉS
DE LA CAPACITACIÓN
• Choque de expectativas entre el capacitado y si la
organización no ha experimentado una renovación paralela.
• Posibles desvinculaciones por parte del capacitado

27. PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE:
Fase de despegue:
1.
A.
B.
Prepararse con el jefe y otros interesados dialogando sobre sus
fortalezas, debilidades y trayectoria mutua.
Asignación de desarrollo para el empleado que le sirva como
entrenamiento y destrezas para su programa.
2. Fase de regreso: el capacitado debe darse tiempo para
establecer metas y refinar sus estrategias. La planificación y
reflexión debe ocurrir inmediatamente después de la
capacitación “ventana de oportunidad” solo se dispone de un
breve tiempo para realizar un verdadero cambio después de la
interrupción de la rutina, después las cosas retornan a la
normalidad. El poder de la experiencia del aprendizaje no es
solo intelectual sino también emocional. Debe idear formas de
compartir la experiencia.

28. COMPONENTES ESENCIALES DEL LIDERAZGO
(Pascual Pacheco, 1987)
1.
Influencia: habilidad social para captar la voluntad de un
individuo, para dejarse invadir en su estructura personal y
para cambiar en la dirección que sugiere el líder (no todo el
que influencia es líder)
debe tener carisma (capacidad de
entusiasmar a los colaboradores, transmitir fe, lealtad, orgullo
y confianza en sí mismos y en los objetivos, consideración
individualizada (sabe tratar individualmente a cada persona),
estimulación intelectual (capacidad del líder de pensar
creativamente), ser innovador de ideas y transmitirlas con
lógica y convicción.
2. Influencia diferencial:
3. Individuo-Grupo: el liderazgo no es una cuestión personal ni
una propiedad grupal exclusivamente.

29. 4. Poder: influir a través del poder del puesto (autoridad formal)
y del poder personal (o informal, basado en el grado de
compromiso y admiración de los seguidores respecto del
líder). Tipos: poder de recompensa, coercitivo, legítimo,
personal. de experiencia, de información.
5. Objetivos: interesantes, concretos y específicos, para el líder,
la organización y los seguidores, satisfacer necesidades que no
sean solo económicas (relación entre motivación y liderazgo)
6. Valores: corporativos explícitos.

30. DOMINIOS Y COMPETENCIAS DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1.
COMPETENCIA PERSONAL: determina el modo como nos
relacionamos nosotros mismos.
a)
b)
Conciencia de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades,
valores, motivaciones, confianza en si mismo
Autogestión: capacidad para manejar las emociones, adaptabilidad,
logro. Iniciativa, optimismo, responsabilidad.
2. COMPETENCIA SOCIAL: determina el modo como nos
relacionamos con los demás.
a)
b)
c)
Conciencia social: empatía (ser capaz de experimentar las emociones de
los demás, comprender e interesarnos por las cosas que los preocupan)
Conciencia de la organización: capacidad para darse cuenta de las redes
y política de la organización
Gestión de las relaciones: establecer vínculos, gestión de conflictos,
desarrollo delo demás, influencia. Visiones claras y convincentes,
catalizar el cambio (alentar), trabajo en equipo.

31. Estilos de liderazgo y como alientan la resonancia
e impactan en el clima organizacional
 Visionario: esboza un objetivo común. Clima positivo
 Coaching: conecta objetivos del empleado y de la organización.
Positivo
 Afiliativo: establece un clima de relaciones armónicas. Positivo
 Democrático: estimula el compromiso con la participación.
Positivo
 Timonel: establece objetivos estimulantes y desafiantes (-)
 Autoritario: elimina el temor proporcionando una dirección
clara en situaciones críticas. (-)

32. Estilos de líderes según las circunstancias
1.
Hacer frente a una situación crítica: un visionario.
2. En una situación muy urgente: autoritario
3.
Ante compromisos
democrático.
o
nuevas
ideas
conjuntas:
un
4. Para dirigir equipo muy competente: un timonel
5. Si se trata de capacitar: un coaching.
6. Si hay que fortalecer relaciones o solucionar conflictos: un
afiliativo.
El líder influye en el aprendizaje mediante la Humildad, la
Fe (confianza) y teniendo una Conciencia de calidad
total.

33. Practicas del Liderazgo Ejemplar
1.
Desafiar el proceso
2. Inspirar una visión compartida
3. Habilitar a otros para actuar
4. Servir de modelo
5. Brindar aliento

34. 1) Desafiar el proceso
Correr riesgos
Implica cambios
Avanzar hacia lo desconocido
Innovar y experimentar
Aprender conduciendo de fracasos y de éxitos
Salir a la búsqueda de oportunidades.

35. 2) Inspirar una visión compartida
•
•
•
•
•
Cada movimiento comienza con un sueño
Reunir a otros en una visión comun
Visión de grupo, inspirar compromiso
El líder es un diálogo
Unidad de objetivo (bien común)
Para reclutar a otros:
• Descubrir un propósito común, escuchar
• Encontrar valores q los vinculen
• Ofrecer la posibilidad de:
Que cambien las cosas
B. De hacer algo bien
C. De hacer algo bueno
D. De ponerse a prueba
A.

36. 3) Habilitar a otros para actuar
• Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades
• Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida,
posibilidad de elección, adjudicación de tareas críticas y
ofrecimiento de apoyo
• Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas
cooperativas y confianza

37. 4) Servir de modelo
• Los títulos se otorgan, el respeto solo se gana a través de la
propia conducta
• Dar el ejemplo, ser coherente con los valores compartidos.
Consagración a la tarea
• Marchar adelante, generar compromisos con actitudes simples y
cotidianas, pequeños triunfos.

38. 5) Brindar aliento
• Gestos de interés para avanzar.
• Estímulo con grandes gestos o actitudes simples
• Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier
proyecto
• Celebrar los logros del equipo en forma regular
• Mostrar las personas que son capaces de triunfar

39. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO
PARA LAS ORGANIZACIONES

40. Líder Apoyador
Utiliza los atractivos socioemocionales tales como:
1.
2.
3.
La consideración para los subordinados
La toma consultada de decisiones
La supervisión general, delega a sus subordinados, les da libertad en
su trabajo
Está relacionado con ciertos indicadores de satisfacción y
productividad de los empleados:
1.
2.
3.
Hay menos tensión y más cooperación en el grupo
La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores
Con frecuencia hay menor productividad
Hay estudios que dicen que hay mas producción cuando se
utilizan los estilos autoritarios, también sugieren que la
productividad lleva a la satisfacción

41. Factores que afectan los resultados del liderazgo
La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta
la producción o se acelera la aceptación de un nuevo modo
de organizar el liderazgo es un proceso importante.
La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas sobre el liderazgo
sino q hay que tener en cuenta que las organizaciones tienen
límites de lo que pueden hacer los líderes. Éstos pueden ser
tecnológicos (un hospital requiere ciertos aparatos) o
ambientales.

42. TOMA DE DECISIONES
Nos referimos a decisiones estratégicas, grandes decisiones de alto
riesgo.
No todas las decisiones se hacen en vistas a mejoras o ganancias, hay
algunas que conducen a pérdidas, se llaman “situaciones de
escalamiento”. Ej: hay empresas del estado que dan pérdidas pero se
subvencionan para evitar despidos (ferrocarriles)
VARIABLES Y RESTRICCIONES:
Los asuntos de decisión involucran dos dimensiones:

43. Estrategias
1)
Están claras las preferencias de los resultados, pero es incierta
la relación causa-efecto, la mejor estrategia es de buen
criterio para la toma de decisiones.
2) Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay incertidumbre
de las preferencias de resultados, nos referimos a una
estrategia de compromiso para la toma de decisiones.
3) Cuando
existe incertidumbre en ambas
hablaremos de la estrategia de inspiración.
dimensiones,

44. PODER Y TOMA DE DECISIONES
Las decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones
porque allí está el poder. Las ideologías y valores por lo
general entran en el proceso, las toman coaliciones de
individuos o grupos.
Los propósitos de grupos pueden coincidir o no con los de la
organización y pueden no coincidir con los intereses de
grupos que están en el poder.
Hay casos que se incluye en el proceso a subordinados.
Hall sostiene que si una decisión es importante para la
organización es posible que se utilice un estilo no
participativo, pero si son importantes para los subordinados,
entonces se tomará un enfoque más participativo.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

45. Proceso de toma de decisiones
Son decisiones en un ambiente relativamente estable, tratando de
limitar los riesgos. Los cambios repentinos proporcionan los
impulsos y se establecen nuevas formas que a su vez van a ser
sorprendidas por nuevos impulsos de cambio y se repite la
secuencia.
La toma de decisiones tiene lugar en una situación de muchas
presiones contrarias y conflictivas, de modo que junto a
movimientos en una dirección puede haber en otra,
continuamente se enfrentan nuevas contingencias.
Los problemas y las políticas están en un flujo continuo.

46. RACIONALIDAD
Las decisiones no se toman por completo al azar. La toma de
decisiones y su acceso están restringidos por las fuerzas en el
ambiente institucional de las organizaciones y por
restricciones
estructurales
y
ambientales
de
las
organizaciones. La toma de decisiones varía del azar a
programarla.
1.
RACIONALIDAD ABSOLUTA
2. RACIONALIDAD LIMITADA

47. Racionalidad absoluta
“Homo economicus”. Ha sido descartada: actuar en su propio
interés, poseer información completa acerca del problema a
decidir, conocer todas las soluciones posibles y las
consecuencias, buscar la máxima utilidad, clasificar
alternativas en orden de probabilidad ( z e y)
CRITICAS AL MODELO:
1. Existencia de valores, sentimientos, hábitos, además de lo
económico que están en la toma de decisiones
2. Consideraciones sociales, relaciones, amistades, familiares.
3. Racionalidad institucionalizada en organización, cultura, etc.

48. Racionalidad limitada
“Simón”: las razones para los límites de la racionalidad están
ligados a la incapacidad del sistema para proporcionar
información máxima o adecuada para la toma de decisiones.
Tiene que haber un líder en la organización con la capacidad
intelectual de manejar distintos factores que se presenten.
Algunos explican la toma de decisiones con el “bote de basura”, las
organizaciones buscan soluciones que adoptaron en el pasado,
que han tenido cierta experiencia.