Cea de-a doua etapă a proiectului ACT (Acționez Constant pentru Transformare) a câștigat, în aprilie 2013, titlul de cel mai valoros program românesc de formare și dezvoltare a oamenilor la Gala Premiilor de Excelență a HR Club, asociația profesioniștilor de resurse umane din România. ACT 2 - un program de 45.000 de ore de training, fără precedent, ca anvergură, într-o corporație cu 280.000 de oameni - a echipat middle-managementul ArcelorMittal Galați cu cinci competențe-cheie din zona “soft skills” (gândirea strategică; comunicarea eficace; lucrul în echipă și colaborarea; dezvoltarea oamenilor; inițiativa și delegarea). Programul - conceput pe baza evaluării a 1.317 angajați - a legat cele cinci competențe-cheie deopotrivă de procedurile de lucru ale corporației și de obiectivele de business ale companiei. Participanții au fost familiarizați deopotrivă cu obiectivele de business și deciziile managementului cât și cu tehnicile “soft” prin care middle-managementul își poate împlini rolul de “curea de transmisie”, până la ultimul angajat, a misiunii, obiectivelor și acțiunilor stabilite. În februarie 2013, înainte ca evaluarea detaliată a rezultatelor concrete ale trainingului să aibă loc - aceasta a fost programată pentru a doua parte a anului - ArcelorMittal Galați estima că doar economiile obținute în urma proiectelor dezvoltate în sălile de curs ajunseseră să fie de 2,5 ori mai mari decât investiția totală în proiect.

1. Proiectul ACT, un program de
learning & development dezvoltat
de Evolutiv împreună cu top
managementul combinatului și cu
echipa de resurse umane de la
Galați, e fără precedent, ca
anvergură, în ArcelorMittal - nr. 1
mondial în producția de oțel. Cu
circa 1.500 de participanți (circa
20% din numărul de angajați ai
combinatului) și aproape 100.000
de ore de training, ACT (al cărui
nume vine de la inițialele
sintagmei, “Acționez Constant
pentru Transformare”) a avut
menirea de a traduce obiectivele
de business ale ArcelorMittal
Galați - creșterea calității, a
productivității și reducerea
costurilor operaționale - în
obiective de training. Programul a
fost croit în cele mai mici
amănunte pentru a avea
aplicabilitate practică în munca
maiștrilor și inginerilor care au
participat. A oferit middle
managementului deopotrivă
instrumentele potrivite (concepte
de management, metode, tehnici)
și comportamentele potrivite, cu
accent pe cinci competențe-cheie
în ArcelorMittal. A forat la mare
adâncime, în zona de convingeri și
motivații. A aliniat interese
divergente vorbind despre interese
comune, a netezit, a explicat, a
dezvăluit, a generat momente de
“aha” - și nu doar pentru oamenii
ArcelorMittal, ci și pentru cei din
Evolutiv, care și-au testat limitele
într-un proiect deopotrivă dificil și
ambițios. Proiectul ACT prin asta e
exemplar: a adus împreună sute
de oameni care au descoperit,
uitându-se unii la ceilalți, că vor de
fapt același lucru: un loc de muncă
în care pot contribui, în care ideile
le sunt prețuite, în care efortul lor
are sens și în care binele individu-
al e o consecință a binelui comun.
EVOLUȚIE ÎN DOUĂ ACTE
EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK UN PROGRAM DE LEARNING & DEVELOPMENT
studiu de caz
Parteneri: Evolutiv și ArcelorMittal Galați
Cum a început totul
2010, GALAȚI. Trainerii Evolutiv Delia Andrieș, Gigi Andrieș și Letiția
Lucescu alături de Liviu Bogdan, șeful Departamentului de Învățământ din
ArcelorMittal, omul căruia i se datorează, în mare măsură, desfășurarea
fără nicio sincopă a unui program-gigant, de peste 98.000 ore de training.
www.evolutivconsultants.ro facebook.com/EVOLUTIV
ArcelorMittal Galați, una dintre cele mai mari
companii industriale românești, a lansat, în
decembrie 2009, o selecție de oferte pentru
un training de peste 1.000 maiștri și ingineri
a cărui menire era să împlinească una dintre
direcțiile programului de transformare
ArcelorMittal România 2012 (ARC 2012).
Programul viza, în primă fază, mentalitățile și
comportamentele oamenilor din ArcelorMittal.
“Fiecare participant”, se arăta în brief-ul de
training, “va ști și-și va accepta rolul și
contribuția în noua cultură de leadership a
ArcelorMittal Galați”. La licitație s-au înscris
mai multe companii de training și consultanță.
Oferta Evolutiv, o companie 100% româneas-
că, a fost selectată în ianuarie 2010 de un
juriu format din membri ArcelorMittal Univer-
sity și ArcelorMittal Galați. Așa a început, în
2010, un proiect mulțumită căruia zece traineri
Evolutiv au devenit pe jumătate gălățeni.
Povestea unuia dintre cele mai complexe programe de transformare organizațională care s-a
derulat în ultimii ani în România, în paginile care urmează.
Transformând ArcelorMittal Galați
“Noi, cei din Evolutiv, am decis să ne focalizăm pe instruirea și dezvoltarea
middle-managementului pentru că simțim că asta este ruptura cea mai
mare din organizațiile românești. Aici putem face diferența”.
ArcelorMittal Galați, o companie care trăiește,
prin definiție, la temperatura de topire a oțelului

2. post-criză, combinatul nu putea
performa dacă juca, în continuare,
după vechile reguli. Fără o
transformare de profunzime, la
ArcelorMittal Galați nu se putea vorbi
de calitate, de productivitate crescută,
de costuri reduse, de profit. Era nevoie,
în aceste condiții, de o decizie
îndrăzneață.
Decizia a venit, în toamna lui 2009, de
la Thierry Le Gall, CEO-ul combinatului,
care a inițiat ArcelorMittal România
Creștere 2012 - pe scurt ARC 2012 -,
un program de transformare fără
precedent, ca anvergură și
complexitate, într-o corporație cu peste
280.000 de angajați.
ARC 2012 a proiectat o transformare a
combinatului pe trei dimensiuni.
Una dintre ele ținea de sistemul de
operare al combinatului. Cât de bine se
lega tactica de strategie? Toate
procesele interne au fost analizate,
regândite, optimizate și integrate
într-un Master Plan. O altă direcție era
legată de infrastructura managerială.
Procesele interne, schemele de
personal și organigramele au fost
redefinite, angajații au fost evaluați, a
fost demarat un program de
management al carierei.
Cea de-a treia direcție, dar nu cea din
urmă, a fost dedicată mentalităților și
comportamentelor. Cât de bine reușeau
cei 8.000 de oameni din ArcelorMittal
să implementeze tactica stabilită?
Pentru a răspunde celei de-a treia
direcții a ARC 2012 - “mentalități și
comportamente” - a fost elaborat
proiectul Acționez Constant pentru
Transformare (ACT), un program de
learning&development desenat de
echipele Evolutiv și ArcelorMittal.
Obiectivele de business ale companiei -
creșterea calității, a productivității și
reducerea costurilor operaționale - au
fost traduse în obiective de training:
programul derulat de Evolutiv s-a
focalizat mai întâi pe instrumentele
potrivite (ACT 1) și în a doua etapă pe
comportamentele potrivite (ACT 2).
ACT 1 a vizat dezvoltarea, la nivelul
middle managementului, a unei culturi
pro-active, participative; crearea unei
culturi comune și a unui limbaj comun;
dezvoltarea inițiativei personale;
însușirea obiectivelor; cunoașterea
instrumentelor elementare de
management.
ACT 2 a fost alcătuit, la rândul său,
pentru a răspunde nevoilor
combinatului în materie de competențe.
“E TIMPUL PENTRU TRANSFORMARE”:
2 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK
Povestea programelor
desfășurate de Evolutiv
la ArcelorMittal Galați
în perioada 2010-2012 a
început în 2009, un an
deosebit de greu pentru
ArcelorMittal Galați și
pentru întreaga
economie românească.
O nouă realitate se
așternea în fața celui
mai mare combinat
siderurgic românesc:
prețurile materiilor
prime crescuseră pe
neașteptate, cererea
uriașă - care în
2006-2007 adusese
profituri remarcabile -
se prăbușise, pe piață
apăruseră noi
competitori, mai
performanți tehnologic,
care ofereau, în plus, o
calitate superioară.
Criza dezvăluise, de fapt, punctele
vulnerabile ale combinatului, prea puțin
vizibile în anii de avânt economic.
Potrivit unei diagnoze interne din 2008,
middle managerii și maiștrii de la Galați
nu cunoșteau instrumentele de bază
ale managementului, nu-și știau rolul și
obiectivele, erau lipsiți de inițiativă și, în
mod evident, colaborau mult prea puțin
la nivel interdepartamental. În lumea
“Dificultatea nu se referă
la a ști ce trebuie să
facem. Dificultatea este în
a implementa, în a reuși
să menținem noile
proceduri asupra cărora
am luat decizii”.
THIERRY LE GALL
CEO ArcelorMittal Galați
(2008-2011)
“Este pentru prima dată
în istoria ArcelorMittal
Galați când un program se
organizează și se
construiește pe baza unei
analize științifice”.
MIHAELA CRĂCIUN
director de resurse umane
ArcelorMittal Galați
Programul ACT 1*
Perioada: februarie 2010 -
februarie 2011
Nr. participanți: 1.162
Nr. grupe: 72
Nr. ore de training: 47.856
Post-training: sesiuni de
follow-up pt. fiecare grupă
Aplicabilitate imediată: 132
proiecte FACT derulate pe o
perioadă de 2 luni
*nominalizat la Performance Excellence Awards 2011, premiile anuale ale ArcelorMittal University

3. POVESTEA UNUI PROGRAM DE L & D
“Visul meu e ca acest
combinat să facă bani, să
nu avem accidente de
muncă, tinerii să vrea să
lucreze pentru noi, cli-
enții noștri să colaboreze
în continuare cu noi”.
BRUNO RIBO
CEO ArcelorMittal Galați
(2011-prezent)
UN PROIECT CU
NUMERE MARI
NR. ORELOR DE TRAINING
DIN ACT 1 & ACT 2
98.000
NR. ANGAJAȚILOR CARE
AU PARTICIPAT LA
TRAININGURILE EVOLUTIV
1.500
NUMĂRUL TRAINERILOR
IMPLICAȚI ÎN PROIECT
10
“Dacă e să cuantificăm
economiile obținute prin
cele 132 de proiecte
rezultate din ACT 1, au
fost de sute de mii de euro.
Investiția în training s-a
amortizat în două luni”.
LIVIU BOGDAN
șef Departament Învățământ
ArcelorMittal Galați
Programul ACT 2
Perioada: noiembrie 2011 -
octombrie 2012
Nr. participanți: 1.185
Nr. grupe: 78
Nr. ore training: 50.000
Post-training: sesiuni de
follow-up pt. fiecare grupă
Aplicabilitate imediată:
contracte client intern/
furnizor intern
O cercetare internă desfășurată în 2011
la ArcelorMittal Galați - au fost
intervievați, în cadrul evaluării, circa
1.000 de angajați dintr-un total de peste
8.000 - arăta că, dintre cele zece
competențe cheie la nivel de
corporație, cinci se aflau, la Galați, sub
pragul de performanță.
“Este prima dată în istoria ArcelorMittal
Galați în care un program se
organizează și se construiește pe baza
unei analize științifice”, spunea Mihaela
Crăciun, director de Resurse Umane al
companiei, la una dintre sesiunile de
deschidere din ACT 2. ”Este prima
dată”, le explica ea participanților la
training, “când se analizează nevoia
organizației în comparație cu nivelul
angajaților ei - și practic trainingul și
topicele sunt astfel construite încât să
răspundă concret acestei diferențe”.
Iar cele cinci competențele vizate în
programul ACT 2 - “diferența” la care
făcea referire directorul de Resurse
Umane al combinatului - au fost
următoarele: 1. lucrul în echipă și
colaborarea; 2. comunicarea eficace;
3. gândirea strategică; 4. dezvoltarea
oamenilor; 5. inițiativa și delegarea.
Au fost rezolvate, prin instrumentele
manageriale învățate în sala de curs,
zeci, poate chiar sute de probleme
recurente care au dus la economii de
sute de mii de euro.
În plus, între cele două mari etape ale
programului ACT, managementul
ArcelorMittal Galați a decis să dezvolte
competențele de manager de proiect
pentru un grup restrâns de oameni.
Programul, care a durat șase luni, s-a
desfășurat în perioada de design a
proiectului ACT 2, mai precis între
aprilie și noiembrie 2011.
Pentru acest program au fost selectați
inițial 48 de angajați ai combinatului; în
scurt timp însă programul a căpătat o
amploare mai mare decât se
anticipase, ajungând la peste 250 de
participanți.
Obiectivul top managementului a fost
acela de a avea în companie un
“rezervor” de manageri de proiect deja
antrenați, care urmau să se ocupe de
proiectele-cheie de investiții pe care
ArcelorMittal Galați își propunea să le
deruleze. Toți participanțiii au primit o
temă post-training: să implementeze
timp de trei săptămâni câte un proiect
concret folosind cunoștințele de project
management dobândite în timpul
trainingului.
La capătul celor 98.000 de ore de
training desfășurate pe parcursul a trei
ani, ArcelorMittal Galați e o companie
diferită de cea din 2009.
Oamenii au înțeles că tot ceea ce ei fac
influențează performanțele companiei -
și că aceste performanțe depinde, în
mod fundamental, locul de muncă al
fiecăruia dintre ei. Au învățat, în plus,
să colaboreze transversal, să transmită
prompt și cu mai mare acuratețe
informațiile, să lucreze în echipă, să
caute soluții în locul vinovaților. Și,
poate mai important decât orice, au
început să vorbească, din nou, despre
viitorul combinatului lor.
studiu de caz
3
facebook.com/EVOLUTIV

4. PRACTICA DE DUPĂ TEORIE
4 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK
Întrebarea-cheie pentru
toate proiectele
desenate de Evolutiv în
cei trei ani de lucru cu
ArcelorMittal: cum vor
aplica oamenii mâine
ceea ce învață azi în la
training?
Prin sălile Centrului de Pregătire
Profesională a combinatului au trecut,
lună de lună, din 2010 încoace, zece
traineri - Gigi Andrieș, Letiția Lucescu,
Marian Staș, Delia Andrieș, Gogu
Ștefănescu, Cristina Țirulnic, Dragoș
Trâncă, Dan Pricop, Corina Curta,
Ștefania Stuller. Au fost programe
complexe, croite cu gândul să
răspundă - obligatoriu - obiectivelor de
business ale ArcelorMittal Galați.
Fiecare concept, fiecare exercițiu,
fiecare temă au fost analizate de
board-ul companiei.
Fiecare sugestie a board-ului a fost
încorporată în programul de training. Și
fiecare element al programului a trebuit
să răspundă la întrebarea-cheie a
proiectului: cum aplicăm noi mâine în
combinat ceea ce facem astăzi în
sala de training?
Toate cele trei proiecte mari - ACT 1,
ACT 2 și programul de Project
Management - au fost gândite astfel
încât să aibă utilitate practică.
După ACT 1, care de altfel a fost
nominalizat la Performance Excellence
Awards 2011 - o competiție anuală a
ArcelorMittal University -, au rezultat
132 de proiecte interne care au
rezolvat probleme recurente și care,
important de menționat, au necesitat
investiții zero. Li s-a spus FACT-uri (de
la Fast Active Constant
Transformation); au fost proiecte-fulger,
care s-au întins pe o perioadă de două
luni fiecare. "Dacă e să cuantificăm
economiile obținute prin cele 132 de
proiecte rezultate din ACT1”, spune
Liviu Bogdan, șef al Departamentului
Învățământ a ArcelorMittal, “au fost de
sute de mii de euro. ROI-ul
investiției în training a fost amortizat
în două luni".
ACT 2, la rândul său, a fost conceput
cu gândul la aplicabilitatea practică.
Trainerii i-au îndrumat pe participanți
să aplice ceea ce învață despre cele
cinci competențe-cheie pe care a fost
focalizat întregul program în munca de
zi cu zi. “Am avut, de pildă, teme
concrete pentru utilizarea gândirii
strategice, un concept aparent
abstract. Temele au fost prezentate în
sesiunile de follow-up. În plus, am
decis să folosim activități deja
existente, în loc să inventăm proiecte
noi în care oamenii să aplice ceea ce
învață”, explică Gigi Andrieș, trainer
Evolutiv și manager de proiect atât
pentru ACT 1 cât și pentru ACT 2.
Sigur, după orice astfel de proiect parte
din energie se pierde pe drum - e
inevitabil. De ce oare? Poate pentru că,
după cum spunea Albert Einstein, “în
teorie, teoria și practica sunt același
lucru. În practică însă nu sunt”.
Logica excepționalului teoretician
Einstein se aplică, deloc surprinzător, și
la ArcelorMittal. Dar parcă tot mai
frecvent nu se mai aplică: sute de
oameni au ieșit, în ultimii ani, de sub
spectrul acestei logici. Dacă treceți prin
Galați și vorbiți cu siderurgiștii, s-ar
putea să simțiți un fior fierbinte. Firește,
veți spune - o fi de la temperatura
oțelului. Ce nu veți ști, poate, este că în
ultimii ani ea a crescut miraculos, cu
câteva câteva sute de grade, venite
dintr-o sursă nouă, proaspătă, curată.
Din fierbințeala lui “ba se poate”.
Silviu Mârzac
șef departament LBC
“Eu sunt un caz fericit. Am făcut și
ACT 1 și ACT 2 cu echipa de la
Evolutiv. Oamenii au început să
practice why/why, Ishikawa,
Pareto. Iar pentru mine delegarea a
fost o revelație. Înainte nici nu
puteam să respir fără telefon”.
Florin Chiper
șef secție linie laminoare
“Cel mai mare beneficiu a fost
implicarea maiștrilor. Înainte erau
buni meșteri, autoritari și-atât. Am
învățat să cascadăm informația, să
o dăm mai departe. E extraordinar
să investești în oameni în vremuri
în care nu-ți prea vine să cheltui...”.
Adriana Stratulat
responsabil KPI și Învățământ
“La început am zis: iar cursuri? Iar
ne-ncolonează? Dar a fost altceva.
Cu totul altceva. Cel mai util mi s-a
părut ce-am învățat despre lucrul
în echipă. ACT 1 și ACT 2 m-au
schimbat, m-au ajutat să depășesc
bariere emoționale”.
www.evolutivconsultants.ro

5. Dan Codru
șef serviciu progres oțelării
“Am învățat multe, dar aș rezuma
în câteva cuvinte. Comunicăm mai
bine. Ne ascultăm unii pe alții. Ne
împărtășim și bune, și mai puțin
bune. Astea-s lucruri care se văd
clar, inclusiv la maiștri. S-a dat
drumul la creativitate”.
Cristian Reketes
șef secție electrică dept. LBC
“Ne-au deschis capul la foarte multe
lucruri. În primul rând oamenii
sunt mult mai încrezători în
propriile forțe. Se simt ascultați.
Am învățat ce e managementul din
balcon, ce e delegarea, să colaborăm
unii cu ceilalți...”
Mihai Necula
coordonator proiect ENERGIZE
“ACT 1 și ACT 2 ne-au învățat
transparența – să nu mai băgăm
gunoiul sub preș. Noi, cei de jos, am
învățat să arătăm ce știm. Am
învățat să căutăm soluția, nu
vinovatul. Iar soluția e adesea în
echipă, nu la management”.
LA MIJLOCUL PIRAMIDEI
Îmi povestea un middle
manager, la un moment dat,
cum simte că se depărtează
tot mai mult de top
management, distanțându-
se, în același timp, și de
oamenii din subordine. Se
simțea tot mai singur,
spunea el, între două entități
care se depărtau continuu
una de cealaltă.
E adevărat că, în ultimii ani,
aplecarea companiilor către middle
management, a celor de producție
mai ales, este mai accentuată. Dar
până acum câțiva ani - probabil și din
cauza unei lipse acute de educație
managerială în România - programele
de training au fost focalizate către top
management.
Lucrul ăsta a făcut să apară deja, în
multe organizații, echipe de top
management cu o cultură
managerială destul de serioasă. Dar
între vârf și execuție - fie că e vorba
de muncitori, operatori sau agenți de
vânzări - a apărut o distanță mare,
care trebuia umplută de către cei din
middle management.
Top managerii vorbesc într-un anumit
limbaj, pe care cei din middle
management nu-l prea înțeleg - și
implicit n-au cum să-l transmită mai
departe oamenilor.
La rândul lor, cei din prima linie au un
limbaj simplu, foarte tehnic de obicei -
dar au cerințe către vârf pe care cei
din middle management ar trebui să
le înțeleagă și să le transmită mai
sus. Însă oamenii de la mijlocul
ierarhiei nu știu cum s-o facă - sau
nu au curajul să transmită mesajele
de Gigi Andrieș, manager de proiect ACT 1 & ACT 2
Evolutiv și-au propus încă de la
început să se focalizeze către
dezvoltarea și instruirea middle
managementului - simțim că asta e
ruptura cea mai mare în organizațiile
românești, fie ele mari, ca
ArcelorMittal, sau mici.
Pentru un trainer nu este ușor să
lucreze la mijlocul piramidei. Sunt
oameni cu niveluri diferite de cultură,
cu motivații diferite, care decid
imediat dacă te “cumpără” sau nu.
Cei din top management sunt altfel.
Sunt instruiți, au cultură managerială,
pot mima că sunt de acord cu tine
chiar dacă au altă părere, se exprimă
în general cu diplomație.
Oamenii din middle management -
mai ales maiștrii, dacă mă refer la cei
din ArcelorMittal Galați - sunt foarte
sinceri și, mai ales, foarte direcți. Îți
arată dacă te “cumpără” sau nu te
“cumpără” fără ocolișuri. Dacă simt că
ceea ce le spui îi ajută în munca de zi
cu zi, îți acordă toată atenția și devin
parteneri cu tine în training. Dacă
în schimb încerci să-i “aburești”, cum
am văzut adesea că se întâmplă în
astfel de programe în alte organizații,
atunci trainingul devine foarte greu de
susținut. Oamenii intră în opoziție cu
tine și sunt, în cel mai bun caz, pasivi
- daca nu cumva devin agresivi.
Pentru noi acest program, care a
durat trei ani, este o experiență unică.
Ne-a confirmat că am reușit să găsim
limbajul potrivit pentru a lucra cu
middle managementul, chiar și într-o
industrie dură cum e siderurgia. Mă
refer la ingineri, dar mai ales la
maiștri - oameni cu muncă aspră,
care se întâlnesc în fiecare zi cu
oțelul la mii de grade. N-am avut, în
cei trei ani petrecuți în sala de training
sau la follow-up-uri - nici colegii mei
din Evolutiv, nici eu -, nicio situație
tensionată. Absolut niciuna - și au
trecut prin fața noastră, în zeci de mii
de ore de training, aproape 1.500 de
oameni din ArcelorMittal Galați.
mai sus, de vreme ce nu pot să se
facă înțeleși. Și din cauza asta
organizațiile se rup: iar noi, cei din
Evolutiv, credem că asta e principala
problemă cu care se confruntă acum
companiile românești.
În ArcelorMittal, care e atât de mare și
cu atât de multe niveluri manageriale
- șapte, în acest moment - middle
managementul joacă un rol al naibii
de important. Oamenii de la mijlocul
piramidei, care provin de multe ori din
rândul muncitorilor, au ajuns adesea
pur și simplu, fără vreo pregătire
anume, să conducă oameni.
Din cauza asta nici nu prea știu ce
să facă din pozițiile pe care le ocupă.
Nu știu cum să se comporte nici în
sus, nici în jos. Uneori sunt, în plus,
în concurență și pe orizontală, pentru
că se tem să nu-și piardă posturile.
Prinși între toate presiunile, sfârșesc
prin a se concentra la partea tehnică
a muncii lor, fără să mai facă și ceea
ce trebuie să facă un manager. Am
văzut și în ACT 1, și în ACT 2 situații
în care oamenii de la nivelurile
inferioare se simțeau nereprezentați
în fața celor din top management
pentru că șefii lor nu își jucau rolul de
middle manageri.
Acesta a fost și motivul pentru care
ArcelorMittal Galați a decis să intre,
cu un program de learning &
development care s-a întins pe trei
ani, în profunzimea combinatului.
Inițiatorul programului, Thierry Le
Gall, și-a dat seama că într-o
organizație atât de mare, cu peste
8.000 de oameni, cheia e un middle
management de bună calitate:
numai așa informațiile și decizia pot
circula, cu o cât mai mare acuratețe,
în ambele sensuri. Acesta este și
motivul pentru care trainerii din
studiu de caz
facebook.com/EVOLUTIV
5

6. CE GÂNDESC TRAINERII EVOLUTIV
Gigi Andrieș
“JOS PĂLĂRIA! SUNT
MÂNDRU ȘI ÎMI PASĂ”
"Pentru mine, ca trainer și manager
de proiect, experiența este unică.
Sunt mândru am putut să cunosc
câteva sute de oameni deosebiți fără
de care o schimbare ca cea pe care
o propune ARC 2012 nu cred că
poate fi făcută. Sunt mândru fiindcă
am putut, alături de toți cei implicați
în acest proiect, să aducem o rază
de lumină și speranță pe chipul și în
inima acestor oameni. Le mulțumesc
pentru lecțiile pe care mi le-au dăruit.
Sunt mândru fiindcă am putut să
contribui și să văd cum în urmă au
prins viață zeci de proiecte. Sunt
mândru că am făcut parte dintr-un
proiect în care echipa de top
management s-a implicat perma-
nent, acordând programului de L&D
maximă importanță și susținere.
Osteneala și priceperea de a duce la
capăt fără nicio sincopă un proiect
de o asemenea anvergură nu e la
îndemâna oricui. Jos pălăria! Sunt
mândru și îmi pasă".
Cristina Țirulnic
“O PARTE DIN MINE ESTE
ÎNCĂ ACOLO, CU OAMENII”
"A fost, de departe, cea mai intensă
experiență trăită de mine ca trainer.
Îmi vin în minte doar cuvinte care au
conotație de mare, de imens: ampli-
tudine, complexitate, profunzime,
vibrații adânci. Într-un astfel de pro-
gram nici măcar profesionalismul nu
e suficient. Cred că este vorba de
mult mai mult. Dincolo de conținut și
de mesajele transmise de noi, de
nevoile de business care trebuie
atinse, oamenii aceia au reușit să
mă conecteze la sufletul lor mare și
autentic, la viața lor, iar dincolo de
învațare s-a produs între noi ceva ce
cu greu se va șterge din minte: o
conexiune de suflet, o comunicare
autentică, vie, care va dura multă
vreme de acum încolo. O parte din
mine este încă, acolo, cu ei”.
Gogu Ștefănescu
“PROIECTE CU BUGETE
CÂT CIFRA DE AFACERI
A UNEI COMPANII MARI”
“Programul de dezvoltare organiza-
țională în management de proiect
intitulat Simplify, Grow, Win! a fost,
fără îndoială, cea mai complexă și
intensă provocare profesională a
mea. De ce? Pentru că este o
organizație în care managerii de
proiect conduc proiecte cu bugete
comparabile cu cifra de afaceri a
unor companii mari; pentru că există
o metodologie de proiect și un
Departament de Proiecte care
statuează guvernanța proiectelor;
pentru că participanții proveneau din
culturi diferite și aveau experiențe
diverse; pentru că, datorită
impactului, programul a fost extins
rapid de la 48 de participanți la peste
250. Rezultatul: un program în care
exigențele au fost maxime - multe
ore de training, lucrări practice pe
proiectele în desfășurare,
workshopuri, mentoring și coaching.
Sunt mândru că am fost parte a
acestui efort, că am proiectat și
implementat un program care a lăsat
urme. Și sunt recunoscător colegilor
și prietenilor mei, managerii de
proiect din ArcelorMittal Galați -
pentru tot ceea ce am trăit, cu
intensitate, împreună - și pentru
ceea ce am învățat de la ei”.
Letiția Lucescu
"AȘA SE POATE RESCRIE
SCENARIUL DUPĂ CARE
COMBINATUL
FUNCȚIONEAZĂ”
"Acest curs e diferit, fără îndoială, de
toate celelalte pe care le-am susținut
în cei peste 10 ani de când sunt
trainer. Îmi apare în minte aproape
automat, când mă gândesc la
ArcelorMittal Galați, o imagine: cea a
oțelului topit. Văd acel miez
incandescent în care schimbările,
dacă au loc, sunt ireversibile. Mă
bucur, în plus, că oamenii asimilează
lucruri pe care alții le-ar privi drept
sofisticate și că le găsesc folositoare
în viața lor de zi cu zi - după care le
transmit celor din jur, prin atitudini și
comportamente. E energia aceea a
nucleului incandescent de care
vorbeam, care se transmite,
contagios aproape, în jur. Așa se
produc schimbările, așa se schimbă
climatul, temperatura internă a
întregului combinat și doar așa se
poate rescrie scenariul după care
ArcelorMittal funcționează".
Corina Curta
“OAMENI CARE POT MUTA
MUNȚII”
"Proiectul ArcelorMittal Galați a
însemnat o reîntâlnire cu oameni
care puteau muta munții, dar
aveau nevoie doar de un punct
de sprijin - exact ca Arhimede.
Și trainerii învață, nu-i așa? Cei zece traineri care
au lucrat în programele Evolutiv descriu
experiența de la Galați ca fiind vie, emoționantă,
unică, irepetabilă, revelatoare, de neuitat.
Trainerii Evolutiv Consultants Network caută mai întâi să
înțeleagă nevoile de dezvoltare ale fiecărei companii în parte,
definesc parametrii unui proiect și au capacitatea de a
implementa mai apoi programe complexe, care să determine
în organizațiile cu care lucrează în parteneriat schimbări de
atitudini, comportamente și abilități.
6 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK
www.evolutivconsultants.ro

7. Intrau în sală neîncrezători în prima
zi și, la final, plecau renăscuți
sufletește. Ce a însemnat pentru
mine? O șansă uriașă să fiu parte
dintr-un proces care schimbă
mentalități și introduce metafora
culorii albastre, a dorinței și credinței
că, dacă vrei, poți să muți munții. Ce
am pățit eu? Am căpătat curajul de a
vorbi în fața unui auditoriu de 80 de
oameni. Mi-a plăcut - și aș lua-o
oricând de la capăt. Sper să fi reușit
să transmit uriașa bucurie și nerăb-
darea pe care o încercam de fiecare
dată când porneam spre Galați. Așa
experiență nu am trăit niciodată în
viață, nu știu dacă o să mai am
ocazia - dar pentru mine a devenit
etalonul de profesionalism, dăruire și
dorință de a schimba în bine”.
Ștefania Stuller
“O ORGANIZAȚIE CARE A
GĂSIT PUTEREA SĂ SE
REINVENTEZE”
“Fii tu schimbarea pe care vrei să o
vezi în jurul tău!. Sunt cuvintele unui
om care a marcat istoria și, de când
sunt trainer, mă bucur să văd că sunt
locuri în care vorba înțeleaptă devine
realitate. Un astfel de loc este
ArcelorMittal, acolo unde experien-
țele personale ale participanților au
fost materia primă din furnalul
programului. Cunoștințele, ideile și
atitudinile noi rezultate sunt
materializate în faptele care, zi de zi,
schimbă lucrurile pentru mai bine.
Mai bine pentru fiecare, mai bine
pentru familii și pentru organizația
care găsește voința și puterea ca
acum, în acest moment dificil, să se
reinventeze, să treacă peste rutină,
să experimenteze și să reușească.
Cu drag și respect, sunt alături de
acei oameni minunați și de întreaga
echipă alături de care am lucrat”.
Delia Andrieș
“OAMENII DE-AICI NE-AU
DAT LECȚII”
"Când am început să lucrăm la acest
program ne-am gândit să utilizăm
câteva mesaje puternice, un fir roșu
în cele două zile de interacțiune
directă cu angajații din combinat. Le-
am construit, le-am folosit, le-am
discutat în training, am revenit la ele
la sfârșit de zi, la final de curs. Acum,
la final de program, pot afirma cu
siguranță: oamenii de-aici ne-au dat,
la rândul lor, lecții de implicare, lecții
de înțelegere profundă, lecții de
viață! Plec din acest program cu
credința fermă: oamenii din combinat
se vor ține de cuvânt!".
Dan Pricop
“ESTE O EXPERIENȚĂ
UNICĂ, VIE, LA CALD”
"Oamenii au nevoie să fie conduși,
au nevoie de lideri. Sunt cuvintele
unuia dintre personajele cu ajutorul
cărora am vrut să modelăm portretul
unui lider - al unui lider credibil - în
programul ARC 2012. În acest
proiect am cunoscut și am lucrat cu
oameni puternici, cu respect pentru
lucrul bine făcut, cu simțul dreptății și
cu multă responsabilitate, toate
venite din disciplina pe care și-au
impus-o zi de zi. Este o experiență
unică, vie, la cald. Oamenii tratați cu
respect regăsesc dorința de a mișca
lucrurile pentru ca organismul viu
numit organizație să fie normal și să
trăiască sănătos".
Marian Staș
“ACT E INIMA DE FOC,
VATRA ACESTUI SAT DE
EXCEPȚIE”
"Un proverb drag mie, deopotrivă
profund și memorabil, spune așa:
it takes a village to raise a child.
Ceea ce-mi place în mod deosebit în
întreaga înțelepciune transmisă prin
aceste cuvinte tulburătoare este
accentul dominant pus pe valoarea
critică, determinantă, a procesului în
speță. Pentru a obține un rezultat de
foarte bună calitate - cu alte cuvinte
un copil bine crescut - e nevoie de un
sat întreg. Mutatis mutandis, ARC
2012 este copilul crescut de către un
întreg sat proiectat impecabil - și aici
mă refer la comunitatea de valori,
caractere și competențe profesionale
remarcabile - în care ACT înseamnă,
în opinia mea, inima sa de foc, vatra
acestui sat de excepție".
Dragoș Trâncă
‘MODELELE PROPUSE ÎN
ȘCOLILE DE AFACERI
FUNCȚIONEAZĂ”
"Acest proiect a fost unul dintre
puținele din România în care sprijinul
top managementului și al middle
managementului a trecut din zona
declarativă în zona efectivă. Este
prima dată în cariera mea când am
participat la un proiect de
transformare organizațională de o
asemenea amploare, într-o companie
care este pe locul 2, ca mărime, în
România. Lucrurile la care particip,
pe care le văd, oamenii pe care-i
întâlnesc și cărora le văd
transformarea mă fac să cred cu
adevărat că modelele propuse în
școlile de afaceri funcționează atunci
când există implicare reală, de
substanță, la toate nivelurile".
studiu de caz
7
facebook.com/EVOLUTIV

8. În octombrie 2012, cu puțin înainte ca
ACT 2 să se încheie, Evolutiv a fost
invitată să prezinte, la Conferința
Profiles International de la Brașov,
povestea proiectului ACT. Trainerii
Evolutiv și-au structurat prezentarea
cumva atipic: un film de prezentare a
proiectului (15 minute) și o sesiune de
întrebări și răspunsuri (45 de minute),
anticipând că cei circa 150 de
participanți la conferință vor dori
răspunsuri concrete, exemple practice,
modele testate de lucru. Expunerea
Evolutiv, susținută de Letiția Lucescu și
Delia Andrieș, l-a avut ca invitat pe Liviu
Bogdan de la ArcelorMittal. Evolutiv a
fost, astfel, singura companie din
conferință care s-a prezentat în fața
publicului cu binomul consultant-client.
De ce? Pentru că rezultatele unui
program de L&D depind în mod esențial
de calitatea și de substanța
colaborării dintre compania de
consultanță și compania-client. Și
pentru că, de fapt, efectul transforma-
țional al celor peste 98.000 de ore de
training tocmai din această colaborare
exemplară și-a extras energia vitală.
Acesta a fost, de fapt, mesajul-cheie al
Evolutiv: un program de anvergura ACT,
având ca ambiție o transformare adân-
că, nu poate da rezultate prin aplicarea
de formule standard. Companiile sunt
ca oamenii - seamănă una cu cealaltă
doar în aparență. De aceea e necesar
ca priceperea și experiența trainerilor
să ia forma nevoilor pe care o compa-
nie le are. Proiectul ACT e dovada
palpabilă că o astfel de colaborare, în
care nevoile și soluțiile sunt puse lao-
laltă, poate lucra în profunzime, la
mentalitățile și comportamentele celor
de care soarta unui business depinde.
EVOLUTIV LA CONFERINȚA PROFILES
METODA EVOLUTIV LEARNING & DEVELOPMENT
Letiția Lucescu și Delia Andrieș
(foto sus) au început prezentarea
proiectului printr-un exercițiu cu
cei peste 150 de participanți
prezenți la conferința organizată
de Doru Dima (foto dreapta),
directorul național al Profiles
International. În ultimele două
imagini: Liviu Bogdan, invitatul
special al Evolutiv, răspunzând
întrebărilor participanților și Delia
și Letiția, la câteva minute după
încheierea lucrărilor conferinței.
8 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK
www.evolutivconsultants.ro facebook.com/EVOLUTIV