Bases du management

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Cours donné en CEOG, premier bac HD ICHEC, Master 2 EEI

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Bases du management

  1. 1. Management Quelques réflexions sur les théories de management Jacques Folon http://www.linkedin.com/in/folon
  2. 2. Thanks Thanks Merci de mettre vos Téléphones portables en mode silencieux
  3. 3. Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?
  4. 4. <ul><li>Afin d’avoir un fonctionnement cohérent, il est indispensable de diviser le travail à accomplir et de contrôler les réalisations des taches confiées afin d’atteindre les objectifs fixés. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Le management repose essentiellement sur des sensations, des perceptions, une histoire, une culture qui permettront de choisir la solution optimale à appliquer. </li></ul><ul><li>Il nécessite une bonne connaissance de soi et des autres. </li></ul><ul><li>Le management dans la vie réelle est loin des théories. Il régule de son mieux les différentes sensations, perceptions et attitudes humaines. Il tente de minimaliser les erreurs qui font partie de la vie quotidienne du milieu professionnel et privé. </li></ul><ul><li>Le management doit organiser la délégation et la collaboration avec et entre les employés. </li></ul><ul><ul><li>Chaque employé reçoit des objectifs qu’il devra atteindre. Le manager contrôlera les résultats obtenus sur la base de ses objectifs initiaux. Il prendra dans le meilleur des cas des initiatives et ce au moment opportun. </li></ul></ul><ul><ul><li>A contrario si l’employé est trop dirigé, il pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être qualifié de ‘fonctionnaire’. </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Le manager devra développer une attitude cohérente et ne pas se faire passer pour un manipulateur mais plutôt un négociateur. Il coordonnera et organisera le travail de son équipe. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Il nous semble essentiel à ce niveau de noter qu’il n’existe pas de techniques ni de théories miracles pour gérer une entreprise mais que le plus important est l’attitude du manager, ce qui ne s’apprend pas dans un livre. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Le terme anglais « Management » peut se traduire par « gestion ». Derrière ce terme de gestion se cache de plusieurs notions : </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>L’ensemble des attitudes et des techniques utilisables pour animer une équipe de collaborateurs au sein d’une organisation. Mais les attitudes sont aussi importantes que les ordres formels et les délégations de pouvoir publiées aux annexes du Moniteur belge. </li></ul><ul><li>Il ne faut pas négliger le fait que vos collaborateurs vous regardent agir, vous perçoivent et sentent les éventuelles incohérences entre le comportement demandé aux autres et le vôtre. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  8. 8. <ul><li>L’animation d’une équipe de collaborateurs. </li></ul><ul><li>Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont vous aurez la responsabilité finale en tant que responsable de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car elle présuppose un but commun, des résultats pour l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les résultats demandés. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Il s’agit donc d’une notion à appréhender dans la pratique, en tenant compte des éléments théoriques connus, mais aussi de la culture, des collaborateurs, etc. </li></ul><ul><li>Le management n’est pas une notion théorique mais essentiellement pratique, et aucune recette de quelque gourou du management ne donnera jamais LA solution à un problème de gestion qui devra toujours être résolu au cas par cas. </li></ul><ul><li>L’efficacité d’un manager se mesure toujours à posteriori (y compris sa capacité d’anticipation des problèmes). </li></ul>
  10. 10. Définitions du management <ul><li>Au point de vue étymologique, «  le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). </li></ul><ul><li>Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou une organisation . Le management, concept voisin de celui de gestion, est l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration ou même association) en vue de la réalisation d'un objectif . » </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Selon Peter Drucker, le management se résume à deux fonctions: </li></ul><ul><ul><li>commercialiser </li></ul></ul><ul><ul><li>innover . </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Il est intéressant de préciser que si l’efficacité du management d’une entreprise a évidemment des conséquences non négligeables sur ses résultats, comme le disait Henri Ford, «  les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes  ». </li></ul>
  12. 12. Mais encore... <ul><li>En réalité le management est l’action de gérer une entreprise, une organisation. </li></ul><ul><li>Le vocabulaire du management est évolutif: </li></ul><ul><li>on ne parle plus de «chef» mais de responsable </li></ul><ul><li>on ne dit plus cadres mais le management$ </li></ul><ul><li>on ne dit plus la direction mais le top management </li></ul><ul><li>etc... </li></ul>
  13. 13. Le management n’est pas... <ul><li>une science exacte car il consiste à gérer essentiellement des hommes et des femmes, qui changent, qui sont remplacées par d’autres </li></ul><ul><li>un art, car il est néanmoins basé sur un certain nombre de théories sur lesquelles ont peut, parfois, s’appuyer </li></ul><ul><li>figé, car les décisions doivent être prises en fonction des évolutions des hommes et des femmes de l’équipe, du monde extérieur et des capacités de l’organisation </li></ul>
  14. 14. PROPOSE PAR FAYOL
  15. 15. Mais aussi… <ul><li>décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes) </li></ul><ul><li>réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts) </li></ul><ul><li>(s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les plans) </li></ul><ul><li>réagir (saisir les opportunités) </li></ul><ul><li>négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis) </li></ul>SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  16. 16. LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES PROPHETES, DES GOUROUS ET DES BEST SELLERS <ul><li>Il n’y a jamais une seule façon de gérer une entreprise </li></ul><ul><li>les caractéristiques de l’organisation, les équipes, la culture, les valeurs, le contexte externe à l’entreprise sont par essence variables </li></ul>
  17. 17. QU’EST-CE QUE « MANAGER DES HOMMES » (ET DES FEMMES !) ? <ul><li>Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner </li></ul><ul><li>Les motiver , les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur ! </li></ul><ul><li>Les faire coopérer , alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents </li></ul><ul><li>Gérer des relations sociales , inter-personnelles ou organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP, syndicats) </li></ul><ul><li>Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la fidéliser, etc.) </li></ul>SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  18. 18. Les qualités managériales <ul><li>Ecoute réelle </li></ul><ul><li>Remise en question personnelles </li></ul><ul><li>Formation permanente </li></ul><ul><li>Distance par rapport aux « effets de modes» </li></ul><ul><li>Empathie </li></ul><ul><li>Respect </li></ul><ul><li>Ethique </li></ul><ul><li>et tant d’autres... </li></ul>
  19. 19. Les obstacles classiques <ul><li>nombreux acteurs avec des profils et intérêts différents voire divergents </li></ul><ul><li>Hiérarchie </li></ul><ul><li>visions différentes </li></ul><ul><li>valeurs différentes </li></ul><ul><li>relations de pouvoir, d’autorité </li></ul><ul><li>résistance au changement </li></ul><ul><li>monde évolutif et incertain </li></ul>
  20. 20. Le manager doit connaître les règles du jeu de son organisation <ul><li>mission, vision, valeurs </li></ul><ul><li>culture d’entreprise </li></ul><ul><li>leadership </li></ul><ul><li>organigramme </li></ul><ul><li>objectifs </li></ul><ul><li>etc. </li></ul>
  21. 21. Comment manager ? 4 possibilités (parmi d’autres) <ul><li>Grâce aux règles: application de procédures connues, mais attention aus limites de leur application </li></ul><ul><li>Grâce aux valeurs: elles doivent être connues, expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en fonction de valeurs partagées </li></ul><ul><li>Management by objectives: on se concentre su un but à atteindre </li></ul><ul><li>On s’appuie sur les compétences des individus </li></ul>
  22. 22. Comment le manager décide-t-il? <ul><li>Tenant compte du contexte, de la situation, de la culture, la «meilleure décision» n’est pas toujours possible </li></ul><ul><li>on «fait pour le mieux, en tenant compte de la situation» </li></ul><ul><li>les émotions et le ressenti ne sont pas absents du processus de décision </li></ul>and an
  23. 23. <ul><li>Les mythes du manager selon Mintzberg The Manager’s Job : Folklore and Fact , in Harvard Business Review (1975) </li></ul><ul><li>« Il y a quatre idées reçues sur la profession de manager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits »… </li></ul>
  24. 24. Mythe n°1 « Le manager est un planificateur sytématique et réfléchi ». <ul><li>Les managers travaillent de manière peu coordonnée. Leurs activités sont caractérisées par le brièveté, la variété, la discontinuité. Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment pas trop les activités de réflexion. </li></ul>H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact , in Harvard Business Review (1975)
  25. 25. Mythe n°2: « le manager efficace n’a pas de tâches régulières à effectuer» <ul><li>Le travail managérial comporte un grand nombre de tâches régulières, incluant des rituels et des cérémonies, des négociations et la circulation d’informations liées à l’organisation et à son environnement. </li></ul>H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact , in Harvard Business Review (1975)
  26. 26. Mythe n°3: «le senior manager synthétise les informations qu’un système formel de gestion d’information lui transmet» <ul><li>Les managers favorisent nettement la communication verbale, en particulier les réunions, les appels téléphoniques, les contacts informels pour ne pas dire les potins. </li></ul><ul><li>Et de plus ils ne font pas toujours circuler l’information. </li></ul>H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact , in Harvard Business Review (1975)
  27. 27. Mythe n°4 : « Le management devient une science et une profession ». <ul><li>Le programme d’un manager à savoir gestion du temps, des informations, des décisions, des contacts, des réunions, etc. est généralement très personnel et peu basé sur des méthodes scientifiques. </li></ul>H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact , in Harvard Business Review (1975)
  28. 28. Des managers rationnels ? <ul><li>Les managers prennent-ils leurs décisions de manière rationnelle ? Agissent-ils rationnel-lement  ? </li></ul><ul><li>Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel d’économie,1978 et son compère James March: oui, sans doute, mais de façon... limitée  ! </li></ul><ul><li>Le concept de bounded rationality , traduit par « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-delà, toutes les théories du management… </li></ul>
  29. 29. Que signifie une décision dite « rationnelle » pour la théorie classique ? <ul><li>Que le manager : </li></ul><ul><li>1) dispose d’une information parfaite </li></ul><ul><li>2) est capable de dresser la liste des différentes scénarios possibles (ses options) </li></ul><ul><li>3) qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de ces options </li></ul><ul><li>4) et qu’il peut donc choisir la meilleure... </li></ul><ul><li>Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ? </li></ul>
  30. 30. Une rationalité... limitée ! <ul><li>Le manager  ne possède jamais toutes les (bonnes) informations ; certains individus les gardent pour eux ; d’autres les transmettent, mais sans les vérifier... </li></ul><ul><li>La liste des options possibles est réduite, le problème est mal posé, une solution évidente est oubliée... </li></ul><ul><li>Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaî-nements de cause, les dérives probables... </li></ul><ul><li>Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale )... </li></ul>
  31. 31. Quelques conséquences (parmi d’autres) de cette rationalité limitée du manager… <ul><li>La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision finale… </li></ul><ul><li>Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)… </li></ul><ul><li>Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique... </li></ul><ul><li>Le management réel = très loin des prétentions normatives des théories ! Exemple : les mythes du management… </li></ul>
  32. 32. Les mythes du management  <ul><li>Dans le domaine du management, dit James March ( Les mythes du management , conférence, 1998), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou les… praticiens. Même si elles sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges… </li></ul>
  33. 33. 1. Le mythe de la rationalité… <ul><li>  «  Une action = un choix rationnel, qui entraîne des conséquences  »  </li></ul><ul><li>=> minore le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions, et néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs… </li></ul>
  34. 34. 2. Le mythe de la hiérarchie… <ul><li>«  Les actions peuvent être découpées en sous-problèmes et la gestion de ceux-ci délégués aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler ces actions  » </li></ul><ul><li>=> néglige le rôle de la complexité, et reste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie… </li></ul>
  35. 35. 3. Le mythe du leader… <ul><li>« Importance du leader individuel, l’histoire étant le reflet d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identifiables  » </li></ul><ul><li>=> peu de « héros », mais bon nombre d’actions diverses, individuelles ou collectives, aux finalités contraires, et qui échappent à un plan préconçu… </li></ul>
  36. 36. 4. Le mythe de l’efficience historique… <ul><li>  «  Un optimum historique ; l’histoire suit une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales  »… </li></ul><ul><li>=> ignore le rôle des adaptations locales… </li></ul>
  37. 37. Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ? <ul><li>Parce que les acteurs, dit March, se répétant tous les mêmes histoires, finissent par les croire vraies… </li></ul><ul><li>Un des rôles de l’enseignement du management, conclue March, est de « remettre en question ces mythes » et, «  au minimum, de faire prendre conscience de leur existence  »… </li></ul>
  38. 38. Le management au XXIème siècle <ul><li>une organisation doit obtenir le meilleur de ses moyens: </li></ul><ul><ul><ul><li>humains </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>financiers </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>technologiques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>culturels </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>logistiques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>etc. </li></ul></ul></ul><ul><li>Une société avec une bonne stratégie, ne sera pas performante si elle engage les mauvais collaborateurs, perd ses meilleurs clients, se base sur une technologie obsolète, et fait les mauvais choix d’investissements. </li></ul>
  39. 39. les types de managers • Stratégique
  40. 40. Top management <ul><li>Responsabilité pour l’ensemble de l’organisation. </li></ul><ul><ul><li>crée la stratégie </li></ul></ul><ul><ul><li>se concentre sur le long terme </li></ul></ul><ul><ul><li>se concentre sur l’ensemble de l’organisation </li></ul></ul><ul><ul><li>est en contact tant avec l’interne qu’avec le monde extérieur </li></ul></ul>
  41. 41. Middle management <ul><li>Traduit les plans stratégiques en objectifs et activités opérationnelles </li></ul><ul><li>vision à court terme </li></ul><ul><li>rôle de coordination </li></ul>
  42. 42. Chef d’équipes <ul><li>en charge de tâches quotidiennes </li></ul><ul><li>dirige des employés sans responsabilités </li></ul><ul><li>mettent en place les plans et projets du middle management </li></ul><ul><li>constituent le lien entre management et staff </li></ul>
  43. 43. L’évolution des théories managériales
  44. 44. L’évolution des théories managériales classiques © Copyright McGraw-Hill. All rights reserved.
  45. 45. Qu’est-ce qui a changé? <ul><li>« L’efficacité n’est plus ce qu’elle était » : elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et des engagements subjectifs des salariés , alors qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la discipline… </li></ul><ul><li>Déclin généralisé des schémas hiérar-chiques et pyramidaux, au profit de schémas d’organisation en réseau , fondés sur des contrats et des coopérations… </li></ul><ul><li>responsabilité sociétale de l’organisation </li></ul><ul><li>perte de motivation, fin des carrières stables </li></ul>
  46. 46. En conclusion de ce chapitre <ul><li>On peut définir une entreprise comme une entité économique qui produit, vend ou échange des biens ou des services en vue de réaliser un ou plusieurs objectifs. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>L’entreprise dispose de moyens : </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><ul><li>Matériels (matière et équipements) </li></ul></ul><ul><ul><li>Humains (direction, cadres, employés et ouvriers) </li></ul></ul><ul><ul><li>Immatériels (méthodes, règles, systèmes de fonctionnements) </li></ul></ul>
  47. 47. EN RÉSUMÉ <ul><li>L’organisation d’une entreprise consiste à identifier les missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-ci aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Si la définition d’une entreprise et sa compréhension ne pose aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui comprend entreprise, association et même service public, la notion de management est plus complexe. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>De nombreuses définitions du management existent, mais on peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit d’un comportement dynamique qui tend à coordonner, planifier organiser le travail à accomplir en tenant compte des hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli. </li></ul>
  48. 48. Principales sources <ul><li>MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS Une introduction… Christian THUDEROZ Centre des Humanités </li></ul><ul><li>Contemporary management, third edition, G. Jones & JM George, PowerPoint Presentation by Charlie Cook © Copyright The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003. All rights reserved. </li></ul>

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