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Les compétences relationnelles, condition sine qua non de l'efficacité managériale

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Focus sur les compétences relationnelles ! Elles sont souvent évoquées mais rarement identifiées. Elles seules permettent aux capacités cognitives des dirigeants de donner leur pleine mesure. Dit autrement : la "belle mécanique intellectuelle" chère aux français ne suffit plus dans le monde d'aujourd'hui...

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Les compétences relationnelles, condition sine qua non de l'efficacité managériale

  1. 1. Les compétences relationnelles, condition sine qua non d’un management efficace KN-0000020-01 La notion de « belle mécanique intellectuelle » ne suffit pas
  2. 2. KN Manager, c’est d’abord s’éloigner de ses compétences métier… KN-0000020-01 Compétences métier Compétences métier Compétences métier Compétences métier Compétences métier Dirigeant Directeur de service Manager de manager Manager terrain Collaborateur Et l’accepter !
  3. 3. KN Une importance croissante des compétences relationnelles quand on monte dans la hiérachie Le manager de premier niveau se trouve dans un poste hybride :  il fait (il est dans le métier et produit comme ses collaborateurs)  il fait faire (il oriente les activités de ses collaborateurs). Ce manager tire une partie de sa légitimité de sa maîtrise professionnelle. Il Il ne doit en aucun cas la perdre même s’il doit accepter de ne pas être le meilleur de l’équipe (mention spéciale pour les commerciaux !). Il s’appuie déjà sur des compétences relationnelles pour remplir sa mission managériale. Le manager de managers s’appuie de moins en moins sur des compétences métier et de plus en plus sur des compétences relationnelles pour travailler. KN-0000020-01
  4. 4. KN Ce qui donne … KN-0000020-01 Faire Faire et faire faire Faire manager Faire manager Faire manager (ou faire faire faire!) Collaborateur Manager terrain Manager de manager Directeur d’entité/Business Unit Dirigeant
  5. 5. KN Et alors, quoi de neuf ? KN-0000020-01 Faire Faire et faire faire Faire manager Faire manager Faire manager (ou faire faire faire!) Collaborateur Manager terrain Manager de manager Directeur de service Dirigeant Incertitude et complexité (j’accompagne mes managers sur les grandes lignes mais ce sont eux qui savent ce qu’il faut faire. Je ne peux pas contrôler tous les éléments du faire encore moins du faire – faire !) Incertitude (fera- t-il (elle) ce que je demande ? Certitude : je sais ce que j’ai à faire Plus vous montez, plus vous affrontez de l’incertitude et de la complexité dans le quotidien.
  6. 6. KN Pour affronter l’incertitude et la complexité, la belle mécanique intellectuelle n’est pas suffisante Plus vous montez dans la hiérarchie, plus vous pilotez et moins vous contrôlez vraiment. Pour affronter l’incertitude et la complexité, vous avez besoin de fortes capacités d’analyse de données, mémoire, conceptualisation pour simplifier vos arbitrage et vos prises de décision. Ça c’est la « belle machine intellectuelle » tant prisée par les français (« Elle / il est brillant ! ») Elle ne suffit pas si vous managez des managers. Supposons que vous ayez ces capacités. Pour les utiliser à plein, vous dépendez des autres. Vous devez donc faire preuve de : • Sens de la situation et du contexte (enjeux, contraintes, etc), analyse, capacité de recul et de remise en question de votre fonctionnement. • Expression de vos doutes, objections à des collègues, collaborateurs ou à un supérieur hiérarchique sans abîmer la collaboration en cours. • Capacité à récupérer de l’information pertinente de votre environnement. KN-0000020-01
  7. 7. KN Pour réduire l’incertitude et la complexité, vous mettez en œuvre des compétences relationnelles : • Communication interpersonnelle (écoute active et empathie). Chaque dialogue est une occasion d’apprendre/comprendre quelque chose. • Assertivité (S’affirmer et affirmer sans intimider les autres afin de conserver leur capacité à s’opposer à vous). Vous donnez un angle d’attaque aux autres : ils peuvent se situer par rapport à vous. On gagne en clarté et vous gagnez en lisibilité des situations. • Coopération. Détecter les opportunités de coopération permet d’ajuster les meilleures tactiques. • Intelligence émotionnelle (identifier ses émotions et celles des autres, agir en fonction). Elle vous permet d’analyser finement les situations. • … KN-0000020-01
  8. 8. KN Avec un dessin, ça donne ça Les fondations Le premier étage Ce qui touche le ciel… Efficacité collective capacité de conceptualisation Connaissance du contexte compétence relationnelle compétence relationnelle Capacité d’analyse compétence relationnelle KN-0000020-01 Les compétences relationnelles forment la base. Sans elles, les capacités plus cognitives du premier étage ne servent à rien. Sans parler d’une éventuelle atteinte de l’efficacité collective des équipes.
  9. 9. KN Or, en France, on apprend peu à travailler ensemble A l’école, on apprend surtout à engranger de la connaissance. On apprend à les structurer : capacités de synthèse, d’analyse, de conceptualisation. On apprend peu à travailler ensemble. La logique de coopération n’est pas valorisée. Quand on n’apprend pas à travailler presque contre (logique des concours sur des critères d’excellence académique) ! Dans la vie professionnelle, on se rassure en nommant des managers sur leurs excellentes compétences métier. On ne travaille pas les fondations. C’est embêtant parce que –demain, c’est à dire aujourd’hui – l’innovation et sa vitesse d’implantation s’appuient beaucoup sur des organisations matricielles, du mode projet, des croisements de connaissances, des mises en relation, c’est à dire la mise en œuvre permanente des compétences relationnelles… KN-0000020-01

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