Fatores que contribuem para a maturidade em gerenciamento de projetos

Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Programa de Pós-Graduação em Administração

Fatores Contribuintes para a Maturidade em
Gerenciamento de Projetos:
Um Estudo em Empresas Brasileiras

Síntese do Estudo

Prof. Dr. Gutenberg de Araújo Silveira
Prof. Dr. Roberto Sbragia

Abril-2011

Sumário

Parte 1- Introdução
Apresentação; Pergunta-chave; Objetivos da pesquisa; Contribuições
do estudo
Parte 2 – Revisão Bibliográfica
Modelos de maturidade no gerenciamento de projetos; Fatores
contribuintes
Parte 3 - Metodologia
Modelo conceitual; Síntese do método, Perfil da amostra; Distribuição
da amostra; Perfil dos respondentes; Fatores contribuintes
renomeados; Plano de análise
Parte 4 – Análise de Resultados
Níveis de maturidade em gerenciamento de projetos; Variáveis
moderadoras; Regressão logística
Parte 5 – Conclusões
Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras; fator contribuinte bs.
Nível de maturidade vs. variáveis moderadoras; Fatores contribuintes e
a maturidade em gerenciamento de projetos

Síntese do Estudo Pág. 2

1.1. Apresentação

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, com
uma abordagem quantitativa, permitem que as organizações
efetuem a aferição de suas práticas de forma estruturada e
progressiva, rumo à institucionalização dos processos,
aumentando-lhe as possibilidades de sucesso e beneficiando-se
de um desempenho organizacional melhor e de oportunidades de
negócios.

Estudos demonstram a influência de fatores-chave para o
sucesso ou fracasso em projetos. A bibliografia é extensa e rica,
porém não apresenta claramente os fatores contribuintes para
elevar a maturidade em gerenciamento de projetos nas
organizações. Este estudo pretende oferecer uma contribuição
nesse sentido, considerando-se um conjunto de empresas
brasileiras diferenciadas quanto aos tipos de organizações,
portes e segmentos da economia em que estão inseridas.


1.2. Pergunta-chave

Quais os fatores que contribuem para elevar o nível
de maturidade em gerenciamento de projetos nas
empresas brasileiras?


1.3. Objetivos da pesquisa

Central
identificar os fatores que contribuem para elevar o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos nas empresas brasileiras

Específicos
compilar, tabular e sistematizar as informações sobre os fatores
contribuintes insertos em ambientes organizacionais;
descrever as relações entre os fatores contribuintes, identificando
quais são os seus componentes e como estes se manifestam nas
organizações estudadas;
identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos para
as organizações selecionadas;
identificar a associação entre a presença dos fatores contribuintes e o
nível de maturidade das organizações;
contribuir para o avanço dos conhecimentos em Administração, mais
precisamente em maturidade, no gerenciamento de projetos;
propor recomendações que possam ser aplicadas às organizações
para que aumentem a sua maturidade e, por conseguinte, o seu
desempenho em gerenciamento de projetos e
sugerir o desenvolvimento de linhas de pesquisa em áreas correlatas,
com base nos resultados obtidos.


1.4. Contribuições do estudo

Teórica
revisão conceitual, sistemática e atualizada dos principais
modelos de maturidade em gerenciamento de projetos;
avaliação do gerenciamento de projetos no contexto
organizacional e
identificação e associação da presença dos fatores contribuintes
que elevem a maturidade em gerenciamento de projetos.

Prática
aplicação dos fatores contribuintes da maturidade em
gerenciamento de projetos;
uso dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.


Parte 2 – Revisão Bibliográfica

2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos

Conceito
Perfeição, totalmente desenvolvido
Entendimento ou visibilidade como o sucesso ocorre e as formas de
prevenir os problemas comuns
Produto ou serviço em condições perfeitas

Origem
SEI-CMMI
“extensão para a qual uma organização tem explicitamente e
consistentemente desenvolvido processos que são
continuamente aperfeiçoados, controlados, medidos,
gerenciados e documentados”. (CMMI PRODUCT TEAM, 2002, p.
582).



Crawford (2007) observa que as organizações necessitam ter visão e
mover-se para a melhoria da capacidade em gerenciamento de projetos
com esforços direcionados. Melhorando o gerenciamento de projetos
numa série de pequenos passos, elas poderão atingir a maturidade.
Modelos de maturidade comparam práticas contra os requerimentos, a
fim de identificar possíveis áreas de melhorias e oportunidades,
reduzindo riscos e problemas.
Outro importante elemento a ser considerado quanto aos modelos
refere-se à capacidade de compará-los com os padrões absolutos ou
mais comuns de mercado.
os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos têm uma
abordagem estratégica, pois envolvem consideráveis investimentos e
mudanças na cultura e estruturas organizacionais para determinar o
atual estágio das suas melhores práticas e estabelecerem um plano de
ação para que sejam atingidas as metas pela alta gerência.


2.1. Críticas aos Modelos de Maturidade

como os modelos são inflexíveis
são orientados a identificar problemas e elevar a consciência das
empresas, entretanto não mostram efetividade em solucionar problemas
não explicam a velocidade das mudanças com relação ao uso de novas
tecnologias e processos, práticas, sistemas de gerenciamento ou
políticas
não fornecem a definição necessária para a mensuração do progresso
dos cinco níveis de maturidade na linha do tempo
modelos são disciplinadores e não práticos como metodologia;
modelos focam os processos de trabalho e ignoram os aspectos
humanos e organizacionais que tanto influenciam os projetos


2.1. Benefícios aos Modelos de Maturidade

estabelecer melhorias no processo de auto-avaliação
melhorar o nível de maturidade no gerenciamento de projetos, podendo
comparar-se com outras organizações
planejar cuidadosamente um caminho lógico de aperfeiçoamento dos
processos
definir prioridades para ações de melhorias nos processos em curto
prazo
avaliar o progresso contra o plano de melhoria em gerenciamento de
projetos
construir uma cultura em gerenciamento de projetos orientada para a
excelência.



implica esforços e a forma de atuação organizacional
está relacionado com mensuração dos níveis de gerenciamento de
projetos na busca pelo aperfeiçoamento de suas capacitações, padrões e
práticas, dando suporte a uma disciplina consistente em longo prazo
metodologia de avaliação é uma iniciativa que pode proporcionar a base
para melhorar os esforços no gerenciamento de projetos criando um
caminho estruturado e progressivo para as organizações


2.1. Modelos de maturidade no gerenciamento de projetos

Project Management Maturity Model (PM)2
Ibbs e Kwaak (Universidade da Califórinia & PMI)
Project Management Capability Maturity Model (PMCMM)
Volvedich e Jones
PRINCE2™ Maturity Model (P2MM)
OGC
Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM)
Kerzner (183 questões)
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
PMI (151 questões)
Project Management Maturity Model (PMMM)
Crawford (5 questões)


2.1. Modelo PMMM

Fonte: www.pmsolutions.com Acesso em: 13 Out 2006

2.2. Fatores contribuintes segundo a teoria*

18 subfatores

* 65 bibliografias


2.2.1 Fatores contribuintes

Variável Descrição

Pessoas procura entender como os recursos humanos – internos e externos - envolvidos por suas
competências, certificações, trabalho em equipe, e com uma efetiva liderança, podem
trazer valor à maturidade de projetos.

Processos a utilização de metodologias, o estabelecimento de indicadores e melhores práticas de
gerenciamento de projetos podem contribuir para a maturidade.

Tecnologia procura compreender como as ferramentas e sistemas integrados voltados ao
gerenciamento de projetos podem trazer valor às organizações, bem como a qualidade da
informação proporcionada à equipe de projetos para a tomada de decisões.

Clientes clientes podem se mostrar como um fator contribuinte à maturidade, impulsionando as
organizações para um aperfeiçoamento dos negócios por meio de uma melhor satisfação,
fidelidade e, principalmente, na maior qualidade dos produtos e/ou serviços – foco no
cliente.

Negócios propõe-se a compreender como as organizações impulsionadas pelo mercado estão
movendo-se para explorar a competitividade, a eficiência, o desenvolvimento de produtos e
áreas pouco exploradas ainda do conhecimento, por exemplo: portfólio.

Organização propõe-se a compreender como as organizações, com base nas suas estruturas,
patrocinador, PMO podem elevar a maturidade em gerenciamento de projetos.


3.1. Modelo conceitual


3.2. Síntese do método

Atributo Método

Natureza de Pesquisa descritiva
correlacional

Método de pesquisa estudo de campo

Natureza das Variáveis quantitativa

Amostragem não-probabilística intencional

Instrumentos de Coleta de Dados questionário
1. pré-teste
2. aplicação
3. confiabilidade
teste-reteste



Atributo Descritiva Correlacional Estudo de Campo

Objetivo compreender as características investigar as relações entre explorar amostras
de determinados fatores fatores contribuintes e específicas sobre o
contribuintes da maturidade em variáveis específicas – comportamento de
gerenciamento de projetos. selecionadas num determinadas variáveis,
determinado contexto, sem sem se preocupar com a
entrar no mérito da causalidade.
causalidade.

Características estabelecer e analisar as não há influência ou mais profundos e
relações existentes entre as controle sobre as variáveis. complexos, entretanto não
variáveis. busca e medição das são amplos.
verificar a freqüência com que relações (correlações) entre estudo de um grupo ou
se manifesta um determinado estas variáveis estudadas. comunidade em termos da
fenômeno. sua estrutura social.



Atributo Processo Amostra

Questionário Quatro partes: i) avaliação do nível de maturidade; Idêntica à Aplicação
ii) avaliação da presença de fatores nos projetos; iii) do questionário
identificação do entrevistado; iv) informações sobre a
organização
As perguntas foram classificadas em:
questões para o preenchimento quanto a
identificação do entrevistado e organização;
questões de múltipla escolha (variáveis
dependente e moderadoras);
itens estruturados – escala de Likert de cinco
pontos (variável independente).
22 independentes; 1 dependente; 6
moderadoras.
Pré-Testes Processo de validação do questionário e certificação 4 organizações em
dos respondentes-chave. São Paulo - Capital
Duas subfases: piloto e validação do pré-teste
Reuniões individuais, estruturadas e programadas
face-a-face nas organizações.




Aplicação do Envio convite as organizações para participarem do 360 organizações em
questionário estudo de campo, com a carta de apresentação da nível nacional
FEA-USP, por meio de correio eletrônico. 25% - 100
Reenvio periódico do correio eletrônico de Maiores &
Melhores – 2007
participação
21% - Ranking do
Participação dos respondentes no estudo de campo Valor 1000 - 2007
por meio de e-survey 473 respondentes
Acompanhamento por correio eletrônico e telefone válidos
para garantir entendimento e nível de resposta dos
questionários




Teste-reteste do Envio correio eletrônico de convite aos respondentes 52 organizações em
questionário do estudo esclarecendo-lhes a necessidade do nível nacional
processo e solicitando a colaboração no processo 54 respondentes
Participação dos respondentes no reteste por meio de válidos (11,4%) – um
arquivo Excel, partes II e III do questionário (23 por empresa
questões)
Acompanhamento por meio de correio eletrônico
para garantir o nível de respostas planejado
Aplicação de procedimentos não-paramétricos
(Wilcoxon) para a avaliação do nível de
confiabilidade no questionário
nível de significância α = 0,05
uma questão apresentou resultados diferente
nos dois momentos


3.3. Perfil da amostra

Participação de 12 dos 13 Chapters do PMI Brasil

3.4. Distribuição da amostra

n=473


3.5. Perfil dos respondentes

Item Perfil dos Respondentes

Grau de formação 73,6% - Pós-graduados
55,8% - Especialista - MBA
24,5% - Graduação
17,8% - Stricto sensu
1,9% - Colegial
Área de formação 80,5% - Exatas
18,6% - Humanas
0,9% - Biológicas
Faixa etária 70,8% - 31 a 50 anos
20,1% - 21 a 30 anos
9,1% - Acima 51 anos
Tempo de experiência em gerenciamento de 35,5% - Até 5 anos
projetos 31,1% - 6 a 9 anos
17,1% - 10 a 14 anos
16,3% - Acima de 15 anos
Posição dentro da organização 45,5% - Gerente
34,2% - Coordenador, Supervisor, Líder
12,9% - Presidente / Vice-Presidente / Diretor
7,4% - Outras Posições


3.6 Plano de análise


Parte 4 – Análise de Resultados

4.1. Níveis de maturidade percebida

Nível 1 - Processo inicial
40
35
30
25
20
15
Nível 5 - Processos de otimização Nível 2 - Processos estruturados e padrões
10
5
0

Nível 3 - Processos institucionalizados e padrões
Nível 4 - Processos gerenciados
organizacionais


4.1.1 Níveis de maturidade em gerenciamento de projetos


4.2. Variável moderadora: tipos de organizações

300 60,0

250 50,0

200 40,0
Quantidade

Percentual
n=473

150 30,0

100 20,0

50 10,0

0 0,0
empresa privada c/controle empresa privada c/controle entidades sem fins
administração pública
brasileiro estrangeiro lucrativos
Quantidade 241 161 38 33
Percentual 51,0 34,0 8,0 7,0


4.3. Variável moderadora: portes das organizações

Faturamento
120 30
Pequeno porte Grande porte

Médio porte

100 25

80 20
Quantidade

Percentual
n=473

60 15

40 10

20 5

0 0
abaixo de R$ 10
R$ 10-100 milhões R$ 100-500 milhões R$ 500-1.000 milhões acima de R$ 1 bilhão
milhões
Quantidade 113 100 89 59 112
Percentual 23,9 21,1 18,8 12,5 23,7


4.4. Variável moderadora: segmentos da economia

Grau de Intensidade Tecnológica
250 50

45

200 40

35
Segmentos da Economia

150 30

Percentual
n=473

25

100 20

15

50 10

5

0 0
Alta Intensidade Tecnológica Média Intensidade Tecnológica Baixa Intensidade Tecnológica
Quantidade 219 138 116
Percentual 46,3 29,2 24,5

Pavitt (1984)


4.5. Fatores contribuintes renomeados

Melhores Monitoramento Vantagem
Equipe Práticas Competência da Satisfação Cultura
Competitiva

Metodologia de
Ger. Projetos
Relacionamento Entrega de
Certificações Estrutura
Cliente-Equipe Resultados
Indicadores de Organizacional
Desempenho
Ferramentas
Liderança Agregação Patrocínio
e Sistemas de
de Valor Executivo
Informações
Escritório
de Projetos

Tomadas de
Decisões

•Coeficiente de Correlação de Pearson
•KMO = 0,954
•Análise da Comunalidade entre 0,558 e 0,824 (cargas fatoriais)
•Percentual Variância Explicada Acumulada = 73.9


4.5.1 Fator Processos e ferramentas

Subfator Questão Carga Fatorial (w)
Metodologia de Metodologia formal de gerenciamento de projetos reconhecida,
gerenciamento composta por processos que são entendidos e aplicáveis totalmente 0,791
de projetos pela equipe em todos os projetos realizados.
Melhores Desenvolvimento e uso consistente das melhores práticas no
0,742
práticas gerenciamento de projetos.
Uso efetivo de indicadores-chave de desempenho de projetos,
Indicadores de durante o seu ciclo de vida, para a comunicação dos objetivos e
0,731
desempenho metas a todos os funcionários e stakeholders envolvidos na gestão
dos resultados.
Ferramentas e Ferramentas e sistemas de informações orientadas ao
sistemas de gerenciamento de projetos integrados e disponíveis para equipe de 0,722
informações projetos.
Escritório de projetos que proporcione o conhecimento,
Escritório de
treinamento, padrões, políticas e assistência aos projetos para que 0,705
projetos
estes obtenham o melhor desempenho possível.
Qualidade das informações disponíveis para o planejamento,
Tomada de
acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de 0,601
decisões
decisões dos stakeholders principais.


4.5.2 Fator Pessoas e equipe

Envolvimento e comprometimento da equipe para o atingimento
Equipe 0,800
dos resultados dos projetos.
Equipe Participação e integração efetiva entre os membros da equipe. 0,722
Equipe Desempenho adequado da equipe para o atingimento dos resultados. 0,705
Conhecimento, habilidades e atitudes adequadas da equipe de
Equipe 0,569
projetos.
Escolha e composição criteriosa da equipe para execução dos
Equipe 0,564
projetos.


4.5.3 Fator Negócios

Entrega de Geração de negócios com maior lucratividade, menor exposição
0,819
resultados aos riscos e, melhor retorno sobre os investimentos.
Desenvolvimento efetivo de produtos e/ou serviços de qualidade
Vantagem
para melhorar a competitividade na busca pela liderança nos 0,771
competitiva
mercados-chave visados pela empresa.
Agregação de Alinhamento estratégico de projetos aos objetivos de negócios,
0,704
valor trazendo valor para a empresa.


4.5.4 Fator Gerente de projetos

Conhecimento, habilidades e atitudes adequadas do gerente de
Competência 0,660
projetos.
Certificações em gerenciamento de projetos compatíveis com as
Certificações 0,641
necessidades.
Liderança Liderança efetiva do gerente de projetos sobre a equipe. 0,535


4.5.5 Fator Clientes

Maior envolvimento dos clientes com a equipe, participando
Relacionamento
efetivamente no projeto e criando condições adequadas para 0,700
Cliente-Equipe
sua realização.
Monitoramento e gestão efetiva da satisfação dos clientes,
Monitoramento
durante o ciclo de vida do projeto, quanto aos resultados 0,639
da satisfação
esperados.


4.5.6 Fator Organização

Estrutura organizacional condizente que proporcione a
Estrutura
assistência ao gerente de projetos e a sua equipe, a autoridade e 0,617
organizacional
poder necessários para o exercício de suas funções.
Clima adequado e propício ao desenvolvimento dos projetos,
Cultura como parte de um ambiente maduro que fomente o espírito de 0,592
equipe.
Executivos que proporcionem o patrocínio efetivo durante todo o
ciclo de vida do projeto no que tange ao apoio político, direção,
Patrocínio assistência a equipe, proteção, influência sobre as áreas na
0,569
executivo retirada de obstáculos, participações em reuniões,
acompanhamento e divulgação dos resultados junto a
organização-mãe.


4.6. Regressão logística

Nível
Desvio- Descritivo
Fator Contribuinte Coeficiente
Padrão do Teste
(p)
Processos e Ferramentas 1,517 0,157 0,000*
1 Pessoas e Equipe 0,637 0,135 0,000*
2 Organização 0,624 0,129 0,000*
6 Clientes 0,476 0,128 0,000*
5 Gerente de Projetos 0,447 0,126 0,000*
4
Negócios 0,419 0,128 0,001*
3 Constante** -0,571 0,126 0,000*

*p≤ 0,05
** valor definido por fórmula


4.6.1. Relações entre os fatores contribuintes e a maturidade
observada

Escores Fatoriais

Maturidade Nível
Fator Contribuinte n Desvio- Teste t-
Observada Média Descritivo
Padrão Student
do Teste (p)

Baixa 276 -0,418 0,902
Processos e
-12,381 0,000*
Ferramentas
Alta 197 0,586 0,822
Baixa 276 -0,160 1,045
Pessoas e Equipe -4,308 0,000*
Alta 197 0,224 0,888
Baixa 276 -0,116 1,060
Negócios -3,089 0,002*
Alta 197 0,162 0,888
Baixa 276 -0,127 1,023
Gerente de Projetos -3,296 0,001*
Alta 197 0,178 0,941
Baixa 276 -0,127 1,032
Clientes -3,297 0,001*
Alta 197 0,178 0,926
Baixa 276 -0,171 1,042
Organização -4,478 0,000*
Alta 197 0,239 0,886
* p≤ 0,05


4.6.2. Relações entre maturidade observada e percebida à luz
dos fatores contribuintes

Maturidade Percebida
Baixa Alta Percentual de Acerto
Maturidade Baixa 228 48 82,6
Observada Alta 56 141 71,6
Percentual de Acerto Total 78,0

o aumento da presença do fator Processos e Ferramentas no gerenciamento de
projetos reflete-se em mais maturidade nas organizações comparada à presença
dos demais fatores, os quais têm a sua importância, mas mantidas as suas
proporções.
o reflexo na maturidade no gerenciamento de projetos é menor diante do
aumento da presença do fator Organização.


5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras

Tipos de organizações
maior freqüência relativa na baixa maturidade para a Administração Pública
(71,1%), Empresas Privadas com Controle Brasileiro (63,5%) e Entidades sem
Fins Lucrativos (66,7%) e
as Empresas Privadas com Controle Estrangeiro apresentam, relativamente,
uma maior freqüência na alta maturidade, 54,0%.

Portes das organizações
no pequeno porte há uma freqüência relativa maior na baixa maturidade
(69,9%);
no médio porte há uma freqüência relativa maior na baixa maturidade (64,4%) e
no grande porte há uma freqüência relativa maior na alta maturidade (55,6%).

Segmentos da economia
alta intensidade tecnológica há uma freqüência relativa maior na alta
maturidade (56,6%);
média intensidade tecnológica há uma freqüência relativa maior na baixa
maturidade (57,2%) e
baixa intensidade tecnológica há uma freqüência relativa maior na baixa
maturidade (62,9%).



Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade
Baixa Alta
Item Descrição Maturidade Maturidade
Administração Pública
Tipos de Empresas Privadas com Controle Brasileiro
Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro
Entidades sem Fins Lucrativos
Pequeno
Portes de
Organizações Médio
Grande
Alta Intensidade Tecnológica
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica
Baixa Intensidade Tecnológica



as Empresas Privadas com Controle Brasileiro têm a maior freqüência
relativa na baixa maturidade em gerenciamento de projetos;

as Empresas Brasileiras com Controle Estrangeiro têm a maior
freqüência relativa para o nível de alta maturidade, enquanto a
Administração Pública, as Empresas Brasileiras com Controle
Estrangeiro e as Entidades sem Fins Lucrativos estão na baixa
maturidade em gerenciamento de projetos;

as organizações de grande porte parecem ter a maior freqüência
relativa na alta maturidade, enquanto as de pequeno e médio portes
aparentemente estão na baixa maturidade em gerenciamento de
projetos;

as organizações com alta intensidade tecnológica têm a maior
freqüência relativa na alta maturidade, enquanto a média e baixa
intensidades tecnológicas estão na baixa maturidade.
*
≥ 0,10 (presente)


5.2. Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de
projetos
1,517

0,419 0,637

0,447 0,624

0,476

5.2.1 Fator contribuinte processos e ferramentas para maturidade e as
variáveis moderadoras
Baixa Alta
Item Descrição
Maturidade Maturidade
Administração Pública -0,077 -
Empresas Privadas com Controle
Brasileiro -0,603** 0,635*
Tipos de Organizações
Estrangeiro -0,171** 0,618*
Entidades sem Fins Lucrativos -0,381** -
Pequeno -0,515** 0,269*
Portes de
Organizações Médio -0,436** 0,478*
Grande -0,290** 0,776*
Alta Intensidade Tecnológica -0,299** 0,599*
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica -0,488** 0,666*
Baixa Intensidade Tecnológica -0,545** 0,446*
*
≥ 0,10 (presente)
**
≤ -0,10 (ausente)
mostra-se relativamente presente para as Empresas Privadas com Controle
Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes e graus de intensidades
tecnológicas das organizações


5.2.2 Fator contribuinte pessoas e equipe para maturidade e as variáveis
moderadoras

Baixa Alta
Item Descrição
Administração Pública -0,523 ** -
Brasileiro -0,123 ** 0,296 *
Estrangeiro -0,156 ** 0,183 *
Entidades sem Fins Lucrativos 0,014 -
Pequeno -0,056 0,589 *
Portes de
Organizações Médio -0,104 ** 0,197 *
Grande -0,359 ** 0,113 *
Alta Intensidade Tecnológica -0,074 0,379 *
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica -0,185 ** -0,086
Baixa Intensidade Tecnológica -0,280 ** 0,308 *
*
≥ 0,10 (presente)
**
≤ -0,10 (ausente)
mostra-se relativamente presente nas Empresas Privadas com Controle
Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes, e para os graus de alta e baixa
intensidades tecnológicas das organizações

5.2.3 Fator contribuinte organização para maturidade e as variáveis
moderadoras

Baixa Alta
Item Descrição
Administração Pública -0,051 -
Brasileiro -0,107 ** 0,188 *
Estrangeiro -0,323 ** 0,267 *
Entidades sem Fins Lucrativos -0,249 ** -
Pequeno -0,074 0,242 *
Portes de
Grande -0,177 ** 0,225 *
Alta Intensidade Tecnológica -0,124 ** 0,336 *
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica -0,224 ** 0,178 *
*
≥ 0,10 (presente)
**
≤ -0,10 (ausente)

5.2.4 Fator contribuinte clientes para maturidade e as variáveis
moderadoras
Baixa Alta
Item Descrição
Brasileiro -0,064 0,112 *
Estrangeiro -0,241 ** 0,236 *
Entidades sem Fins Lucrativos 0,045 -
Pequeno 0,079 0,316 *
Portes de
Grande -0,360 ** 0,152 *
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica -0,180 ** 0,120 *
Baixa Intensidade Tecnológica -0,029 0,302 *

*
≥ 0,10 (presente)
**
≤ -0,10 (ausente)
mostra-se relativamente presentes nas Empresas Privadas com Controle

5.2.5 Fator contribuinte gerente de projetos para maturidade e as
variáveis moderadoras

Baixa Alta
Item Descrição
Administração Pública -0,350 * -
Brasileiro -0,039 0,137 *
Estrangeiro -0,235 ** 0,297 *
Entidades sem Fins Lucrativos -0,099 -
Pequeno 0,089 0,166 *
Portes de
Grande -0,286 ** 0,201 *
Alta Intensidade Tecnológica -0,047 0,446 *
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica -0,307 ** 0,025
Baixa Intensidade Tecnológica -0,067 -0,207 **

*
≥ 0,10 (presente)
**
≤ -0,10 (ausente)
Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes das organizações e para
aquelas com alta intensidade tecnológica

5.2.6 Fator contribuinte negócios para maturidade e as variáveis
moderadoras
Baixa Alta
Item Descrição
Brasileiro -0,109 ** 0,058
Estrangeiro -0,055 0,331 *
Entidades sem Fins Lucrativos -0,350 ** -
Pequeno -0,176 ** 0,026
Portes de
Grande 0,136 * 0,191 *
Segmentos da
Economia Média Intensidade Tecnológica -0,039 0,191 *

*
≥ 0,10 (presente)
**
≤ -0,10 (ausente)
mostra-se relativamente presentes para as Empresas Privadas com
Controle Estrangeiro, para médio e grande portes, e para todos os graus de
intensidades tecnológicas das organizações

5.2. Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de
projetos
1,517

0,419 0,637

0,447 0,624

0,476

Agradecimentos

Prof. Dr. Roberto Sbragia (FEA-USP)

PMI-SP


Fatores que contribuem para a maturidade em gerenciamento de projetos

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