(enbtreprise 2.0, mission, vision, valeurs, stratégie, plan d'action gestion de projets

Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0

Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0
Jacques
Folon
www.folon.com
!
Partner
Edge
Consulting
!
Maître
de
conférences
Université
de
Liège
Chargé
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cours
ICHEC
Brussels
Management
School
Professeur
invité
Université
de
Lorraine
(Metz)
ESC
Rennes
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Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. L’entreprise 2.0
3. Génération Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets

Administr@.ons
Producteur
de
Machines
Dématérialisa.on
des
procédures
Produc.on
Sous-‐
Traitant
Achats
Ges.on
Trésorerie
Marke.ng
Publicité
Vente
DRH SAV
Soc
de
Service
Push
Fournisseurs
!
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Banque
Ac.onnaires
E-‐learning
Sites
de
Recrutement
Tutoring
CONCURRENTS
Partenaires
C
L
I
E
N
T
S
Sites
d
’appel
d
’offre
Distributeur
Marchand
!
E-‐biz
Marke.ng
Site
Financier
social
media
tracking
Logis.que
Tutoring
CLIENTS
Back-‐up
techniciens
SVP
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up
commerciaux
Veille
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
$
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
Ges.on

administra.ons
Dématérialisa.on
des
procédures
Ges.on
Trésorerie
Produc.on
Sous-‐Traitant
Producteur
de
Machines
Achats
Marke.ng
Publicité
R
Vente
DRH SAV
Soc
de
Service
Push
Fournisseurs
Supply
Chain
Managt
B
to
B
Web
Fournisseurs
Banque
Ac.onnaires
E-‐learning Télé-‐Tutoring
Sites
de
Recrutement
CONCURRENTS
C
L
I
E
N
T
S
Sites
d
’appel
d
’offre
Veille
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
Marke.ng
one
to
one
e-‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
e-‐
commer
ce
Site
Financier
DistributeurMarc
hand
tracking
Logis.que
Tutoring
CLIENTS
Back-‐up
techniciens
SVP
réclama.ons
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B
to
B
Co-‐ingienerie
Extranet
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up
commerciaux
$
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM
C
M
INTRANET
ERP

Gestion par commande et
contrôle
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Les informations sont stockées
dans des silos

Faible échange d’information

Lourdeur de l’héritage

Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business

1. Vision
globale
de
l’entreprise
Table
des
ma.ères 2. L’entreprise
2.0
3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’ac.ons
7. Ges.on
de
projets

L’entreprise
2.0
• Source:
hbp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

Defini.on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent
social
so6ware
pla8orms
within
companies
or
between
companies
and
their
partners
and
customers”
– Andrew
McAfee
– Associate
Professor,
Harvard
Business
School
!
• i.e.
Web
2.0
behind
the
firewall
17

Meet
Charlotte
Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

Ms Web2.0 working (as
many do) in Enterprise 1.0

…one of her hobbies is
keeping fit.

…she’s a
research
scientist in a
large
pharmaceutical
company.

…she uses Google to filter the Internet
for the information she needs.

…she has to remember where
everything is.

…she taps the collective
knowledge of the internet through
Wikipedia.

…she asks her boss about stuff
she needs to know.

if she misses a radio
show or a bit of TV she
catches up using…

…if she misses a meeting
she pulls the summary
minutes from a document
repository.
…if the minutes have been captured!
…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!

…she keeps in touch
with most of her friends
on…
Her friends are
scattered around the
world.

…she networks at
a conference once a
year.

…through
…she knows what her
friends are doing 24/7
wherever they are.

she doesn’t
really
understand
what the guy
two desks
down from her
does!

When she’s not catching
up with friends she’s
using her spare time to
catch up on her hobbies.

She has her own blog…
where she advertises
exercise regime and any
hints and tips she comes
across.

So far she’s had over 1000 people read her blog
from all over the world.

She reads other blogs, is an
active forum member
and posts frequent ezine articles.

In this online community she’s
… a respected
leader
…and a dedicated
follower.

When she got interested
in keeping fit her network
was…

…If you ask
Charlotte
what she
wants to
change at
work she’ll
say…

…she want’s to
connect with
anybody…

61
So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?

LE MONDE A CHANGE
DEPUIS l’AN 2000 !!!

Le monde change vite !
De quand date l’invention de:
World Wide Web
1990
Iphone
2007
Facebook
Accessible au public en 2006
Ipad
2010

The Shift
64
Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter

Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855

SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education

D’innombrables
applications
accessibles online
Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png

71
Source:
Ge*ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando

People
• The
Strength
of
Weak
Ties
• Weak
Hes
are
those
people
in
our
social
networks
that
we
have
linked
to
or
have
met
at
a
conference
and
exchanged
business
cards
with
-‐
the
people
that
are
on
our
radar
as
potenHal
colleagues
or
potenHal
business
partners.
72

The
New
Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
Structure
Scope
Resource
Focus
State
Personnel/focus
Key
drivers
DirecQon
Basis
of
acQon
Individual
moQvaQon
Learning
Basis
for
compensaQon
RelaQonships
Employee
aRtude
Dominant
requirements
Closed Hierarchy
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Open Networked Enterprise
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership

75
Source:
Ge*ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando

76
Source:
Ge*ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando

1. Vision
globale
de
l’entreprise
Table
des
maHères
2. L’entreprise
2.0
3. GénéraQon
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’acHons
7. GesHon
de
projets

Génération
Y
mythe
ou
réalité
?

The myth of Génération Y
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/

Babyboomer’s childrens
Comment
les
Echo-boomers
E-Generation
Digital Natives
désigner
?
Facebook Generation
Gen Y
Génération 2001
Génération accélération
Génération des transparents
Génération entropique
Génération Internet
Génération Moi
Génération texto/SMS
Génération WWW
Generation Y not?
Génération Zapping
Great Generation
Homo Zappiens
i-Generation
Millenials
Net Generation
Nexters
Nintendo Generation
Nouveaux androïdes
Sunshine Generation http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-‐235332731462770922

Quand
faut-‐il
être
né
pour
en
faire
partie?
La période pour définir cette génération Y est très variable,
elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:
!•Entre 1974 et 1994
•De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer)
•De 1978 à 1988
•Ou de 1978 à 1995
•Ceux qui sont nés après 1980
•Entre 1980 et 2000
•Ou après 1982
•ou plus précisément de 1982 à 2003
•Entre 1990 et 2000
•...
!
BARRER LA MENTION INUTILE !
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-‐code-‐funny-‐stuff-‐funny-‐scraps.html

Un
concept
défini
de
façon
aussi
variable
et
contradictoire
existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730

WriHng
in
the
Bri<sh
Journal
of
Educa<on
Technology
in
2008,
a
group
of
academics
led
by
Sue
BenneC
of
the
University
of
Wollongong
set
out
to
debunk
the
whole
idea
of
digital
na<ves,
arguing
that
there
may
be
“as
much
varia0on
within
the
digital
na0ve
genera0on
as
between
the
genera0ons”.

• Michael
Wesch,
who
pioneered
the
use
of
new
media
in
his
cultural
anthropology
classes
at
Kansas
State
University,
is
also
scepHcal,
saying
that
many
of
his
incoming
students
have
only
a
superficial
familiarity
with
the
digital
tools
that
they
use
regularly,
especially
when
it
comes
to
the
tools’
social
and
poliHcal
potenHal.
• Only
a
small
frac,on
of
students
may
count
as
true
digital
na,ves,
in
other
words.
The
rest
are
no
be;er
or
worse
at
using
technology
than
the
rest
of
the
popula,on.
!

Ils
ne
sont
pas
si
fort
que
ça!

1. Vision
globale
de
l’entreprise
Table
des
maHères
2. L’entreprise
2.0
3. GénéraHon
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’acHons
7. GesHon
de
projets

Des
valeurs
au
plan
d’acHon
90
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions

92
Les
valeurs
ET LA SECURITE ????
http://www.valeurscorporate.f

93
!
Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80

94
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
!
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
!
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
!
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

Service
Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barrel
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Spirituel
Mental
Emo,onnel
6 7
2 3 5
4
1
Survie Physique
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
Focus:
bases
pour
la
survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel !
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
!
Organisa,onnel !
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
!
Communauté !
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité

Service
Focus:
relaHons
et
connecHvité
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel !
Famille
AmiHés
Réseaux
!
Organisa,onnel !
SaHsfacHon
du
client
CommunicaHon
ouverte
Respect
d’autrui
!
Communauté !
RésoluHon
des
conflits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradiHons

Service
Focus:
esHme
de
soi
et
performance
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel !
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
!
Organisa,onnel !
Efficience,
économicité
ProducHvité
Efficacité,
qualité,
labels
!
Communauté !
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement

Focus:
apprenHssage
et
amélioraHon
conHnue
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on 4
Es,me
Rela,ons
6 7
2 3 5
Survie 1
Personnel !
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
!
Organisa,onnel !
InnovaHon
Diversité
Travail
d’équipe
!
Communauté !
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité

Service
Focus:
alignement
et
authenHcité
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel !
Confiance
Enthousiasme
CréaHvité
!
Organisa,onnel !
Intégrité
CoopéraHon
Vision
partagée
!
Communauté !
Dialogue
Transparence
Capacité
d’acHon
collecHve

Focus:
collaboraHon,
alliances
et
partenariats
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel !
Coaching
Mentoring
Bénévolat
!
Organisa,onnel !
Accomplissement
des
employés
SensibilisaHon
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
!
Communauté !
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéfiques
GesHon
parHcipaHve

Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel !
Sagesse
Humilité
Compassion
!
Organisa,onnel !
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
!
Communauté !
JusHce
sociale
Développement
durable
PréoccupaHon
avec
les
généraHons
futures

Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barrel
7
6
5
4
3
2
1
Etre
au
service
de
l’humanité
et
de
la
planète
Responsabilité
sociale,
généraHons
futures,
perspecHve
à
long
terme,
éthique,
compassion,
humilité
Favoriser
les
alliances
stratégiques
et
partenariats
Conscience
environnementale,
implicaHon
dans
la
communauté,
réalisaHon
des
salariés,
coaching/mentoring
Développer
une
communauté
d’organisa,on
Valeurs
partagées,
vision,
engagement,
intégrité,
confiance,
créaHvité,
ouverture,
transparence,
intelligence
collecHve
Créer
un
climat
d’appren,ssage
et
de
renouveau
con,nuels
Adaptabilité,
délégaHon,
esprit
d’équipe,
orientaHon
sur
les
objecHfs,
développement
personnel,
innovaHon,
collaboraHon
Rechercher
la
performance
Systèmes,
processus,
qualité,
bonnes
praHques,
producHvité,
fierté
de
la
performance,
labels
Implanter
l’appartenance
et
la
reconnaissance
Loyauté,
communicaHon
ouverte,
saHsfacHon
des
clients,
respect
d’autrui,
amiHé,
réseaux
A;eindre
la
sécurité
financière
Santé
et
stabilité
financière,
autofinancement,
sécurité
du
travail,
santé
et
sécurité
des
employés

Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et
vérifier
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur

105
Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un
état
futur
désiré.
★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une
validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-‐être
amenée
à
être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles
et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
iden,que..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

106
Mission,
vision,
valeurs
elles
sont
généralement
publiques
83

107
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.

La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
108

Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
109
et utiles à tous

La
stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.

Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler

La
stratégie
• Simple
• Compréhensible
• UHlisée
au
quoHdien
• But
à
aleindre
• Long
terme
(3
à
4
ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie
et
focus
BUT
?
?
?
? ? ?

Important
et
urgent
!
URGENT
PAS URGENT
!
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
!
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
!
Proverbe japonais

Le modèle de Harvard (LCAG)
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -

ANALYSE
SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership
plan
d’acHons
et
culture
d’entreprise

ANALYSE SWOT
Stratégie
Plan d’actions

Seven S Model of Implementation
SKILLS
STAFF
STRATEGY
SHARED
VALUES
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS

Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and
activities. The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

M. Porter
135
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
!
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
!
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat

Table des
matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Génération Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets

137
PLAN D’ACTIONS
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt

1. Vision
globale
de
l’entreprise
Table
des
maHères 2. L’entreprise
2.0
3. GénéraHon
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’acHons
7. Ges,on
de
projets

And now …
Project management

Project management:
!
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts

La
gesHon
de
projets…
147

150
hlp://www.slideshare.net/trib

The
quesHons
one
MUST
ask
before
starHng
any
project
151
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
!
Why now?
!
Why us?

Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
!
What work needs to happen to build
the solution?

Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
!
How do we know when we’re done?

Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
!
What’s last?

Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?

159
Source:
Ge*ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts

The
golden
rule
!!!
• The
Time
Scope Cost
triple
constraint
• Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE
• IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!

Time
Quality
The
Quadruple
Constraint
Scope Cost
• Warning:
Quality
has
many
defini,ons

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
(Schwalbe, 2006, p8)

Project
management
body
of
knowledge
Time Management Cost Management Scope
Integration
Management
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management Communication
Management
Procurement
Management

OBJECTIVES MUST BE SMART !
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound

EVEN SMARTER…
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant
M Measurable Meaningful
A Achievable Agreed, Attainable
Action-oriented
R Relevant Realistic
Resourced
T Time-bound Time framed
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E Exciting, Evaluated, Ethical
R Recorded, Rewarding, Reviewed
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

The planning …
Are you sure it’s needed?
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need
to hire

Works out the timeline and budget
to hire

to hire
Helps manage expectations

Helps understand the effects of
changes
to hire

Helps understand the effects of
changes
to hire
Don’t forget the retroplanning

Time Management Cost Management Scope
Integration
Management
Management
Quality
Risk Management Communication
Management
Procurement
Management

What
if
it’s
not
Integrated?
Time Management
Cost Management
Integration
Management
Scope
Management
Quality
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

• Which
ones
are
most
important
for
projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)

• A
team
• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of
objecHves
or
goals
(Horodyski,
1995).

• Team-‐building
•
is
high
interacHon
among
group
members
to
increase
trust
and
openness

• Project
Team
Size
• Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
meeHng
social
and
emoHonal
needs

• Project
teams
of
5
to
12
members
work
best

!
!
!
!
• There
are
problems
you
encounter
as
size
increases

It
gets
more
difficult
to
interact
with
and
influence
the
group
!
Individuals
get
less
sa,sfac,on
from
their
involvement
in
the
team
!
People
end
up
with
less
commitment
to
the
team
goals
!
It
requires
more
centralized
decision
making
!
There
is
lesser
feeling
as
being
part
of
team

• You
can’t
accelerate
a
nine-‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a
month.
• Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scienHst
Fred
Brooks,
you
can’t
always
speed
up
an
overdue
sovware
project
by
adding
more
programmers;
• Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks

Fred Brooks
The Mythical Man-Month
!
!
Group Intercommunication Formula
!
n(n − 1) / 2
!
!
Examples

Fred Brooks
!
!
!
n(n − 1) / 2
!
!
Examples
!
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication

Fred Brooks
!
!
!
n(n − 1) / 2
!
!
Examples
!
of communication
!
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication

Fred Brooks
!
!
!
n(n − 1) / 2
!
!
Examples
!
of communication
!
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
!
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225

Project implies change !
!
And as such
!
Resistance to change,
even within
!
the project team !

http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders

Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
parHcipants
want
to
do
a
good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obligaHons
and
how
their
involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspiraHons

Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for
resources
and
support
from
top
management.
At
the
same
Hme,
they
have
to
share
resources
and
exchange

Func,onal
managers
depending
upon
how
the
project
is
organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project
success,
for
example
providing
technical
input
etc.

Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the
prioriHes
within
the
organizaHon.
They
define
success,
rewards
for
the
successful
compleHng
of
the
project.
Significant
adjustments
in
scope,
Hme
and
cost

Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use
their
influence
to
gain
approval
of
the
project.
Their
reputaHon
is
Hed
to
the
success
of
the
project

Customers
define
the
scope
of
the
project,
and
ulHmate
project
success
rests
in
their
saHsfacHon.
Project
managers
need
to
be
responsive
to
changing
customer
needs
and
requirements
and
to
meeHng
their
expectaHons

Administra,ve
groups
such
as
human
resources,
informaHon
systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide
valuable
support
service.

Government
agencies
place
constrains
on
project
work.
Permits
need
to
be
secured

Contractors
may
do
the
actual
work
with
team
members

Fixed Price Cost Plus
Types
of
Contracts

Fixed Price Cost Plus
Types
of
Contracts
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials

Types
of
Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
!
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
!
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives

Types
of
Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
!
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
!
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses

It’s not as easy as it sounds

GesHon
de
projets
Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
parHculier.
Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.
Phase
«
CHECK
»
:
vérifier
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.
Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
acHons
correcHves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté
précédemment.

Project management:
!
!
Conclusions

Gestion de projets
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Figure 1.1 Project Life Cycle

NEVER
FORGET
THAT
PROJECT
MANAGEMENT
IS
A
BALANCE
BETWEEN
SCOPE
QUALITY
TIME COST

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

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