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Similaire à Curso sobre la Gestión de tesorería (20)
Curso sobre la Gestión de tesorería
- 1. Gestión de Tesorería
22,24 de Noviembre de 2011 y
1 de Diciembre de 2011
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- 2. Timing
1. Situación actual
2. Función de la Tesorería
3. Gestión Financiera
4. Centralización Tesorería: Cash
Pooling
5. Gestión instrumentos financieros
6. Negociación con bancos
7. Control presupuestario
8. Aspectos financieros de la Tesorería
9. Conclusiones
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- 3. 1. Situación actual
Concentración de los sectores Europeos
Amenaza de países mano de obra barata
Deslocalización
Agotamiento del sector
Necesidades de recursos complementarios
para sobrevivir
Deterioro de márgenes
En los movimientos de las pymes. No decidir
puede traer graves consecuencias
En ocasiones se acaba perdiendo todo
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- 4. 1. Realidad de la pyme española
28/09/07 > EL Banco de España detecta
restricciones al crédito. Expansión.com
13/05/08 > Las restricciones del crédito ya
afectan a las pymes y a sus alternativas de
financiación. Gestionpyme.com
27/07/08 > Hacia una crisis de bancos y cajas de
dimensión desconocida. EL confidencial
08/12/08 > Kohn: los bancos han endurecido la
restricción de crédito en las últimas
semanas. El Economista
25/01/09 > La restricción del crédito amenaza el
70% de la economía. Cincodias.com
“Efecto dominó imparable”
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- 5. 1.Situación actual
La presión financiera y la restricción del crédito por
parte de los bancos es la causa de la situación actual
de las empresas españolas:
•Grandes dificultades para la renovación de pólizas y
líneas de crédito.
•No descuento de “papel”
•Dificultades para obtener financiación a largo plazo
para acometer nuevos proyectos de inversión
Restricción Estrangulamiento Caída ventas Despidos
Del crédito > Financiero > y Cash Flow > Impagados,
Deudas, RAI
¡¡ NECESIDAD DE CAPITALIZAR!!
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- 6. 1.Situación actual
Acumulamos entre familias, empresas y estado
2,38 billones de deuda (el 217% del PIB) :
Las familias deben 900.000 millones, en hipotecas,
préstamos y otros lo que implica una CAÍDA del
consumo
El estado español gasta el doble de lo que
ingresa, a lo cual hay que sumar el déficit que
están generando tanto las comunidades
autónomas como ayuntamientos, lo que lleva a
una deuda del estado de 400.000 millones, que
implica la SUBIDA de impuestos.
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- 7. 1.Situación actual
Características genéricas de la empresa española:
•Sectores muy automatizados ( empresas de pequeño
tamaño, ámbito local o regional)
•Empresas con baja motivación para adquirir tamaño.
•Empresas paternalistas sin preparación para la
sucesión empresarial.
•Empresas no habituadas a desarrollar procesos de
innovación ni a recibir formación o ayuda empresarial
especializada.
Consecuencias:
•Baja capacidad de respuesta para buscar mercados
alternativos al local o regional.
•Poca preocupación por la innovación o gestión
•Baja respuesta a la competencia global
•Empresario cansado, con baja motivación y con
dificultades para la continuidad del negocio.
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- 8. 2.Función de la tesorería
Las finanzas estudian lo relativo a la obtención y
gestión del dinero, recursos o capital por parte de una
empresa o persona.
Más allá de la contabilidad
Pilar fundamental de decisiones estratégicas
Engloba al análisis de todos los números de la
empresa
Por lo cual es necesario la elaboración correcta de la
contabilidad, no sólo para presentar impuestos:
Información útil para finanzas
Mejor imagen ante entidades financieras
Ayuda a la gestión:
• Tesorería (cobros, pagos, impuestos…)
• Control interno
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- 9. 2.Función de la tesorería
Principio básicos…..
Previsión
Riesgo
Rentabilidad/mínimo coste
Unidad de caja. Política financiera única
Cumplimiento de compromisos (con
terceros y de terceros)
El valor del dinero en el tiempo.
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- 10. 2.Funciones del Director Financiero
(ó Responsable de Tesorería)
Realizar previsiones de pagos (no gastos)
Realizar previsiones de cobros (no ingresos)
Evaluar las necesidades de tesorería en
cada momento
Minimizar riesgos
Aumentar la rentabilidad de la empresa en
términos de Cash-Flow.
Asesoramiento y control de todas las áreas
de la empresa
Negociar con entidades financieras
Negociar con grandes cuentas (de clientes
y proveedores) y establecer condiciones
generales para operaciones comunes
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- 11. 3.Gestión Financiera
La gestión financiera surge como
consecuencia de la existencia de flujos
operativos (presupuestarios o no) y flujos
financieros (de la necesidad de inversión y
financiación). De forma sintética se habla de
Gestión Financiera, como la conjunción de la
gestión de tesorería y gestión del
endeudamiento.
La gestión financiera precisa de la
conjunción de tres factores para que el ciclo
presupuestario no interfiera en el ciclo
financiero:
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- 12. 3.Gestión Financiera
Estos factores son:
1. La elaboración rigurosa de los
presupuestos.
2. La eficiencia en la ejecución
3. Correcta determinación de las magnitudes
económicas del presupuesto que incide en la
gestión financiera.
Actualmente, la función financiera ha
pasado de ser administrativa y a tener
conocimientos generales del funcionamiento
de los activos financieros a
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- 13. 3.Gestión Financiera
Ser un componente de gestión donde
prevalece:
1. El análisis de inversiones y su financiación
2. La captación de recursos financieros
3. La liquidez y el equilibrio financiero
4. La planificación y la estructura financiera
óptima
5. El conocimiento de los mecanismos de
actuación de entidades financieras
6. Análisis y evolución de los riesgos
7. El control de la gestión de las
operaciones financieras.
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- 14. 4.Centralización Tesorería: Cash Pooling
¿Qué es el Cash Pooling? A título enunciativo.
Un Cash Pool es un grupo de cuentas formado
por una cuenta principal y una o más periféricas
Facilita al Tesorero información sobre posiciones y
flujos de todas sus cuentas (todos los países, todas
las divisas, todas las filiales, todas la Entidades
Financieras)
Facilita la gestión centralizada de forma
automatizada,permitiendo compensar posiciones
deudoras con posiciones acreedoras, reduciendo
por tanto los excedentes de tesorería (fondos
ociosos) y reduciendo también la necesidad de
financiación.
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- 15. 5. Gestión Instrumentos Financieros
Tipos de productos financieros:
A corto plazo: A largo plazo:
-Líneas de crédito -Préstamos
-Líneas de dcto de -Leasing
Efectos -Renting
-Factoring -Emisión acciones
-Confirming -Emisión bonos o similar
-Anticipo facturas -Financiación
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- 16. 5. Gestión Instrumentos Financieros
Tipos de productos financieros:
Productos de garantía:
1. Avales
2. Créditos documentarios.
Productos de inversión:
1. Depósitos
2. Fondos de inversión
3. Adquisición de acciones
4. Cuentas corrientes
5. …
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- 17. 5. Gestión Instrumentos Financieros
Operaciones a largo plazo:
>Para qué?
•Para financiar inversiones cuyo rendimiento (en
forma de flujos de caja) se alarga más de un año.
•Para en momentos en que flujos generados
insuficientes, mejorar la solvencia a corto plazo
de nuestra empresa.
>Productos bancarios
•Leasing, renting, préstamos….
>Cuándo?
•En el momento de llevarse a cabo la inversión,
haciendo coincidir la disponibilidad con los
pagos a proveedores.
•En el momento en que prevemos falta continua
de liquidez durante un periodo superior al año.
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- 18. 5. Gestión Instrumentos Financieros
Operaciones a corto plazo:
>Para qué?
•Para garantizar el cumplimiento de nuestras
obligaciones financieras a corto plazo
(inferiores al año)
>Productos bancarios
•De carácter continuo: Líneas de crédito
•De carácter temporal: Factoring, confirming,
líneas de descuento.
>Cuándo?
•Revisión anual de necesidades
•Ejecución: según presupuesto de tesoreria.
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- 19. 5. Gestión Instrumentos Financieros
Cálculo de necesidades
•Cálculo visual de necesidades de productos
financieros
1. ¿vale la pena financiar el proyecto?
2. ¿Cuál es el cash flow generado el primer
año?
3. ¿Y en todo el período?
4. Establecer operación a largo plazo
5. Establecer póliza
6. Establecer descuento necesario (cubrir
puntas de tesorería)
OBJETIVO: TESORERIA SIEMPRE POSITIVA.
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- 20. 6. Negociación con Bancos
Claves para obtener financiación empresarial
ante la actual situación del sector financiero
¿Hasta cuando?
•Crisis global de la demanda
•Subida de impuesto que gravan el consumo
•Competencia “desesperada”
•Crisis del mercado crediticio
El lanzamiento de un nuevo proyecto o la
gestión de cualquier actividad económica
está hoy día más condicionada por su
viabilidad financiera que por la viabilidad del
propio negocio.
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- 21. 6. Negociación con Bancos
¿Cómo afecta a las PYMES la actual situación?
•No existe financiación: imposible lanzar nuevos
proyectos y muy difícil sostener los que ya
tenemos.
•Aumenta morosidad: dudamos a quien
vender y con que garantías
•Se vende, en muchos casos, solo para cubrir
los costes: esto es pan para hoy y hambre para
mañana (¿pero tenemos otra alternativa?
Muchas empresa dedican la mayor parte de
su tiempo a apagar fuegos y se entra en una
espiral de “gestión del caos”
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- 22. 6. Negociación con Bancos
¿Dónde está el dinero?: de un mercado
financiero de oferta a uno de demanda
•En un mercado con restricciones crediticias la
primera línea de financiación es nuestro propio
cash-in
•Tras lo que encontramos en nuestra casa vendrá la
financiación ajena y los fondos propios (equity)
•Y después empieza la creatividad: confirming,
factoring, endosos, renegociación de plazos, etc…
•El cash-in no siempre depende de nosotros pero el
cash-out sí; hay que controlarlo, dominarlo y ser
capaz de preverlo.
Se acabó la Barra Libre de Financiación, y
probablemente no volverá nunca
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- 23. 6. Negociación con Bancos
Empecemos desde el principio….
¿Qué podemos hacer nosotros para mejorar
nuestra tesorería y….
…. Depender menos de las entidades
financieras?
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- 24. 6. Negociación con Bancos
Para tener éxito en la gestión de tesorería a corto plazo…..
Foco en la creación de valor y mejora del ciclo de proveedores y
clientes proponiendo medidas tácticas y rápidas que tengan un alto
impacto en la generación de tesorería del negocio.
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- 25. 6. Negociación con Bancos
Medidas en cuentas a cobrar
•Mejorar tiempos en emisión de facturas
(conocer los procesos del cliente es la mejor
arma)
•Mejorar calidad del aging para gestión de
cuentas a cobrar
•Modificar políticas de concesión de límites de
crédito inadecuadas
•Ser proactivos en vez de reactivos en la
gestión del cobro
•Establecer políticas adecuadas para la
morosidad (suspensión de suministros, acciones
legales, etc…)
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- 26. 6. Negociación con Bancos
Medidas en cuentas a pagar …. Y otras
Medidas en cuentas a pagar
•Fijar un día único de pago al mes
•Ser reactivos en vez de proactivos en la
gestión de pagos
•Pagar por transferencia ( permite más control)
Otras medidas
•Establecer políticas fiscales adecuadas
•Aplazamientos de impuestos
•Reducir los días de inventario
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- 27. 6. Negociación con Bancos
…¿ Y si aún necesitamos financiación ajena?
¿Cómo debemos afrontar la relación con las
entidades financieras?
Primero … con paciencia, con mucha
paciencia….
Recordemos que está crisis afecta a todos,
incluyendo a las entidades financieras. Ha
habido 100.000 despidos en bancos generados
por la crisis financiera. Hoyeconomia.com
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- 28. 6. Negociación con Bancos
Ser transparentes y ofrecer mucha información
•Debemos aportar información que refleje la
realidad de la empresa
•Transmitir la sensación de conocer y controlar
el negocio
•Información sin retrasos
•Realizar seguimiento de la documentación
aportada
La calidad y cantidad de la información
presentada influye en el volumen de crédito y
su precio
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- 29. 6. Negociación con Bancos
¿Por qué todo ello? Los cambios regulatorios de
Basilea II afectan a nuestra relación con los
bancos…..
•Exige que los recursos propios de las entidades
de crédito se ajusten al nivel de riesgo que
asumen
•El precio de la operación se basa ahora en el
perfil de riesgo de la empresa en función de su
calificación. Rating.
•Aumenta la necesidad, por parte de las
entidades financieras de conocer a sus clientes
mucho mejor.
Para acceder a la financiación bancaria no
basta con gestionar bien, además se ha de
demostrar.
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- 30. 6. Negociación con Bancos
…Y Basilea III también tendrá un impacto
•Más regulación y control a las Entidades
Financieras.
•¿menor riesgo de colapso financiero?
•Mayor exigencia de fondos propios
•¿Menor liquidez al mercado?
El calendario de implantación de Basilea III es
dilatado, pero el impacto podría hacer que
lloviera sobre mojado.
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- 31. 6. Negociación con Bancos
Planificarlo todo antes de sentarnos a negociar
•Las prisas son malas compañeras porque
implica falta de gestión (desde la óptica
bancaria)
•Banco necesita tiempo para estudiar la
operación (existen mayores controles de
riesgo)
•Es importante que el banco asigne un
interlocutor valido y evite la rotación de los
gestores
Es importante integrar el banco en la “filosofia”
de la empresa y para eso debemos
“enseñarle” el camino.
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- 32. 6. Negociación con Bancos
Establecer una relación de confianza
•Los bancos son proveedores, aunque a veces
no lo parezca
•Las dos partes han de obtener beneficio de la
relación
•Relación de continuidad
•Utilizar los fondos para el destino previsto
Se tarda mucho tiempo en lograr la confianza
del banco, pero muy poco en perderla si el
banco intuye falsedad en el comportamiento
de la empresa
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- 33. 6. Negociación con Bancos
La negociación es un arte, pero debemos tener
en cuenta….
•Hoy en día existe poco margen en la
negociación de las condiciones, pero siempre
se puede hacer algo
•No negociar y aceptar costes altos puede dar
a entender problemas para conseguir
financiación ajena
•Las garantías personales de los socios es algo
a lo que tenemos que volver a
acostumbrarnos.
A mayor volumen de operaciones con el
banco y mayor garantías aportadas, mejores
condiciones se podrán pactar.
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- 34. 6. Negociación con Bancos
¿Existen otras alternativas?
Hay que ser pacientes y perseverantes… las
medidas drásticas no funcionan.
Hay otras alternativas como:
Sociedades de Garantía Recíproca (SGR)
Facilitadores financieros
Fondos ICO
Ayudas a la exportación
Subvenciones
…….
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- 35. 6. Negociación con Bancos
…¿Y si necesitamos un proceso de refinanciación
global?
Para tener éxito en un proceso de refinanciación
de la deuda, hay que construir un plan de
negocio solido:
•Contar con un equipo directivo que genere
confianza
•Restructuración que permita volver a la
rentabilidad
•Diseñar un plan de aplazamiento de la deuda
que cuente con estados financieros y
proyecciones realistas.
Hoy en día la Banca valora más la SOLVENCIA
que la viabilidad del negocio, y por lo tanto es
necesario contar con garantías suficientes
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- 36. 6. Negociación con Bancos
¿En qué se fijan los Bancos?
•Garantias
•Empresa, personales
•Endeudamiento
•% de la deuda
•Capacidad de devolución (flujos)
•Riesgo
•Sector
•Propio. Rating
•Resultados pasados
•Progresión de la empresa (BS,PL y flujos)
•Informe bien elaborado (Muy importante)
•Capacidad de devolución (flujos)
•Previsiones Futuras
•Informe bien elaborado y contrastado
•Capacidad de devolución (Flujos)
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- 37. 6. Negociación con Bancos
Principales conclusiones
•Las entidades financieras están en el mismo
barco que nosotros… aunque a veces no lo
parezca
•Gestionar con sinceridad y transparencia
nuestra relación con las entidades financieras
•Tengamos en cuenta que hoy se valora más la
solvencia que la viabilidad del negocio
•Cambio de paradigma en la relación banca-
empresa. Es necesario tener un plan de
contingencia en todo momento
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- 38. 7. Control presupuestario
El presupuesto económico frente al
presupuesto de tesoreria Cash Flow
Hay que diferenciar entre coste e ingresos vs
pagos y cobros
Coste e ingreso son magnitudes económicas
(no financieras). Con un rendimiento teórico
(no real)
Pagos y cobros son magnitudes financieras,
movimientos de dinero con un rendimiento
real.
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- 39. 7. Control presupuestario
Algunos ejemplos…
•Costes que no suponen pagos
•Amortizaciones económicas
•Provisiones por insolvencias
•Factura recibida (en el momento de la
recepción)
•Impuesto anticipado
•Ingresos que no suponen cobros
•Factura emitida ( en el momento de emisión)
•Trabajos en curso
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- 40. 7. Control presupuestario
Algunos ejemplos…
•Pagos que no conllevan coste económico
•Amortización financiera (préstamos)
•Pago de una factura
•Cobros que no suponen ingresos
•Cobro de una factura
•Cobro de una devolución de impuestos.
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- 41. 7. Control presupuestario
Presupuesto económico y presupuesto de
tesorería
•PRESUPUESTO ECONÓMICO
•De carácter periódico- De fecha a fecha
(normalmente anual)
•Documento estático, normalmente revisiones
ejecución
•PRESUPUESTO TESORERÍA
•Desglose en fechas ( un días/una semana/ 15
días/ 1 mes/2 meses/ 1 trimestre/ 1 año)
•Documento dinámico (constante
actualización
•Siempre desde la fecha hasta
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- 45. 7. Control presupuestario
Ejercicio 1. Elaboración de un presupuesto de Tesorería
Enero a Julio y Octubre a
Abril a Junio Septiembre
marzo Agosto Diciembre
Meses 3 3 2 1 3
FACTURACIÓN CONDICIONES COBRO/PAGO
Servicio 1 20.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 €
Servicio 2 10.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € VENTAS
Subtotal 90.000,00 € 126.000,00 € 152.000,00 € 42.000,00 € 90.000,00 € Servicio 1 Cobro a 3 meses
Total Facturación 500.000,00 € Servicio 2 Cobro a 1 mes
GASTOS PERSONAL PERSONAL
Personal 20.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € Al contado
Subtotal 60.000,00 € 75.000,00 € 80.000,00 € 25.000,00 € 60.000,00 €
Total Personal 300.000,00 € APROVISIONAMIENTOS
50% a 1 mes / 50% a 3 meses
APROVISIONAMIENTOS
Aprovisionamientos 5.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € OTROS GASTOS
Subtotal 15.000,00 € 21.000,00 € 24.000,00 € 7.000,00 € 15.000,00 € 90% a 1 mes / resto contado
Total Aprovisionamientos 82.000,00 €
OTROS GASTOS
Otros gastos 4.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 €
Subtotal 12.000,00 € 15.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 12.000,00 €
Total Otros Gastos 60.000,00 €
AMORTIZACIONES
Amortizaciones 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
Subtotal 3.000,00 € 3.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € 3.000,00 €
Total Amortizaciones 12.000,00 €
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- 46. 7. Presupuesto económico
VENTAS
Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 20.000, de Abril a
Servicio 1
Junio 30.000…
Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 10.000, de Abril a
Servicio 2
Junio 12.000…
TOTAL VENTAS Suma, mes a mes, de las ventas de los dos servicios
GASTOS DIRECTOS
Personal A cada mes lo que corresponde: Enero a Marzo 20.000, Abril a Junio 25.000…
Trasladamos las facturas recibidas, con independencia de cuando las paguemos. Enero a Marzo
Aprovisionamientos
5.000, Abril a Junio 7.000…
TOTAL GASTOS DIRECTOS Suma, mes a mes, de los gastos de personal y los aprovisionamientos
MARGEN BRUTO Diferencia mensual entre las ventas y los gastos directos
Otros gastos Trasladamos las facturas recibidas. Enero a Marzo 4.000, Abril a Junio 5.000…
Al Margen bruto (Precio de venta - Coste Directo) le restamos los demás gastos, obteniendo el
RTDO EXPLOTACIÓN
resultado teórico de nuestro trabajo mensual
A cada mes, lo que supuestamente (es un concepto puramente teórico) se han desgastado nuestros
AMORTIZACIONES
activos fijos: 1.000 todos los meses
RTDO EJERCICIO Resultado de restar al resultado de explotación, las amortizaciones mensuales
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- 47. 7. Presupuesto económico
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO
VENTAS
Servicio 1 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 €364.000,00 €
Servicio 2 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 136.000,00 €
TOTAL VENTAS 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 76.000,00 € 76.000,00 € 42.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 500.000,00 €
GASTOS DIRECTOS
Personal 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 300.000,00 €
Aprovisionamientos 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 82.000,00 €
TOTAL GASTOS DIRECTOS 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 52.000,00 € 52.000,00 € 32.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 382.000,00 €
MARGEN BRUTO 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 24.000,00 € 24.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 118.000,00 €
Otros gastos 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 60.000,00 €
RTDO EXPLOTACIÓN 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 16.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 58.000,00 €
AMORTIZACIONES 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 12.000,00 €
RTDO EJERCICIO 0,00 € 0,00 € 0,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 15.000,00 € 15.000,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 46.000,00 €
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- 48. 7. Presupuesto Tesorería
COBRO FRAS
Este servicio lo cobramos a 3 meses. Qué significa? Que las ventas de Enero las imputaremos en
Servicio 1
Abril, las de Febrero en Mayo…
Servicio 2 Este lo cobramos a 1 mes: lo de Enero en Febrero, lo de Febrero en Marzo…
TOTAL COBROS Suma, mes a mes, de los cobros de ambos servicios
PAGO GASTOS
Este concepto coincide en presupuesto Económico y de Tesorería, por que el flujo de dinero
Pago Personal
coincide con el trabajo del personal (CONTADO)
Aquí existen dos plazos de pago, eso significa que las compras de cada mes las imputaremos en 2
Pago Aprovisionamientos
meses.
Por ejemplo, de los 5.000 comprados en Enero pagaremos 2.500 en febrero y 2.500 en
abril
Si queréis podeis desglosar en dos líneas este concepto: Pago aprovisionamientos 1 mes
y Pago aprov. 3 meses
Similar al anterior, pero ahora el 90% se imputa al mes siguiente de la factura y el 10% en el
Pago Otros
mismo mes
Por ejemplo, de los 5.000 euros de Septiembre: 500 se quedan en Septiembre y 4.500 se
trasladan a Octubre
AMORTIZACIONES No afectan para nada a tesorería
AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO A cada mes los pagos reales por amortización (lo que nos cobran los bancos): 600
TOTAL PAGOS Suma, mes a mes, de los pagos por todos los conceptos
CASH FLOW MENSUAL Diferencia mensual entre cobros y pagos (Cobros - Pagos)
Vamos sumando los cash Flow mensuales, de forma que nos dice cuanto tenemos en el
ACUMULADO
banco (o cuánto nos falta…)
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- 49. 7. Presupuesto Tesorería
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO
COBRO FRAS
Servicio 1 0,00 0,00 0,00 304.000,00
20.000,00 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 62.000,00 62.000,00 30.000,00
Servicio 2 0,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 14.000,00 14.000,00 12.000,00 10.000,00 10.000,00 126.000,00
TOTAL COBROS 0,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00 32.000,00 32.000,00 42.000,00 44.000,00 44.000,00 74.000,00 72.000,00 40.000,00 430.000,00
PAGO GASTOS
Pago Personal 20.000,00 20.000,00 20.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 40.000,00 40.000,00 25.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 300.000,00
Pago Aprovisionamientos 0,00 2.500,00 2.500,00 5.000,00 6.000,00 6.000,00 7.000,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 8.500,00 6.000,00 72.000,00
Pago Otros 3.600,00 4.000,00 4.000,00 4.900,00 5.000,00 5.000,00 7.700,00 8.000,00 5.300,00 4.100,00 4.000,00 4.000,00 59.600,00
AMORTIZACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 7.200,00
TOTAL PAGOS 24.200,00 27.100,00 27.100,00 35.500,00 36.600,00 36.600,00 55.300,00 58.100,00 40.400,00 34.200,00 33.100,00 30.600,00 438.800,00
CASH FLOW MENSUAL -24.200,00 -17.100,00 -17.100,00 -5.500,00 -4.600,00 -4.600,00 -13.300,00 -14.100,00 3.600,00 39.800,00 38.900,00 9.400,00 -8.800,00
ACUMULADO -24.200,00 -41.300,00 -58.400,00 -63.900,00 -68.500,00 -73.100,00 -86.400,00 -100.500,00 -96.900,00 -57.100,00 -18.200,00 -8.800,00
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- 50. 7. Control presupuestario
El Cash Flow
•Flujo de caja generado en un período
determinado. Medidor de rentabilidad no
modificable ( mide flujos reales)
Incluye:
•Cobro de facturas del período y de
períodos anteriores
•Otros cobros del período por cualquier
concepto
•Pagos efectuados de facturas
•Pago de impuestos
•Amortizaciones financieras
•Otros pagos
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- 51. 7. Control presupuestario
No incluye:
•Amortizaciones
•Provisiones
•Cualquier otro coste por el que no se haya
producido en el período movimientos de
caja
•Cualquier otro ingreso por el que no se
haya producido en el período movimientos
de caja
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- 52. 7. Control presupuestario
Tipos de Cash Flow
1. Fondos generados por las operaciones
(FGO)
• A partir del resultado económico
“quitamos” aquellas partidas de la
cuenta de pérdida y ganancias que no
supone movimientos de tesorería.
El FGO mide el resultado financiero de
nuestras operaciones
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- 53. 7. Control presupuestario
2. Cash Flow operativo (CFO)
•Idem FGO, pero eliminando el efecto de
los intereses
•EL CFO mide el resultado financiero de
nuestras operaciones, sin tener en cuenta la
estructura de financiación
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- 54. 7. Control presupuestario
3. Cash Flow Libre (CFL)
•Partiendo de CFO, eliminamos los aumentos
de clientes y existencias y añadimos los
aumentos de proveedores. Asimismo,
eliminamos los incrementos de activo fijo y los
pagos de dividendos.
•Mide la cantidad de recursos disponibles
para remunerar la financiación de la empresa
(propia y ajena). Es el indicador para avalorar
una empresa (a través de VAN (CFL) – deuda
jena)
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- 55. 7. Control presupuestario
4. Equity Cash Flow (ECF) o Cash Flow de
capital
•Partiendo del CFL, eliminamos el efecto de
la financiación ajena (añadimos el
incremento de la financiación ajena y
eliminamos los intereses con su efecto
impositivo)
•Se mide el dinero libre para retribuir a los
accionistas o propietarios.
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- 56. 7. Control presupuestario
5. Cash Flow Neto (CFN)
•Partiendo de ECF, añadimos los
incrementos de financiación propia
•Es la tesoreria generada en el periodo
(saldo final de caja-saldo inicial)
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- 57. 7. Tipos de cash Flow
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- 58. 7. Tipos de Cash Flow
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- 59. 7. Tipos de Cash Flow
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- 60. 7. Ejercicio 2. Cash Flow
CUENTA DE PyG 2008
INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 €
GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 €
MARGEN 50.000,00 €
SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS 0,00 €
AMORTIZACIONES 10.000,00 €
PROVISIONES 5.000,00 €
BAIT 35.000,00 €
INTERESES 8.000,00 €
BAT 27.000,00 €
IMPUESTOS (30%) 8.100,00 €
BALANCES 2007 y 2008
BDIT 18.900,00 € 2007 2008
ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 €
AMORTIZACIONES -30.000,00 € -40.000,00 €
EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 €
CLIENTES 20.000,00 € 60.000,00 €
PROVISIONES INSOLVENCIA 0,00 € -5.000,00 €
TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €
TOTAL ACTIVO 210.000,00 € 265.000,00 €
CAPITAL 10.000,00 € 15.000,00 €
RESERVAS 20.000,00 € 38.900,00 €
DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €
PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
OTRAS DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 €
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- 61. 7. Ejercicio 2 Cash Flow
A partir del beneficio contable final, quitamos aquellas partidas
del la cuenta de PyG que no suponen movimientos de tesorería
BDIT 18.900,00 €
+ AMORTIZACIONES 10.000,00 €
+/- PROVISIONES 5.000,00 €
SUBVENCIONES LLEVADAS A
- 0,00 €
RESULTADOS
=
FGO 33.900,00 €
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- 62. 7. Ejercicio 2 Cash Flow
Ídem anterior, pero eliminando el efecto de los intereses
Cabe sumar los intereses y quitar los impuestos que hemos pagado de
menos por los intereses
Intereses: 8.000
Efecto impositivo: 8.000 x tipo imp. = 8.000 x 30% = 2.400
Si no hubiéramos pagado intereses:
- Hubiéramos gastado 8.000 menos (efecto directo)
- Hubiéramos pagados 2.400 más de Impuesto Sociedades
(efecto impositivo)
FGO 33.900,00 €
+ INTERESES 8.000,00 €
- INTERESES x Tipo IMPOSITIVO 2.400,00 €
=
CFO 39.500,00 €
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- 63. 7. Ejercicio 2 Cash Flow
Aquí corregimos el Cash Flow de las Operaciones mediante:
- Eliminar el incremento de clientes. Eliminamos el efecto de ventas no realizadas (no cobradas). Si se
incrementan los clientes: ventas no realizadas. PYG debe corregirse a la baja
- Eliminamos el incremento de existencias. Eliminamos el efecto del almacén. En PyG hemos puesto como ingreso
lo que tenemos en almacén. Lo eliminamos, no lo hemos realizado (no las hemos vendido y cobrado)
- Añadimos el incremento de proveedores. Parte de las compras que no hemos pagado
- Eliminamos incrementos de activo fijo. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG
- Eliminamos los pagos de dividendos. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG
Cómo calculamos los incrementos:
Valor final - Valor Inicial
Ejemplo Incremento clientes:
Valor inicial (2007): 20.000
Valor final (2008): 60.000
Incremento = VF - VI = 60.000 - 20.000 = 40.000
(Si fuera negativo: decremento de clientes, eliminar su efecto en este caso sería
CFO 39.500,00 €
- INCR. CLIENTES 40.000,00 €
- INCR. EXISTENCIAS -10.000,00 €
+ INCR. PROVEEDORES -8.900,00 €
- INCR. ACTIVO FIJO 30.000,00 €
- PAGO DE DIVIDENDOS 0,00 €
=
CFL -29.400,00 €
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- 64. 7. Ejercicio 2 Cash Flow
- Cuánto nos queda para retribuir a los accionistas?
- Cabe añadir al CFL los incrementos de financiación ajena (de bancos)
- Y minorar el resultado con los intereses y su efecto impositivo
CFL -29.400,00 €
+ INCR. FIN. AJENA 40.000,00 €
- INTERESES 8.000,00 €
INTERESES x Tipo
+ 2.400,00 €
IMPOSITIVO
=
ECF 5.000,00 €
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- 65. 7. Ejercicio 2 Cash Flow
- El flujo neto de caja se obtiene de sumar al ECF los incrementos de
financiación propia
- Debe coincidir con el incremento del disponible (tesorería del balance)
Tesorería Inicial (2007): 20.000
Tesorería Final (2008): 30.000
Incremento tesorería = VF - VI = + 10.000
ECF 5.000,00 €
+ INCR. FIN. PROPIA 5.000,00 €
=
CFN 10.000,00 €
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- 66. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Tesorería frente al balance de solvencia
Masas patrimoniales
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- 67. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Masas patrimoniales: activo
Activo
Activo fijo
Lo que tengo para producir dinero: patentes,
máquinas, oficinas, …
Activo Circulante
Lo que me deben: clientes
Lo que tengo en almacenes y tesorería:
Existencias y caja.
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- 68. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Masas patrimoniales: pasivo
Pasivo
Pasivo fijo
Lo que han puesto los socios y ha generado
la empresa: ( financiación propia: capital
+reservas)
Lo que debo a terceros a largo plazo:
Deudas a la l/p
Pasivo Circulante
Lo que debo a terceros a corto plazo:
Proveedores y otras deudas a corto plazo
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- 69. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Fondo Maniobra
Diferencia entre:
-Lo que tengo y voy a cobrar en un periodo
corto de tiempo.
-Lo que debo a corto plazo
Paradoja
-Teoría clásica: fondo de maniobra debe ser
positivo
-Pero ¿ Qué activo circulante te gustaría
tener en tu empresa? ¿ Y que pasivo
circulante?
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- 70. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
•No quiero existencias. Además corro el
riesgo de que pierdan valor
•No quiero que los clientes me deban, quiero
cobrar al contado
•Dinero en los bancos, para qué si no me dan
anda….
•Conclusión, de activo circulante quiero
tener……
…. NADA
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- 71. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
•En cuanto a las deudas a corto plazo….
•Proveedores: cuantos ,más mejor!!
•A los bancos: lo mínimo que me diga el
financiero que necesito…
•Conclusión de pasivo circulante quiero
tener…..
…. MUCHO
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- 72. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
•Activo circulante = NADA
•Pasivo circulante = MUCHO
•Fondo maniobra =NEGATIVO!!
¿Y qué hacemos con la teoría clásica?
Tomarlo como una medida de riesgo, pues
somos más solventes si FM>0, somos más
rentables si FM<0 y somos capaces de
cumplir con nuestras obligaciones a su
vencimiento
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- 73. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Solvencia y Liquidez
Ratios de liquidez
•Ratio de liquidez
•Ratio de tesorería
•Ratio de disponibilidad
Ratios de Deuda
•Ratios de endeudamiento
•Ratio de calidad de la deuda
•Ratio de gastos financieros
Apalancamiento financiero
Ciclo de caja
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- 74. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Solvencia y Liquidez
Ratio de liquidez Activo circulante/ pasivo
circulante
•Sí <1 Riesgo, debemos más de lo que nos
deben
•2 Valor teórico ideal
•Si >2 ¿Estás pensando en cerrar? Invierte!!
Ratio de Tesorería
Realizable+disponible/Pasivo circulante
•Sí <1 Riesgo, con lo que nos deben no
cubriríamos obligaciones
•1 Valor teórico ideal
•Si >1 Exceso de liquidez. Problemas de cobros o
demasiado dinero en caja.
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- 75. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Solvencia y Liquidez
Ratio de Disponibilidad
Disponible/ pasivo circulante
•Sí <0,30 Riesgo, suspensión de pagos
•0,30 Valor teórico ideal
•Si > 0,30 Síndrome de Tío Gilito
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- 76. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Solvencia y Liquidez
Ratio de Endeudamiento
Total deudas/pasivo
•Sí <0,40 Exceso de capitales propios.
remunera
•0,40 a 0,60 Valor teórico ideal
•Si > 0,60 Exceso de deuda. Problemas de
autonomía financiera
Ratio de calidad de la deuda
Deudas a c/p / total deudas
•0 Valor teórico ideal
•Si >0 Exceso de deuda a corto
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- 77. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Solvencia y Liquidez
Ratio de gastos financieros
Gastos financieros/ventas
•Sí excesivos, exceso de deuda o costes no de
mercado
•Sí muy inferiores, mala utilización del crédito
Apalancamiento financiero
Relación entre la deuda, los capitales propios y
los resultados de la empresa. BAI/BAII *
Activo/Cap. Propios
•>1 El uso de la deuda permite aumentar la
rentabilidad financiera de la empresa
•1 Efecto neutro
•Si <1 Deuda no conveniente
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- 78. 8. Aspectos Financieros de la tesorería
Solvencia y Liquidez
Ciclo de caja
Nº días stock mp- plazo pago proveedores+nº
días stock PA + nº días producción + plazo
cobro a clientes
Es el número de días durante los cuales la
empresa financia sus ventas:
Ciclo>0 necesitamos un fondo de maniobra
positivo
Ciclo <0 los proveedores financian nuestras
operaciones
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- 79. 8. Ejercicio 3 Cálculo de ratios
CUENTA DE PyG 2008
INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 €
GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 €
MARGEN 50.000,00 €
SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS 0,00 €
AMORTIZACIONES 10.000,00 €
PROVISIONES 5.000,00 €
BAIT 35.000,00 €
INTERESES 8.000,00 €
BAT 27.000,00 €
IMPUESTOS (30%) 8.100,00 €
BALANCES 2007 y 2008
BDIT 18.900,00 € 2007 2008
ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 €
AMORTIZACIONES -30.000,00 € -40.000,00 €
EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 €
CLIENTES 20.000,00 € 60.000,00 €
PROVISIONES INSOLVENCIA 0,00 € -5.000,00 €
TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €
TOTAL ACTIVO 210.000,00 € 265.000,00 €
CAPITAL 10.000,00 € 15.000,00 €
RESERVAS 20.000,00 € 38.900,00 €
DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €
PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
OTRAS DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 €
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- 80. 8. Ejercicio 3 Ratio liquidez
Cociente entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante
ACTIVO CIRCULANTE:
2007 2008
+ EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 €
+ REALIZABLE (CLIENTES) 20.000,00 € 55.000,00 €
+ DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €
Total AC 90.000,00 € 125.000,00 €
Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que
probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE
PASIVO CIRCULANTE
2007 2008
+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
+ DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €
RATIO LIQUIDEZ 90.000/80.000 125.000/91.100
1,13 1,37
¿Cómo vamos? Justos
¿Hemos mejorado? Sí
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- 81. 8. Ejercicio 3 Ratio Tesoreria
Cociente entre Realizable + Disponible (del Activo Circulante) y el Pasivo Circulante
REALIZABLE + DISPONIBLE
2007 2008
+ REALIZABLE (CLIENTES) 20.000,00 € 55.000,00 €
+ DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €
Total R + D 40.000,00 € 85.000,00 €
Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que
probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE
PASIVO CIRCULANTE
2007 2008
+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
+ DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €
RATIO TESORERÍA 40.000/80.000 85.000/91.100
0,50 0,93
¿Cómo vamos? Según valor teórico
¿Hemos mejorado? Sí
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- 82. 8. Ejercicio 3 Ratio Disponibilidad
Cociente entre lo que tenemos (Disponible) y el Pasivo Circulante
DISPONIBLE
2007 2008
+ DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €
Total D 20.000,00 € 30.000,00 €
PASIVO CIRCULANTE
2007 2008
+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
+ DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €
RATIO DISPONIBILIDAD 20.000/80.000 30.000/91.100
0,25 0,33
¿Cómo vamos? Según valor teórico
¿Hemos mejorado? Sí
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- 83. 8. Ejercicio 3 Ratio Endeudamiento
Cociente entre Financiación Ajena (total deudas) y el Pasivo
FINANCIACIÓN AJENA
2007 2008
+ DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €
+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
+ OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
Total FA 180.000,00 € 211.100,00 €
PASIVO
2007 2008
+ TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 €
Total P 210.000,00 € 265.000,00 €
RATIO ENDEUDAMIENTO 100.000/210.000 120.000/265.000
0,86 0,80
¿Cómo vamos? Nivel muy alto de endeudamiento
¿Hemos mejorado? Un poco
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- 84. 8. Ejercicio 3 Ratio Calidad deuda
Cociente entre el Pasivo Circulante y la Financiación Ajena (total deudas)
PASIVO CIRCULANTE
2007 2008
+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
+ OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €
FINANCIACIÓN AJENA
2007 2008
+ DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €
+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €
+ OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 €
Total FA 180.000,00 € 211.100,00 €
RATIO CALIDAD DEUDA 80.000/180.000 91.100/211.100
0,44 0,43
¿Cómo vamos? Normal
¿Hemos mejorado? Estamos igual
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- 85. 8. Ejercicio 3 Ratio Gastos Financieros
Cociente entre los Gastos Financieros totales y las Ventas
GASTOS FINANCIEROS
2008
+ GASTOS FINANCIEROS De PyG 8.000,00 €
Total GF 8.000,00 €
VENTAS
2008
+ VENTAS De PyG 200.000,00 €
Total VENTAS 200.000,00 €
RATIO GASTOS FINANCIEROS 8.000/200.000
4,00%
¿Cómo vamos? Normal
¿Hemos mejorado? No tenemos datos de 2007
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- 86. 8. Ejercicio 3 Apalancamiento Financiero
Resultado de multiplicar dos cocientes:
1er cociente: BAI / BAII 2008
+ BAI De PyG 27.000,00 €
+ BAII De PyG 35.000,00 €
Rtdo 1er cociente 27.000/35.000
0,77
2o cociente: ACTIVO / FFPP
+ ACTIVO De Balance 265.000,00 €
+ FFPP (Capital + Reservas) De Balance 53.900,00 €
Rtdo 1er cociente 265.000/53.900
4,92
APALANCAMIENTO FINANCIERO 0'77 x 4'92
3,79
¿Cómo vamos? Muy bien
¿Hemos mejorado? No tenemos datos de 2007
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- 87. 8. Ejercicio 3 Resumen
2007 2008 Objetivo Tendencia Valor
RATIO DE LIQUIDEZ AC / PC 1,13 1,37 2,00
RATIO DE TESORERÍA (R + D) / PC 0,50 0,93 1,00
RATIO DE DISPONIBILIDAD D / PC 0,25 0,33 0,30
FIN. AJ. /
RATIO DE ENDEUDAMIENTO 0,86 0,80 0'40 a 0'60
PASIVO
RATIO DE CALIDAD DE LA DEUDA PC / FIN.AJ. 0,44 0,43 0,00
RATIO DE GASTOS FINANCIEROS G.FIN / VENTAS 4,00% 4,00%
BAI/BAII x
APALANCAMIENTO FINANCIERO 3,79 >1
ACTIVO/FFPP
Tendencia positiva / Valor óptimo
Tendencia neutra / Valor cercano a óptimo
Tendencia negativa / Valor peligroso
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- 88. 9. Conclusiones
Gestionar la tesorería es gestionar el
rendimiento real de mi empresa
Necesito preveer, anticiparme a mis
necesidades financieras
EL presupuesto ecónómico sirve para
revisar, el de tesorería para actuar….
El fin último de mi empresa es conseguir
dinero.
El resultado real de mi empresa lo obtengo
a través del cash flow libre
Debo planificar mi nivel de endeudamiento
con previsiones a largo plazo
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- 89. 9. Conclusiones
5 medidas que implantar en mi empresa…
1. Elaborar un presupuesto de tesorería, con
previsiones
A corto plazo (exactas)
A medio plazo (previsibles)
A largo plazo (objetivos)
2. Revisar y renegociar condiciones de
cobros de clientes.
No estamos para vender, estamos para
cobrar.
No establecer productividades,
comisiones etc… sobre ventas
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- 90. 9. Conclusiones
3. Planificar las operaciones financieras con
los bancos de forma global
4. Revisar y renegociar las condiciones de
cobro con proveedores
Fuente de financiación espontánea
Fuente de financiación de coste muy bajo
o nulo
Debemos ser activos en los pagos (decisión
de pago de nuestra empresa)
5. Decidir el nivel de riesgo financiero de
nuestra empresa
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- 91. Gracias a todos/as
Directiva-Consultora: Sylvie Cabo
M. 635 47 37 42
scabo@fca-consulting.com
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