Cenni preliminari al controllo di gestione

1. Alcuni cenni introduttivi al
controllo di gestione nelle
società commerciali
Programma di formazione ed
aggiornamento 2011
Relatore:
Emiliano Beltrami
Reggio Emilia, 8 – 15 – 22 novembre 2011

2. Premessa
• Il significato e la natura etimologica dei termini
“controllo” e “gestione”
• Management control
• L’oggetto dell’indagine è pertanto la performance
aziendale (non è un’attività prettamente
amministrativa)
• Il controllo di gestione presuppone che vengano definiti
a priori e quantificati gli obiettivi aziendali che i
“responsabili” dovranno perseguire
• Gli obiettivi possono essere di natura quantitativa e/o
qualitativa

3. Premessa
• Il significato e la natura etimologica del termine “gestione”
• Complesso di operazioni realizzate dalla struttura aziendale
compatibilmente con le risorse disponibili che consentono il
raggiungimento nel tempo dei fini dell’azienda.
• Attività svolte in modo razionale, efficace e responsabile
• Le peculiarità: la continuità nel tempo e la coordinazione
delle operazioni
• La gestione è lo strumento per raggiungere gli OBIETTIVI
che non sono scontati ma sono sottoposti a continua
verifica

4. Premessa
• I fatti di gestione esterna all’azienda (movimenti di beni,
servizi, denaro ecc.) sono rilevati dalla CO.GE mentre i
fatti di gestione interna all’azienda sono oggetto di
monitoraggio da parte della CO.A.
• La gestione si realizza nel tempo ma, le performance
vengono misurate su frazioni di tempo: il periodo
amministrativo

5. Premessa
• Da quanto fin qui evidenziato si comprende che la
struttura organizzativa ed aspetti chiave quale
l’autonomia e la responsabilità siano fattori
fondamentali ed istituzionali che presiedono le logiche di
controllo di gestione

6. L’area di competenza del C.d.G.
• Premessa indispensabile per realizzare un efficace ed
efficiente attività di programmazione/pianificazione è
quella di individuare gli obiettivi in modo chiaro e
semplice.
• I soggetti che hanno il compito e la responsabilità di
raggiungere gli obiettivi devono essere individuati
chiaramente unitamente all’assegnazione di risorse
umane, finanziarie e materiali per il raggiungimento dei
fini dell’azienda.

7. L’area di competenza del C.d.G.
• In questo contesto il ruolo svolto dal sistema informativo
è fondamentale per avere informazioni di varia natura
(contabili ed extra contabili), attendibili, corrette e
rapide.
• I risultati effettivamente conseguiti devono essere messi
tempestivamente a confronto con quelli attesi al fine di
individuarne gli scarti, le cause, le responsabilità
manageriali e le modalità per riallineare i risultati attesi
ovvero nel riformularli in relazione al mutato contesto
ambientale/competitivo.

8. I momenti in cui si distingue il C.d.G.
• In relazione al momento in cui viene svolto ed agli
strumenti ed alle tecniche utilizzate per monitorare i
risultati possiamo distinguere:
1. Il controllo ANTECENDENTE
2. Il controllo CONCOMITANTE
3. Il controllo SUSSEGUENTE

9. IL CONTROLLO ANTECEDENTE
• Il controllo su base preventiva si svolge attraverso il
sistema di budgeting
Il BUDGET in relazione all’area di applicazione può essere
1. PARTICOLARE (per funzione)
2. GLOBALE

10. IL CONTROLLO ANTECEDENTE
• Per consentire un controllo su base budgetaria il sistema
organizzativo deve essere disegnato adeguatamente e
consentire chiaramente l’individuazione dei soggetti
responsabili dei risultati “parziali”
• Presuppone un’adeguato meccanismo di DELEGA
• Presuppone l’esatta individuazione dei “centri di
responsabilità”

11. Alcuni cenni sui Centri di
Responsabilità
• I processi economici che si svolgono in ogni centro
dovrebbero essere sufficientemente omogenei
• La direzione di ogni C.d.R. dovrebbe essere dotata di
adeguate capacità manageriali
• Il C.d.R. deve essere dotato di risorse umane,
finanziarie e materiali di una certa significatività
• I C.d.R. possono essere classificati in:
 Centri di Costo
 Centri di Ricavo
 Centri di Risultato
 Centri d’investimento.

12. Alcune caratteristiche insite negli
Obiettivi di Budget
• CHIAREZZA: intelleggibile e quindi comprensibile da
tutto il team che rappresenta il C.d.R.
• MISURABILITA’: cioè quantificabile con esattezza. La
misurazione dei risultati è fondamentale per l’attività di
controllo e la successiva fase di modulazione degli
interventi.
• COERENZA STRATEGICA: L’azienda si deve muovere in
modo coordinato ed armonico vs. mete predefinite nella
pianificazione pluriennale

13. Alcune caratteristiche insite negli
Obiettivi di Budget
• RAGGIUNGIBILITA’: ambizioso, sfidante ma conseguibile
con le leve dell’autorità/responsabilità di ogni C.d.R.
• CONDIVISIONE: per quanto possibile i risultati attesi
dovrebbero essere il frutto della “negoziazione” dei vari
C.d.R. col vertice ed espressione della partecipazione di
tutti i membri del team di ciascun C.d.R.
• A supporto dell’UTENZA (sia esterna che interna)
• Orientato al MIGLIORAMENTO continuo
• COMPATIBILE con le RISORSE DISPONIBILI:

14. Alcune caratteristiche insite negli
Obiettivi di Budget
• COERENTE CON GLI OBIETTIVI DI ALTRI C.d.R
• INTIMAMENTE CONNESSO ad un sistema INCENTIVANTE
CHIARO ED EFFICACE
• RIVEDIBILE: sulla base dell’evoluzione dell’ambiente
esterno e/o per il verificarsi di fatti nuovi e/o imprevisti

15. IL CONTROLLO CONCOMITANTE
• Il ruolo della Contabilità Generale (Co.Ge): è
fondamentale nel documentare con l’avvicendarsi della
gestione le variazioni quali-quantitative degli elementi
del patrimonio e la conseguente e concomitante
formazione del risultato di periodo
• Il ruolo della Contabilità Analitica (Co.A): fondamentale
per apprezzare l’economicità d’impiego delle risorse
disponibili (grado di efficienza nell’utilizzo degli input di
processo relativamente a singoli C.d.R. e non all’azienda
nel complesso); attraverso la Co.A. è possibile inoltre
raggiungere altri obiettivi:

16. IL CONTROLLO CONCOMITANTE
a. Confrontare i risultati conseguiti con i costi standard
b. Calcolare il costo di ogni singolo fattore produttivo per
C.d.R.
c. Calcolare correttamente alcuni indici di efficienza
d. Prendere decisioni del tipo make or buy
e. Definire razionalmente i prezzi dei prodotti
f. Effettuare comparazioni temporali e spaziali in
relazione ai costi e all’efficienza conseguita
g. Definire gli indicatori di risultato e/o di performance

17. IL CONTROLLO SUSSEGUENTE
• Gli indici di Bilancio: I ratios sono dei rapporti fra
grandezze patrimoniali che contribuiscono ad
evidenziare la situazione economico-finanziaria e
patrimoniale dell’azienda.
• I rendiconti finanziari: analisi del quadro dinamico delle
grandezze – analisi dei flussi
• I margini patrimoniali: (confronto di grandezze
patrimoniali recuperabili dal bilancio opportunamente
riclassificato)

18. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• La pianificazione strategica è il processo attraverso il
quale si giunge all’individuazione di alternative
economiche in relazione alle attività che si vogliono
svolgere in un certo periodo temporale con un certo set
di risorse.
• Stabilisce gli obiettivi da raggiungere in un certo arco
temporale comportando la predisposizione di risorse e
stabilendo le modalità attraverso le quali vanno
conseguite le aspettative indicate.

19. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• In altro modo possiamo definire la pianificazione come il
processo che anticipa alcune decisioni tra loro
coordinate. L’output di questo processo è il piano ovvero
il documento che condensa le future scelte di gestione,
gli obiettivi e le modalità con cui raggiungerli.
• La programmazione, invece, traduce in scelte operative
le strategie evidenziate nel piano

20. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• Alcune citazioni autorevoli:
• “La pianificazione strategica è il processo di decisione
sugli obiettivi dell’organizzazione, sui loro
cambiamenti, sulle risorse da usare per il loro
raggiungimento e sulle politiche che debbono
informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali
risorse”. (Robert N. Anthony)

21. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• Alcune citazioni autorevoli:
• “La pianificazione, nel senso più stretto, è presente in tutte le
altre funzioni, quali organizzare, controllare, coordinare,
assistere e dirigere. Ciascuna di queste funzioni è pianificata e
di conseguenza questi piani sono studiati per inquadrarsi in un
più grande piano specifico o in un gruppo di piani, quali
l’introduzione sul mercato di un nuovo prodotto, l’entrata su di
un nuovo mercato o la sostituzione di macchinario obsoleto” (Le
Breton, Henning )

22. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• Alcune citazioni autorevoli:
• “La pianificazione comprensiva consiste nella continua formulazione di obiettivi per
una entità organizzata e nella guida delle sue attività verso il raggiungimento degli
obiettivi formulati. La pianificazione aziendale è quel termine che designa la
pianificazione comprensiva di una impresa. La pianificazione funzionale prende in
esame un particolare elemento del problema globale. Nelle aziende questo elemento
potrebbe essere la produzione, la finanza, le relazioni pubbliche. Il metodo della
pianificazione aziendale riflette la natura continua del processo. Le sue quattro fasi,
obiettivi, piani, integrazione-decisione, conseguenze, danno vita ad un circolo
procedurale di interdipendenze. I piani sono sviluppati ed accettati per avere una base
mediante la quale misurare la prestazione effettiva. In ciascuno di questi esempi di
controllo, la sequenza generale delle operazioni è la stessa. Prima di tutto vi è un
meccanismo di misura. A questo segue una comparazione tra la prestazione misurata e
quella standard o desiderata. Sulla base di questa comparazione si dà inizio alle azioni
di controllo.” (Melville C. Branch)

23. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• In un contesto aziendale l’attività di pianificazione può
assumere varie forme:
• Può essere implicita (tipica delle imprese individuali e/o
delle piccolissime organizzazioni)
• Può essere esplicita: esplicitando obiettivi, risorse e
definendo le responsabilità

24. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità per il
concomitante verificarsi di questi eventi: (ambiente
esterno)
1. Maggiore dinanismo dei mercati
2. Aumento del grado di competizione
3. Saturazione di mercati tradizionali
4. Evoluzione nei mercati di approvvigionamento di risorse
5. Presenza di vincoli di natura socio-politica
6. Maggior consapevolezza della responsabilità sociale dell’impresa

25. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità per il
concomitante verificarsi di questi eventi: (ambiente
interno)
1. Crescente livello di innovazione tecnologica (prodotti e processi)
2. Sviluppo e crescita dei processi di integrazione, diversificazione
ed internazionalizzazione delle imprese
3. Crescente complessità/difficoltà nel sistema delle decisioni
aziendali

26. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
In relazione al processo di estrapolazione e di ottenimento
dei risultati possiamo individuare fondamentalmente due
approcci:
• Pianificazione estrapolativa: il futuro è visto
semplicemente come estrapolazione del passato e/o del
presente
• Pianificazione strategica: L’azienda ed i centri decisionali
cercano di assumere una posizione attiva o proattiva nei
confronti del cambiamento (sia esterno che interno)

27. Lineamenti teorici della pianificazione
strategica e della programmazione
aziendale pluriennale
Il comportamento dell’azienda in relazione all’ambiente
in cui opera può essere:
• Passivo o adattivo: si adegua a ciò che sta avvenendo
• Anticipativo: cerca di individuare i futuri scenari al fine
di predisporre la propria organizzazione al cambiamento
• Attivo o innovativo: oltre a cercare di prevedere gli
scenari futuri, cerca di influenzare il cambiamento a
proprio favore

28. Il bilancio pluriennale: uno strumento
a supporto della pianificazione
strategica
• Consiste nel tradurre in cifre l’orientamento strategico
definito in sede di pianificazione.
• Questo documento contribuisce a prospettare i risvolti
finanziari delle scelte strategiche adottate
• E’ un documento formale con cui comunicare intenzioni
strategiche, valori, aspirazioni del management, le
milestone da conseguire, le risorse da impegnare in
termini di personale, fattori produttivi e disponibilità
finanziarie

29. Il bilancio pluriennale: uno strumento
a supporto della pianificazione
strategica
• Il piano ha quindi una dimensione temporale di medio-
lungo periodo (3/5 anni) mentre il budget (piano
operativo) è il risultato del secondo momento della
pianificazione: tradurre in scelte operative i piani
realizzati.
• In altro modo possiamo definire il budget come
l’approfondimento e l’implementazione di un singolo
anno del piano.

30. Il budget
• Il budget, a differenza del piano, è uno strumento molto
più analitico poiché partendo dalle direttive impartite
nell’attività di pianificazione strategica, definisce come i
responsabili operativi, attraverso l’attuazione delle
politiche aziendali, intendono raggiungere gli obiettivi
strategici dell’impresa.
• Dal punto di vista amministrativo il budget può essere
considerato come l’insieme integrato dei documenti
contabili che evidenziano gli obiettivi economici,
finanziari e patrimoniali che l’impresa intende
perseguire nel successivo periodo amministrativo.

31. Il budget: alcune caratteristiche
Il budget si caratterizza per i seguenti elementi:
1. Dalla determinazione degli obiettivi di BREVE TERMINE (sia
globali che particolari), da conseguire e dal controllo
dell’effettivo grado di raggiungimento degli stessi.
2. Dall’individuazione di obiettivi riferiti sia all’impresa nel
complesso (globali) che a sue singole componenti
(parziali)
3. Dall’utilizzo di valori PREVENTIVI col duplice scopo di
a. Fornire obiettivi
b. Individuare parametri di controllo

32. Il budget: alcune caratteristiche
Il budget, per sua natura, indica un programma di
gestione futura (un singolo periodo amministrativo) che
si caratterizza per i seguenti elementi:
1. GLOBALITA’
2. ARTICOLAZIONE PER CENTRI DI RESPONSABILITA’
3. ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI INFRANNUALI
4. GLI OBIETTIVI SONO QUANTIFICATI IN TERMINI
STRETTAMENTE MONETARI

33. GLOBALITA’
• Il budget deve essere redatto tenendo in debita
considerazione tutte le dimensioni in cui si estrinseca la
gestione aziendale e quindi deve necessariamente
ricomprendere:
• Tutte le funzioni aziendali
• Tutti i livelli della struttura organizzativa
• Tutti i prodotti e/o servizi offerti
• Tutti gli aspetti della gestione (economico, finanziaria,
monetaria e patrimoniale)
• In sintesi possiamo affermare che il budget rappresenta per
l’impresa un modello sistemico e globale.

34. Articolazione per C.d.R.
• Il budget, per essere un’efficace ed efficiente strumento di
guida e di motivazione non è riservato solo al “top
management” ma deve coinvolgere necessariamente tutti
coloro che, a vari livelli, rivestono posizioni di responsabilità.
• Solo per questa via, è possibile coordinare l’attività delle
differenti unità organizzative e/o funzioni, dell’impresa vs. il
raggiungimento di obiettivi parziali e particolari, attraverso i
quali potranno essere raggiunti gli obiettivi di livello superiore
(struttura ad albero)
• I singoli C.d.R. sono quindi responsabilizzati al conseguimento
di precisi obiettivi fra loro coordinati

35. Articolazione per intervalli infra-
annuali
• L’articolazione per periodi infra-annuali può essere necessaria
per due motivazioni:
1. Tener conto della discontinuità nelle condizioni di svolgimento
dell’attività aziendale (per es. stagionalità)
2. Per permettere un constante e sistematico controllo fra
svolgimento dell’attività e quella preventivata, in modo da
consentire, in caso di divergenze, interventi tempestivi allo
scopo di risolvere eventuali problemi.
• Definire aprioristicamente una periodicità non è corretto poiché
essa è strettamente ed intimamente connessa alle condizioni
endogene ed esogene nelle quali opera l’impresa.

36. Quantificazione monetaria degli
obiettivi
• Gli obiettivi devono essere tradotti in termini quantitativi
allo scopo di permetterne una loro misurazione (sia
preventiva che a consuntivo) con un’unica ed oggettiva
unità di misura
• Tutto ciò permette di “consolidare” i singoli budget di
settore in un unico budget di sintesi attraverso
l’omogeneizzazione dell’unità di misura
• Permette di diffondere una mentalità ed una cultura
economica fra i diversi responsabili della struttura
organizzativa.

37. Il budget
• Dopo quanto è stato analizzato possiamo quindi
concludere che in estrema sintesi è possibile attraverso il
budget trasformare in unità monetarie (costi, ricavi,
entrate, uscite, investimenti e finanziamenti) tutte le
previsioni e le scelte che sono state operate
dall’impresa.

38. Il budget: gli scopi
• In linea di massima possiamo sostenere che gli scopi che
l’impresa persegue attraverso l’utilizzo del budget siano
essenzialmente tre:
1. Guida e coordinamento dell’azione dei vari organi
dell’impresa
2. Controllo dell’efficienza e dell’efficacia della
gestione aziendale
3. Motivazione e valutazione del personale

39. L’articolazione del budget
• Il budget si può articolare nei seguenti documenti di
sintesi:
1. BUDGET ECONOMICO
2. BUDGET PATRIMONIALE
3. BUDGET FINANZIARIO (budget delle fonti e degli
impieghi – budget di cassa o tesoreria)

40. Il budget Economico
• Non è altro che un conto economico preventivo che
viene redatto per soddisfare esigenze INTERNE e non è
quindi destinato ad informare i terzi.
• Viene redatto in forma scalare
• È strutturato in maniera tale da permettere
l’individuazione di risultati economici intermedi di
effettiva utilità
• E’ eventualmente articolato per linee di prodotto e/o
aree di attività aziendale

41. Il budget Economico: le opzioni di
redazione
• Le opzioni di redazione del budget economico più diffuse
possono essere sostanzialmente ricondotte a 3 modalità:
1. Il budget economico a costo del venduto
2. Il budget economico a valore aggiunto
3. Il budget economico a margini di contribuzione

42. L’opzione a valore aggiunto

43. L’opzione a costo del venduto

44. L’opzione a margini di contribuzione

45. Note a l’opzione a valore aggiunto
• Questo schema permette di evidenziare alcuni aggregati di
fondamentale importanza:
• valore della produzione ottenuta: questo margine comprende
tutti i ricavi che hanno origine dalla gestione caratteristica
dell’impresa, ossia la produzione e lo scambio di beni o servizi a
cui si aggiungono gli altri ricavi tipici e la variazione delle
rimanenze
• valore aggiunto: rappresenta il valore che l’azienda aggiunge
attraverso la produzione ai beni ed ai servizi acquisiti dai terzi,
all’esterno dell’azienda. E’ dato dalla differenza tra il valore
della produzione e i costi per acquisti di materie e merci, di
servizi, per godimento beni di terzi e degli oneri diversi di
gestione direttamente afferenti alla gestione caratteristica

46. Note a l’opzione a valore aggiunto
• margine operativo lordo (EBITDA): è dato dalla differenza tra il
valore della produzione ed i costi dei fattori produttivi a veloce
ciclo di utilizzo (tutti i costi per beni e servizi acquistati
all’esterno e il costo per il personale).
• reddito operativo (EBIT): rappresenta l’utile o la perdita
derivante dalla gestione caratteristica dell’azienda. Il reddito
operativo è calcolato anche come differenza tra il margine
operativo lordo e gli ammortamenti, gli accantonamenti e le altre
svalutazioni dell’attivo
• risultato della gestione accessoria o atipica: rappresenta la
differenza tra i ricavi o proventi e i costi che non fanno parte né
dell’attività tipica o caratteristica dell’azienda, della gestione
finanziaria o di quella straordinaria.

47. Note a l’opzione a valore aggiunto
• risultato della gestione finanziaria: dato dalla differenza
tra i proventi e gli oneri finanziari
• risultato della gestione ordinaria: è rappresentato dalla
somma algebrica dei margini analizzati fino ad ora, ossia
del reddito operativo, del risultato della gestione atipica e
del risultato della gestione finanziaria;
• risultato della gestione straordinaria: indica la differenza
tra proventi ed oneri che non fanno parte della gestione
ordinaria, ma che appunto che sono estranei alla stessa.

48. Note a l’opzione a costo del venduto
• Rispetto alla configurazione a “valore aggiunto”, quella a
“costo del venduto” mostra in particolare i seguenti
risultati:
• costo del venduto: tale valore è dato da
• + Rimanenze iniziali di magazzino
• + Acquisti
• - Rimanenze finali di magazzino
• + Costo del lavoro industriale
• + Ammortamenti industriali
• + Spese industriali

49. Note a l’opzione a costo del venduto
• margine industriale lordo: evidenzia il reddito che
emerge dalla gestione produttiva dell’azienda e quindi
quanto reddito ancora può essere eroso dalle altre
funzioni aziendali (commerciale, amministrativa,
distributiva, etc.).
• Questa opzione consente di individuare l’incidenza delle
singole funzioni sui ricavi netti di vendita.
• Questo schema è spesso utilizzato dalle imprese mono
prodotto

50. Note a l’opzione a margine di
contribuzione
• Nel piano economico configurato a “margine di contribuzione”
vengono evidenziati i margini di contribuzione che
rappresentano quanta parte dei ricavi ancora rimane dopo
aver coperto i costi variabili per la copertura dei costi fissi (il
primo per quelli diretti ed il secondo per quelli indiretti)
• Questo schema può contenere varianti per linee di prodotto,
aree geografiche ecc.)
• In altro modo possiamo anche dire che il margine (I e II)
esprimono il contributo offerto da ciascuna area di attività
alla copertura dei costi fissi ed alla creazione di reddito
operativo caratteristico.

51. Note a l’opzione a margine di
contribuzione
• Il budget economico a “margini di contribuzione” permette
quindi di esprimere precise considerazioni in merito:
• Alla convenienza economica espressa all’attività aziendale
complessiva da ciascuna “singola area”
• Alla valutazione che potrebbe derivare dall’eliminazione di
una singola linea di prodotti/area geografica/ area di attività
• In virtù di quanto appena esposto è chiaro, pertanto, che
questo schema viene particolarmente utilizzato dalla aziende
pluri prodotto e/o che lavorano su più mercati.

52. Schema di sintesi

53. Alcuni cenni al Budget delle vendite
• Rientra nell’ambito dei budget settoriali
• Esprime obiettivi e programmi con riferimento alla sola area
commerciale (sia in termini di volumi che di valori)
• E’ normalmente articolato su più dimensioni di analisi: tempo,
produzioni, clienti, canali distributivi, aree geografiche ecc.
• Attenzione a facili ottimismi che portano spesso alle seguenti
conseguenze: eccessivi investimenti in capitale fisso, eccessivi
rifornimenti di fattori produttivi, aumento delle scorte e
peggioramento della liquidità aziendale.
• Al contrario presunzioni troppo pessimistiche portano a:
perdite di quote di mercato, peggioramenti qualitativi e
ritardi di consegna, peggioramento della liquidità

54. Alcuni cenni al Budget delle vendite
• Le implicazioni più immediate riguardano la determinazione
del mix di prodotto da vendere
• Fissazione del prezzo di vendita per ogni unità di prodotto
venduta

55. Alcuni cenni al Budget delle vendite
Budget dei costi commerciali
1. Individua le varie tipologie di costi sostenuti
dall’azienda per la commercializzazione dei prodotti
2. Determina quantitativamente i costi commerciali
Budget degli investimenti commerciali
1. Riepiloga l’ammontare degli investimenti aventi
carattere commerciale, sia di breve che di medio-
lungo periodo
2. Tali valori confluiranno successivamente nel budget
degli investimenti

56. Alcuni cenni al Budget delle vendite

57. Alcuni cenni al Budget della
produzione
Ha lo scopo di giungere alla determinazione quantitativa delle
attività relative alla funzione produttiva.
Si occupa di:
1. Quantità da produrre (Vs. Budget delle vendite)
2. Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati
3. Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante
relativi all’area della produzione
Presuppone:
Decisioni sulla politica delle scorte
Conoscenza dei costi standard
Articolazione in numerose sub-dimensioni
Connessione con il budget del personale

58. Alcuni cenni al Budget della
produzione
• Il budget della produzione si articola nei seguenti
budget operativi:
a) Budget delle materie prime
b) Budget della manodopera diretta
c) Budget delle spese generali di produzione

59. Il budget delle materie prime e dei
materiali
Sostanzialmente prende in considerazione tre distinte
informazioni:
a) Il Volume della produzione, come da relativo
programma
b) Il Programma delle materie prime (il quale implica
la conoscenza dei rendimenti standard)
c) Il Livello delle rimanenze iniziali e finali delle
materie in magazzino

60. Il budget delle spese generali di
produzione (SGT)
Sostanzialmente le SGT prendono in considerazione le
seguenti informazioni non direttamente imputabili al
prodotto fabbricato:
a) Mano d’opera indiretta
b) Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecniche
c) Manutenzione
d) Altri costi industriali comuni a più reparti
Spesso ma non sempre le SGT rappresentano dei costi fissi
indipendenti dalla quantità prodotta e quindi non
direttamente imputabili al prodotto fabbricato.
A volte tali costi hanno carattere discrezionale (es. spese di
formazione)

61. Il budget delle spese generali di
produzione (SGT)
• Il budget dei costi generali ha lo scopo di definire gli
obiettivi di costo nel rispetto dei quali dovranno
essere realizzate nel futuro le attività connesse ai
servizi generali, alle richieste dei programmi di
vendita e delle produzioni e dai programmi delle
attività connesse
• Le due metodologie utilizzate possono essere
 quelle dell’approccio incrementale (incremental
budgeting)
 dell’approccio a base zero (zero based budget)

62. Il budget delle altre aree
Nell’ambito dei budget particolari va sicuramente
ricordato quello delle “altre aree aziendali” o “strutture
centrali” quali possono essere:
• Direzione Generale e servizi
• Amministrazione e controllo
• Finanza
• R&D
• Pubbliche relazioni
• Gestione del personale
Si tratta di aree dove prevalgono attività amministrative
(d’ufficio e non produttive) e che sono normalmente
qualificabili come centri di costo

63. Il budget degli investimenti
• Riguarda la programmazione di acquisti esterni o la
produzione interna di beni (materiali, immateriali o
finanziari) ad utilizzo pluriennale
• A differenza degli altri budget particolari, considera un
arco di tempo pluriennale
• Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste o
progetti di investimento
• Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le linee
generali già fissate nei piani pluriennali
• Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario
dell’anno di budget

64. Il budget degli investimenti: le fasi di
redazione
Il punto di partenza è rappresentato dall’analisi del piano
pluriennale degli investimenti che deve trovare una dimensione
“annualizzata” attraverso la redazione del budget annuale degli
investimenti.
Si procede quindi ad una verifica della fattibilità tecnica e della
convenienza economica/finanziaria dei singoli investimenti (analisi
del cash flow, del tir, del van ecc.)
Si verifica ulteriormente la conformità tecnica ed economico-
finanziaria degli investimenti (convalida finanziaria di tutti gli
investimenti attraverso il budget finanziario)
Si procede quindi ad autorizzare gli investimenti
L’ultimo passo infine è rappresentato dall’attività di consuntivazione
e controllo degli investimenti realizzati

65. Il budget degli investimenti: alcune
classificazioni
A seconda della tipologia degli investimenti da realizzare
possiamo adottare la seguente classificazione:
• strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda
• di espansione o per incrementare la capacità produttiva
• di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza
produttiva (rinnovo tecnologia)
• di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei beni
di proprietà

66. Incremental budgeting
• In questa logica i costi discrezionali vengono
programmati partendo dallo stanziamento dell’anno
precedente a cui si aggiunge o si toglie un certo
ammontare a seconda dell’inflazione prevista, di
nuove attività o del venir meno di attività preesistenti
per tenere conto degli sviluppi previsti nelle attività
dei servizi e degli altri cambiamenti imposti
dall’esterno

67. Incremental budgeting
Vantaggio:
Rapidità di elaborazione
Svantaggi:
Si basa fondamentalmente sul passato
Non rimette in discussione il livello attuale dei costi
che potrebbe riflettere attività inutili, sprechi ed altre
disfunzioni ma lo perpetua

68. Zero based budget
• Con il “budget a base zero” ogni periodo si rimette in
discussione l’attività da svolgere nei centri di costo
discrezionali cioè si fa il budget partendo ogni volta da
zero, senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle
attività svolte e dai costi sostenuti nel passato.
• Le attività di servizi generali che comportano il
sostenimento di costi discrezionali, sono di difficile
pianificazione e controllo. Il rimettere in discussione le
suddette tipologie di operazioni di gestione di anno in
anno può lasciare ampi margini di miglioramento nel
perseguimento delle condizioni di efficienza e di
efficacia

69. Zero based budget
Vantaggi
a) Si costringe ciascun responsabile a giustificare le attività
che si svolgono nel proprio centro ed i relativi costi
partendo ogni volta da “zero”
b) Respingendo le proposte per le quali non viene fornita
un’esauriente giustificazione, si eliminano le attività
inutili o le riduzioni arbitrarie di budget
c) Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementale
Svantaggi
a) Richiede tempi elevati ed un’ingente documentazione
b) Resistenze da parte dei manager coinvolti e scarsa
motivazione dei membri dell’organizzazione
c) complessità delle analisi richieste;
d) rischio di soggettività e opportunismo nell’elaborazione
delle alternative

70. Zero based budget
Le fasi più significative del budget a base zero sono le
seguenti:
identificazione degli obiettivi da raggiungere
valutazione delle alternative utilizzabili per realizzare le
attività utili al raggiungimento degli obiettivi
valutazione dei livelli alternativi delle risorse finanziarie
richieste
valutazione del carico di lavoro e delle misure di
performance;
definizione delle priorità
elaborazione del budget

71. Il budget patrimoniale
Non è altro che uno stato patrimoniale preventivo riferito
alla data di chiusura dell’esercizio successivo ma che non è
redatto secondo gli schemi previsti dall’art. 2424 del cod.
civ.
E’ redatto in modo tale da consentire:
L’esatta individuazione della composizione quali-
quantitativa dei finanziamenti e degli investimenti in
essere alla chiusura dell’esercizio successivo
la composizione temporale dei finanziamenti e degli
investimenti
E’ redatto secondo uno schema di liquidità delle poste.

72. Alcuni esempi …

73. Il budget patrimoniale: esempi

74. Il budget finanziario
Si compone di due documenti:
A. Il budget delle fonti e degli impieghi
B. Il budget di cassa o di tesoreria
Rappresentano i flussi finanziari sia in termini di risorse globali
che di cassa previsti per l’anno successivo.
• Da un punto di vista strettamente quantitativo consentono
di verificare la fattibilità finanziaria dei programmi
d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti esterne)
• Da un punto di vista qualitativo consentono di ottenere
informazioni su:
a. Qualità della struttura finanziaria
b. Costo del capitale
c. Individuazione di alternative e destinazione delle
eccedenze

75. Il budget finanziario
Lo scopo del budget finanziario è pertanto quella di
verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi
aziendali, attraverso l’accurata analisi dei fabbisogni
richiesti e dei mezzi finanziari disponibili o accessibili per
l’impresa.
In particolare a fronte dei programmi previsti sarà
necessario individuare:
1) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno essere
generate in via autonoma dall’impresa.
2) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno essere
acquisite esternamente dall’impresa.

76. Il budget finanziario
• Il Budget delle fonti e degli impieghi mette in evidenza il
fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari
programmi per l’anno. Mette quindi in risalto tutti i flussi
finanziari previsti per il periodo amministrativo successivo.
Ciò di cui si vuole evidenziare le variazioni (i flussi) è dato
quindi dal totale dei finanziamenti ed investimenti netti.
• Il Budget di cassa o di tesoreria evidenzia le necessità di
cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti
ed inerenti allo stesso arco temporale. Il documento
evidenzia le entrate ed uscite monetarie in base al
principio di percezione per cassa. Per tale motivo il budget
di tesoreria è lo strumento principe cui è demandata la
verifica dell’equilibrio monetario di breve e/o brevissimo
termine.

77. Alcuni schemi

78. Il budget delle fonti e degli impieghi
• È un rendiconto finanziario preventivo
• Mette in correlazione le fonti finanziarie con i
programmi del prossimo periodo (impieghi) definendo
il fabbisogno finanziario annuale globale
• Analizza il complesso degli investimenti o degli
impieghi di capitale e le relative fonti di
finanziamento necessarie alla copertura degli
investimenti programmati
• Analizza accuratamente le tipologie di investimenti e
le possibili fonti finanziarie (interne/esterne)

79. Il budget delle fonti e degli impieghi:
schema di sintesi

80. Budget delle fonti e degli impieghi
IMPIEGHI FONTI
Inv. Capitale circolante Cash flow potenziale
+ scorte, + crediti, + cassa (utile +/- costi/ricavi non
Inv. Capitale fisso monetari)
+ immbolizzazioni Disinvest. Capitale circolante
Riduzione Capitale di credito - scorte, - cassa, - crediti
- debiti (breve o lungo t.) Disinvest. Capitale fisso
Riduzione capitale proprio - immbolizzazioni
Rimborso capitale sociale Aumento Capitale di credito
Distribuzione dividendi + debiti (breve o lungo t.)
Aumento capitale proprio
Aumento capitale sociale
Fabbisogno finanziario Fonti di copertura

81. Il budget delle fonti e degli impieghi
Cash flow della gestione corrente si può calcolare in due
modi:
= Ricavi monetari – Costi monetari
= Utile d’esercizio + costi non monetari
(ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni) –
ricavi non monetari (rivalutazioni di cespiti)

82. Facciamo qualche caso pratico
• Spazio alle esercitazioni
Work in progress

83. • Budget come riferimento fondamentale per la funzione
di programmazione e controllo
• Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di
feedback
• Duplice valenza: documento formale e processo di
motivazione e responsabilizzazione
• Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro
consolidamento)
• Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget
(top-down, bottom-up, incremental budgeting, zero
based budget etc.)

84. Gli indici di bilancio
I ratios consentono una completa ed accurata analisi della
situazione economico-finanziaria e patrimoniale dell’azienda.
Tale analisi viene condotta sui bilanci riclassificati sui quali
vengono appositamente costruiti determinati indici.
L’analisi per indici fa parte del cosiddetto controllo susseguente
ed in ogni caso comporta un’analisi di tipo statico.
Esistono vari indici di bilancio che per comodità segmenteremo in
varie categorie:
1. Indici per l’analisi della redditività netta
2. Indici per l’analisi della redditività operativa
3. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
4. Indici per l’analisi della situazione di liquidità

85. Gli indici di bilancio
L’analisi di bilancio si prefigge di trasformare i dati del bilancio in
informazioni.
Quando devono essere interpretati i risultati di bilancio attraverso
gli indici si deve sempre considerare che
ogni indice non ha un significato autonomo
ogni indice deve essere interpretato e valutato in una visione di
insieme con gli altri indici
I migliori risultati in termini interpretativi e valutativi si raggiungono
analizzando una serie di bilanci e studiando l'andamento nel tempo
degli indici di bilancio significativi, in modo da comprendere in
quale direzione si sta muovendo l'impresa (analisi di bilancio
dinamica).

86. Schema degli indici per l’analisi della
redditività

87. Schema degli indici per l’analisi della
redditività
• Gli indicatori di redditività sono indici che permettono di
osservare la capacità di un'impresa di produrre reddito e
di generare risorse.
• Tali indicatori sono utili sia per gli investitori, che
possono avere una previsione circa i possibili ritorni
economici del loro investimento, sia in generale per
analizzare l'affidabilità di un'impresa attribuendogli un
rating specifico

88. Indici per l’analisi della redditività
• Il punto di partenza è l’analisi della redditività complessiva
dell’impresa nei confronti degli azionisti
Risultato d’esercizio
ROE (Return on Equity) =
Patrimonio Netto
• Se si rileva un trend negativo o positivo della profittabilità
dell’impresa occorre comprendere le ragioni di tale andamento: è
necessario individuare in che modo la gestione operativa, finanziaria
e “straordinaria” hanno contribuito a tale risultato.
• Per poter dire se un dato valore di ROE è positivo o negativo bisogna
metterlo a confronto col rendimento di investimenti alternativi a
basso rischio

89. Indici per l’analisi della redditività
operativa
Il ROE dipende direttamente da:
1. ROI
2. LEVERAGE
3. INCIDENZA DELLA GESTIONE NON CARATTERISTICA
Il ROE dipende indirettamente da:
1. ROS
2. TASSO DI ROTAZIONE DEGLI IMPIEGHI

90. Il ROI (return on investment)
Il ROI rappresenta il rendimento dell’attività tipica dell’impresa.
Il ROI prescinde completamente da ogni considerazione di natura finanziaria
e fiscale.

91. Il ROI (return on investment)
Esprime il rendimento dell'investimento effettuato nell'attività tipica
dell'azienda e dovrà successivamente essere suddiviso in tre
componenti:
1. la remunerazione dei finanziamenti di terzi
2. l'incidenza fiscale
3. l'utile degli azionisti o soci
L'impresa potrà confrontare il proprio indice ROI con quello dei
concorrenti allo scopo di comprendere meglio le risultanze del proprio
rendimento dell'investimento nella gestione caratteristica rispetto a
quello degli altri operatori.
Il ROI è il rendimento degli investimenti effettuati e deve essere
confrontato con il costo percentuale medio del capitale finanziato a
titolo di prestito (tasso di interesse applicato dalle banche sui
finanziamenti concessi “I”)

92. Il ROI (return on investment)
E’ possibile avere i seguenti casi:
ROI > I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati dall’azienda è
maggiore del costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito
e quindi conviene indebitarsi in quanto il denaro rende di più di quanto venga
pagato. La leva finanziaria produce un effetto moltiplicatore positivo nei
confronti del ROE;
ROI = I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati e il costo
percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito si equivalgono e la
leva finanziaria ha un effetto nullo;
ROI < I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati è minore del
costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito e la leva
finanziaria ha un effetto moltiplicatore negativo nei confronti del ROE.
Sfruttare la leva finanziaria, in sostanza, vuol dire prendere in prestito dei
capitali confidando nella propria capacità di investirli ottenendo un rendimento
maggiore del tasso di interesse richiesto dal prestatore.

93. Il ROS (return on sales)

94. Il ROS (return on sales)
Il ROS esprime la percentuale di guadagno lordo in termini di
risultato operativo su 100 di vendite nette. L’indice è tanto più
soddisfacente quanto più risulta elevato. Il ROS aumenta con
l’aumentare dei ricavi e con il diminuire dei costi. I ricavi possono
aumentare sia incrementando il volume delle vendite, sia
incrementando i prezzi di vendita. Il valore del ROS deve sempre
essere analizzato assieme ad un altro indice ovvero il tasso di
rotazione degli impieghi (per evitare che un aumento dei prezzi
determini un calo eccessivo nelle vendite)
Un aumento del ROS causa spesso una diminuzione del ROT e
viceversa. L’azienda dovrà tenere sotto controllo i due indici
cercando di trovare il punto di equilibrio in cui il ROI esprime il
valore più alto possibile

95. Il ROS (return on sales)
R.O.S. > 0  Significa che una parte di ricavi è ancora disponibile dopo la
copertura di tutti i costi inerenti alla gestione caratteristica. Esprime la
capacità dei ricavi della gestione caratteristica a contribuire alla copertura
dei costi extra-caratteristici, oneri finanziari, oneri straordinari e a produrre
un congruo utile quale remunerazione del capitale proprio.
R.O.S. = 0  La capacità remunerativa del flusso di ricavi caratteristici è
limitata alla sola copertura dei costi della gestione caratteristica. In questo
caso, la copertura degli oneri finanziari, degli oneri straordinari e l’utile
dipendono dalla presenza di risorse extra-caratteristiche quali proventi
finanziari e proventi straordinari.
R.O.S. < 0  Viene segnalata l'incapacità dei ricavi caratteristici a coprire
i costi della gestione caratteristica, oltre che, s'intende, i costi finanziari, i
costi straordinari e la remunerazione del capitale proprio. E’ questo è il
sintomo di una gravissima crisi produttiva e gestionale

96. Indice rotazione Impieghi (ROT)
Indica la capacità dell’impresa di razionalizzare l’utilizzo
delle risorse nel breve periodo ovvero quanto capitale è
necessario per ottenere un certo valore della produzione. Si
valuta quindi la capacità dell’impresa di incrementare il
valore della produzione mantenendo costante il capitale
investito o di ridurre il capitale investito mantenendo costante
il valore della produzione

97. Indice rotazione Impieghi (ROT)
In conclusione un elevato ROI con conseguente elevato ROE
può essere ottenuto:
Vendendo molto con ricariche basse sui costi di acquisto e
conseguenti prezzi bassi (ROT alto, ROS basso), esempio la
vendita nella grande distribuzione
Oppure
Vendendo poco con ricariche alte sui costi di acquisto e
conseguenti prezzi alti (ROT basso, ROS alto) esempio la
vendita nei piccoli negozi di vicinato

98. Incidenza della gestione non
caratteristica
Esprime l’incidenza della gestione non caratteristica sul risultato
operativo. Questo rapporto mette in evidenza quanto utile netto rimane
dall'utile operativo dopo l'effetto degli interessi passivi, degli eventi
finanziari, degli eventi straordinari della gestione atipica e delle
imposte. Evidenzia, conseguentemente, l’influenza della gestione
finanziaria, straordinaria, e fiscale sul risultato d’esercizio.
Se queste gestioni influiscono negativamente sulla formazione del
reddito, come frequentemente succede, il risultato di questo indice
risulta < 1.

99. Incidenza della gestione non
caratteristica
Se consideriamo poi che le imposte incidono in modo
proporzionale constatiamo che tale indice, in condizioni normali
di gestione, in assenza di gestione straordinaria e atipica, è
influenzato pesantemente dalla gestione finanziaria ed in
particolare dalla presenza di interessi passivi.
Quindi molto spesso il peggioramento di questo indice è dovuto
ad un maggiore indebitamento con conseguente incremento degli
oneri finanziari.
Se questo indice è pari all’unità (reddito operativo = utile
d’esercizio) si evidenzia (caso scolastico) un’ assenza delle
gestioni finanziarie, atipiche, straordinarie fiscali.

100. Indice di indebitamento: leverage
Il Leverage, anche se non rappresenta un indice di redditività, influenza
direttamente il ROE. Il Leverage dimostra in che modo l’azienda riesce a
finanziare i propri investimenti ed in particolare se con prevalenza di
capitale proprio o di terzi.
L = 1 significa che tutti gli investimenti sono finanziati con capitale proprio (
completa assenza di capitale di terzi )
1 < L < 2 si verifica una situazione di positività, in quanto l’azienda possiede
un buon rapporto tra capitale proprio e di terzi.
L > 2 segnala una situazione di indebitamento aziendale, che diventa più
onerosa per l’azienda al crescere di tale indice.
Tanto più elevato è l’indice tanto maggiore è l’indebitamento.

101. Indici per l’analisi della reddività
netta
On. finanziari
Onerosità del capitale di credito
Cap. di terzi (medio)
Evidenzia il costo del capitale, espresso in termini percentuali, che
viene preso a prestito da terzi (tipicamente il settore bancario).
Attenzione: questo indice risulta strutturalmente sottostimato per
vari motivi tra cui il fatto che gli oneri finanziari sono solo quelli
realmente esplicitati
E’ correlato all’indice di indebitamento nel senso che, a parità di
condizioni, un indice di indebitamento superiore comporta un costo
dei finanziamenti maggiore e viceversa.

102. Indici per l’analisi della solidità
patrimoniale
Gli indici patrimoniali analizzano la struttura degli investimenti e dei
finanziamenti ed esprimono la capacità dell’azienda di mantenere nel
tempo una situazione di equilibrio strutturale.
In relazione al criterio di formazione possiamo avere :
indici di composizione dell’attivo
indici di composizione del passivo
In linea generale un’azienda si definisce rigida quando effettua forti
investimenti nella struttura tecnico-produttiva (immobilizzazioni) che
assume un rilievo maggiore rispetto all’attivo circolante.
Al contrario un’azienda è elastica quando le immobilizzazioni nella struttura
tecnico-produttiva rivestono una importanza minore rispetto all’attivo
circolante.

103. Indici per l’analisi della solidità
patrimoniale
Immobilizzazioni
Rigidità degli impieghi
Impieghi
Attivo circolante
Elasticità degli impieghi
Impieghi
Sono indici fra loro complementari. Esprimono la percentuale di impieghi a
lungo (breve) ciclo di utilizzo rispetto al totale impieghi. A parità di altre
condizioni è preferibile un valore basso del primo indice ed un valore alto
del secondo.
Dipendono essenzialmente dal tipo di attività svolta per cui è ipotizzabile
che un’azienda mercantile avrà meno immobilizzazioni rispetto a quelle
industriali.

104. Indici per l’analisi della solidità
patrimoniale
Mezzi propri
Autonomia finanziaria
Tot. finanziamenti
Capitale di terzi
Dipendenza finanziaria
Tot. finanziamenti
Sono indici fra loro complementari. Il totale dei finanziamenti sono
dati dal totale delle passività più il patrimonio netto. L’autonomia
finanziaria aumenta con l’aumentare del capitale netto.
Tali indici sono espressi indirettamente dall’indice di leva
finanziaria già analizzato in precedenza.

105. Indici per l’analisi della solidità
patrimoniale
Passività BT
Incidenza debiti B.T.
Tot. finanziamenti
Pass. consolidate
Incidenza debiti M/L.T.
Tot. finanziamenti
Sono indici fra loro complementari. In linea generale è opportuno
avere uno “sbilanciamento” sul medio/lungo termine in quanto,
indirettamente, non evidenziano situazioni di stress finanziario sul
breve termine.
A parità di condizioni è quindi preferibile un valore basso del primo
indice ed uno elevato del secondo.

106. Indici per l’analisi della solidità
patrimoniale
Capitale proprio
Copertura delle imm.ni
Immobilizzazioni
C.N. + pass.cons.
Incidenza debiti M/L.T.
Immobilizzazioni
Un indice > 1 segnala una situazione ottimale ed un corretto utilizzo
delle fonti di finanziamento (tutti gli investimenti a medio/lungo
termine sono finanziati con capitale destinato a rimanere vincolato
in azienda)
Un indice < a 1 segnala uno squilibrio nella relazione tra
investimenti e finanziamenti.

107. Indici per l’analisi della situazione di
liquidità dell’azienda
Attivo corrente
Indice di liquidità corr.
Passivo corrente
Liquid. Imm. + liquid. Diff.
Quoziente secco di liquid.
Pass. corrente
Il primo indice esprime la capacità di far fronte ai debiti a breve
utilizzando le disponibilità a breve (magazzino, disponibilità, liquidità).
E’ considerato soddisfacente un indice vicino a 2; un valore inferiore a 1
denota gravi problemi di solvibilità nel breve periodo
Nel caso dell’acid test è considerato soddisfacente un valore prossimo
all’unità mentre un valore inferiore segnala problemi di solvibilità nel
breve periodo. L’indice è legato al margine di tesoreria

108. Indici per l’analisi della situazione di
liquidità: indici di rotazione
Ricavi delle vendite
Rotazione delle scorte
Magazzino (media)
Magazzino (media)
gg. Giacenza media scorte X 365
Ricavi delle vendite
I due indici sono fra loro correlati nel senso che invertendo il primo
quoziente posso trovare il corrispondente indice di durata su base
annuale.
E’ ovvio che tanto più elevata risulta la rotazione del magazzino,
tanto più non ho la necessità di investire in scorte.
L’indice è strettamente correlato alla tipologia di attività svolta.

109. Indici per l’analisi della situazione di
liquidità: indici di durata
Cred. Vs. clienti
Dilazione media concessa X 365
Ricavi delle vendite (con IVA)
Deb. Vs. forn.
Dilazione media ottenuta X 365
Acquisti (con IVA)
Indica il numero di giorni di dilazione media concessa ai clienti. Tale
numero deve essere il più basso possibile e comunque inferiore alla
dilazione media ottenuta dai fornitori.
Il secondo indice indica il numero di giorni di dilazione media ottenuta dai
fornitori. Un valore elevato indica un buon servizio di approvvigionamento e
la capacità di ottenere condizioni vantaggiose di acquisto.

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