Slides convegno ordine di Venezia 5 ott 2011

Il Controllo di Gestione negli Studi

Convegno : Marketing, sviluppo del
business e comunicazione
Sala Convegni ODCEC Venezia
Mercoledì 5 Ottobre 2011

Convegno : Marketing, sviluppo del business e comunicazione - ODCEC Venezia, 5 Ottobre 2011

Perché il Controllo di gestione negli
Studi Professionali?

• Incremento concorrenza
• Aumento degli adempimenti con maggiori
investimenti nella struttura
• Tensione finanziaria sugli incassi con aumento del
rischio di insoluti
• Riduzione dei margini


Evoluzione degli Studi professionali

- Quanto costano e rendono le singole attività?
- Quanto costano e rendono le singole persone?
- Quali clienti ci pagano e quali no?
- Stiamo andando meglio o peggio dell’ anno
scorso?
- Quale sarà l’ andamento economico e finanziario
dei prossimi mesi?


Cos’ è il Controllo di Gestione?

«E’ uno strumento di guida verso il
raggiungimento degli obiettivi aziendali, che si
avvale di supporti informativi alle decisioni per
orientare le attività del management in
condizioni di efficienza ed efficacia « (Coda)


Vantaggi del Controllo di Gestione

• Maggiore visibilità e conoscenza dell’ attività;
• Cambio dell’ impostazione dello Studio da
passiva a proattiva;
• Aumento della redditività dello Studio;
• Supporto alla pianificazione strategica.


Cosa NON è il Controllo di gestione
• Solo uno strumento informatico
• Uno strumento di verifica/ispezione
• Uno strumento per il vertice o per parti dello
Studio


NON ESISTE UN SISTEMA DI
CONTROLLO DI GESTIONE
OTTIMO PER TUTTI GLI
STUDI PROFESSIONALI


ATTENZIONE

Negli Studi Professionali il CdG non entra nel merito dei
contenuti tecnici della prestazione erogata, né interessa
la modalità di gestione dei rapporti con la clientela.
Tuttavia la sua implementazione e il suo funzionamento
possono indirettamente generare ripercussioni rispetto a
tali eventi, attraverso le informazioni prodotte.


Perché il CdG non ha avuto successo
negli Studi Professionali?
• Dimensione ridotta degli studi
• Accentramento organizzativo
• Curriculum del Dottore Commercialista
• «mercato tranquillo»
• Immaterialità del servizio


RIEPILOGANDO
Il Controllo di Gestione è uno strumento :
• Di guida o supporto delle decisioni e delle attività
dello Studio
• Di guida o supporto per il raggiungimento ed il
mantenimento di condizioni di economicità;
• Che sviluppa comportamenti.


In realtà negli studi c’è già un
qualche sistema di controllo

Bisogna passare da un controllo
episodico a un controllo sistematico


CONTROLLO OPERATIVO
Gestione

Risultati

Confronto temporale


CONTROLLO STRATEGICO
Obiettivi

Gestione

Risultati

Reporting

Analisi scostamenti

Interventi correttivi


OGGETTI DEL CONTROLLO DI
GESTIONE

• ASA
• Prodotti
• Attività/Processi
• Clienti/Commesse
• Professionisti o collaboratori


ASA
Ripartizione dell’ attività dello Studio in realtà parziali,
autonome dal punto di vista strategico e gestionale.
Il modello più diffuso di ripartizione in ASA, si focalizza
sulla dimensione prodotto.
Esempio :
1. Contabilità
2. Bilanci
3. Dichiarazioni
4. Operazioni straordinarie
5. Collegi sindacali
6. Etc.


Prodotto
Rappresenta ciò che il cliente acquista.
Esempio:
• ASA : Contabilità
• Contabilità ordinaria
• Contabilità semplificata

• ASA : Operazioni straordinarie
• Fusione
• Trasformazione
• Cessione


Attività

L’ attività è un compito o un insieme di compiti
che consumano risorse per ottenere un output

• attività a valore aggiunto
• attività non a valore aggiunto


Processi

Insieme di attività intercorrelate, ciascuna con
un Input e un Output predefiniti

• Processi primari
• Processi di supporto


Clienti

Soggetti destinatari delle prestazioni
professionali


Commesse

Sono la specifica prestazione erogata dallo
Studio a un cliente.


Il supporto informativo al Controllo
di Gestione è fornito dai parametri-
obiettivo e dagli indicatori atti a
esprimerli


INDICATORI

VARIABILI
STRATEGIA INDICATORI
CRITICHE


Caratteristiche degli indicatori
• Misurabili
• Specifici
• Raggiungibili
• Significativi
• Confrontabili
• Attendibili


Classificazione degli Indicatori - 1

• Quantitativi (monetari e non monetari)
• Qualitativi


Classificazione degli Indicatori - 2

• di scenario * : relativi al contesto di riferimento
• Di input ** : relativi alle risorse disponibili
• Di attività ** : relativi alla misura dell’ attività svolta
• Di processo*** : relativi allo svolgimento dell’ attività in ottica
trasversale
• Di output*** : relativi ai risultati dell’ attività svolta
• Di outcome**** : relativi ai risultati sociali


APPROCCI AL CONTROLLO DI
GESTIONE

TRADIZIONALE EVOLUTO


APPROCCIO TRADIZIONALE

 RILEVAZIONE DEI TEMPI

 CONTABILITA’ ANALITICA

 SISTEMA DI BUDGET E STANDARD


Il TEMPO è la risorsa più scarsa per un professionista

Scopo del Controllo di Gestione è anche quello
di monitorare un utilizzo efficace ed efficiente
del tempo disponibile

Anche il costo dei titolari va monitorato !!


TIMESHEET – modulo di rilevazione del tempo

• Alimentare un sistema di determinazione dei
costi per destinazione
• Monitorare l’ attività del titolare e dei
collaboratori
• Valutare l’ economicità o meno di una
prestazione
• Calcolare la parcella o la convenienza dell’
incarico


Esempio di Timesheet


Implementazione del Timesheet
• Descrizione contenuti oggetto di rilevazione
• Intervallo minimo di rilevazione
• Quadratura delle ore
• Tempistica di rilevazione


Problemi del Timesheet
• Possibile disagio degli utilizzatori nel rendere
conto del proprio operato
• Resistenza alle novità
• Esperienze passate negative


Vantaggi del Timesheet
• Determinazione tempistica media e
conseguente pianificazione e monitoraggio
dell’ erogazione delle prestazioni
• Evidenziazione attività fatturabili e NON
fatturabili


CONTABILITA’ ANALITICA
Fornisce informazioni di costo e ricavo per ASA,
per prodotto, per cliente o per commessa.


RICAVI

• Analisi per :
• Cliente
• Prodotto
• ASA
• Partner di riferimento


COSTI

Costi specifici costi diretti

Costi comuni costi indiretti


Costi variabili

Variano al variare del volume di attività

Negli Studi professionali il volume di attività più
usato è il numero di ore lavorate


Costi fissi

Sono costanti al variare del volume di attività

Negli studi professionali sono una voce rilevante
e rigida


Costo pieno – Full cost
Costo del servizio = Costi diretti + tutti i costi
indiretti

Problemi :
• ribaltamento dei costi


Problemi del Full cost

Non è adatto per scelte di convenienza economica:
• Make or buy
• Accettare o rifiutare incarico
• Confrontare redditività varie commesse
• Scelta servizi da eliminare


Direct costing
Costo del servizio = Costi diretti variabili + costi indiretti
variabili

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Vantaggi :
• evitare arbitrii nell’ imputazione dei costi
fissi
• valutazione risultato singole commesse
Problemi :
• difficile classificazione di alcuni costi


Confronto full cost – direct cost


ACTIVITY BASED COSTING - ABC
Costo del servizio = costi diretti + (costo unitario cost driver 1 x
q.tà indicatore 1 + costo unitario cost driver 2 x q.tà indicatore
2 + ……. + costo unitario cost driver n x q.tà indicatore n)

• È un tipo particolare di costo pieno
• I costi non sono attribuiti in base alle funzioni ma in base alle
attività in cui sono impiegati
Servizio attività risorse costi
• problema scelta cost driver adeguato


Direct costing evoluto
Costo del servizio = costi variabili diretti + costi fissi diretti

Margine di contribuzione di 2° livello

Contributo alla copertura dei costi fissi comuni e generali


Conto economico a Margine di contribuzione

Ricavi
- Costi variabili diretti
---------------------------
= Margine di contribuzione di 1°
- Costi fissi diretti
----------------------------
= Margine di contribuzione di 2°
- Costi fissi comuni e generali
----------------------------
Risultato Economico


ASA

CLIENTE
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
PROFESSIONISTA

INCARICO


Reddito per partner
E’ una delle misure di sintesi della redditività più
importanti negli Studi Professionali.
E’ infatti la sintesi di più fattori:
• Margini
• Produttività
• Effetto leva sulla struttura


Profitability formula
Reddito Reddito Fatturato Staff
Partner Fatturato Staff Partner

Dalla formula si evince che la massimizzazione del reddito
del partner dipende:
• Dalla capacità di massimizzare il rendimento del
fatturato;
• Dal rapporto tra fatturato e staff
• Dalla massimizzazione del rapporto tra staff e partner


Altri indicatori sintetici
• BEP = costi comuni di studio : MDC %
• LEVA OPERATIVA = MC : reddito operativo
• MARGINE DI SICUREZZA = (fatt.eff – BEP) :
fatt.eff.
• COSTO ORARIO DI STRUTTURA DELLO STUDIO
= costi fissi / ore apertura Studio


BUDGET

• Obbliga tutto lo Studio a riflettere sulle attività di propria
competenza, impostare programmi e controllare le attività
svolte;
• Obbliga la comunicazione tra diverse aree dello Studio e il
confronto su fabbisogni spesso contrastanti;
• Fornisce, di conseguenza, dei criteri di valutazione delle
performance condivisi.


Processo di redazione del Budget
• Definizione degli obiettivi
• Definizione dei programmi e dei progetti
• Quantificazione delle risorse necessarie
• Stesura piano generale degli impegni
• Definizione priorità degli impegni
• Definizione del piano di copertura delle risorse mancanti
• Correzione dei programmi e dei progetti in base alle risorse
• Nuova versione del piano generale degli impegni
• Budget


Il Budget NON è immutabile ma
risente del Piano Strategico dello
Studio

• Budget operativo
• Budget finanziario


Previsioni Budget

Andamento probabile Andamento desiderato

L’ analisi degli scostamenti fornita dal Budget
è fondamentale per anticipare i cambiamenti


Problemi dell’ approccio tradizionale
• Limitato alla sola dimensione economico –
finanziaria
• Incapace di cogliere anticipatamente gli effetti
della strategia
• Limitato nel monitoraggio delle risorse intangibili
• Incapace di cogliere gli aspetti legati alla
soddisfazione della clientela


APPROCCIO EVOLUTO
Due nuove dimensioni:
• Una prospettiva futura
• Una visione non solo economico-
finanziaria


NUOVI STRUMENTI

 BALANCED SCORECARD

 TABLEAU DE BORD

 BENCHMARKING


BALANCED SCORECARD
Sistema di indicatori multidimensionale di
misurazione della performance in linea con gli
obiettivi strategici secondo 4 prospettive :
– Finanziaria
– Del cliente
– Interna
– Di innovazione e apprendimento
– Di Marketing


Schema della BSC


La BSC in pratica crea un processo
organizzato che :
• Definisce specifici obiettivi per lo Studio e le singole attività
• Mostra le correlazioni tra i vari obiettivi
• Genera consenso su cosa misurare
• Identifica traguardi da raggiungere per ogni fase del processo
• Definisce il processo per raggiungere con successo gli obiettivi
• Migliora la comunicazione interna
• Enfatizza sia misure finanziarie che non finanziarie
• Produce maggiore responsabilità per tutti i membri dello Studio
• Genera migliori risultati economici


Esempio di modello per l’ elaborazione della BSC


Esempio di fasi di costruzione della BSC


La BSC evidenzia quanto bene la direzione sta
seguendo le strategie fissate e quanto bene il
personale di studio sta raggiungendo gli obiettivi
posti.

Non è sufficiente definire una lista di obiettivi.
Bisogna capire come i vari obiettivi sono legati
tra loro e come si influenzano reciprocamente.


Esempio di legame tra gli obiettivi


Kpi – Key performance indicators

E’ l’ insieme ristretto di indicatori scelto per
misurare il successo delle strategie dello Studio.

Lagging indicators : risultati storici
Leading indicators: anticipano il futuro


Scelta degli indicatori

• Gli indicatori devono essere strettamente legati
alla strategia dello Studio
• Gli indicatori devono essere strettamente legati
alle attività realmente svolte dall’ oggetto del
controllo
• Gli indicatori devono essere ben chiari a tutti
• Gli indicatori devono essere utili


Quanti indicatori?

Non più di 2 o 3 per ciascuna prospettiva
Troppi indicatori possono distrarre dai veri
obiettivi.
Gli indicatori vanno continuamente riesiminati
ed eventualmente cambiati


Prospettiva finanziaria
Misura l’ impatto sul risultato economico dell’
implementazione della strategia e dei relativi
piani di attuazione
Obiettivi:
• Crescita dei ricavi e del mix di prodotti
• Riduzione dei costi e miglioramento della
produttività
• Utilizzo delle risorse e strategie di
investimento


Prospettiva finanziaria – Esempi di Kpi

• Numero nuovi prodotti
• Nuove relazioni con i clienti
• Aumento della produttività delle vendite
• Riduzione spese generali
• ROI
• Gestione ciclo monetario


Prospettiva del cliente
Presidia, attraverso obiettivi e misure gli aspetti
critici relativi creazione di valore per la clientela
servita, inteso come elemento fondamentale per
il successo e la sopravvivenza dello Studio.
Obiettivi:
• Attributi qualitativi del prodotto/servizio
• Relazione con il cliente
• Immagine e reputazione


Prospettiva del cliente – Esempi di Kpi

• Quota di mercato
• Acquisizione di nuovi clienti
• Soddisfazione della clientela
• Numero di reclami
• Tempo di consegna e di erogazione del servizio
• Valore del nome dello Studio


Prospettiva del processi interni

Identifica e monitora i processi che lo Studio
ritiene critici per il conseguimento degli obiettivi
definiti nelle precedenti prospettive.
Obiettivi:
• Processi operativi
• Processi di gestione dei clienti
• Processi di gestione dell’ innovazione
• Processi di gestione delle relazioni con la comunità
e con l’ ambiente


Prospettiva dei processi interni – Esempi di Kpi

• Numero di errori
• Numero di pratiche riprocessate
• Tempo dedicato al mantenimento dei clienti esistenti
• Numero di circolari informative inviate
• Tempo dedicato all’individuazione di nuovi servizi
• % di fatturato da nuovi servizi
• Numero di partecipazioni a convegni


Prospettiva di Innovazione e
apprendimento
Presidia e monitora la capacità dello Studio di
generare apprendimento e crescita.
Obiettivi:
• Capitale umano
• Capitale informativo
• Capitale organizzativo


Prospettiva di innovazione e
apprendimento – Esempi di Kpi
• Assenteismo
• Tasso di turnover
• Margine di contribuzione per addetto
• Ore di aggiornamento per addetto
• Tempestività delle informazioni
• Tassi di miglioramento nei processi critici


Prospettiva di Marketing

Monitora gli effetti dell’ attività di Marketing sul
conseguimento degli obiettivi di crescita e di
risultato.
Obiettivi:
• Attività di Marketing


Prospettiva di Marketing– Esempi di Kpi

• Numero nuovi mercati approcciati
• Numero di opportunità di cross selling create
• Costo di acquisizione di nuovi clienti
• % costi di marketing sul fatturato
• % preventivi accettati
• Numero di presenze sui media


Differenze tra i due approcci

Approccio tradizionale Balanced Scorecard
• Determinazione del costo • Apprezzamento di risorse
delle risorse impiegate dedicate ad attività non
• Miglioramento dei processi fatturabili ma atte a creare
esistenti valore per lo Studio
• Creazione di nuovi processi


BSC Strategy Map
• Traduzione della Vision in linee guida
• Comunicazione e condivisione
• Pianificazione
• Feedback


Tableau de Bord


Cos’ è il Tableau de Bord
E’ uno strumento avanzato di misura delle
performance che permette il monitoraggio costante
delle variabili critiche dello Studio.

Consiste in un insieme di indicatori che esprimono
una visione di sintesi dell’ andamento dello Studio
segnalando eventuali anomalie rispetto agli
obiettivi fissati.


• È un riduttore di incertezze
• Stabilizza la naturale mutevolezza delle informazioni
• Contribuisce a prese di decisioni basate su dati di
fatto
• Favorisce la comunicazione costruttiva tra aree dello
Studio
• Dinamizza la riflessione
• Non dà però indicazioni sulle soluzioni dei problemi


Aspetti generali del Tableau de Bord
• Contenuto: indicatori selettivi indicativi delle
variabili critiche dello Studio
• Articolazione: indicatori di sintesi o parziali
(mappa delle responsabilità)
• Forma e linguaggio: chiarezza e comprensibilità
• Frequenza: criticità e «ritmo» delle decisioni
• Tempestività: legata alla frequenza
• Attendibilità : rappresentatività dell’ obiettivo


Caratteristiche indicatori
• Misurabilità
• Rappresentatività
• Rilevanza
• Coerenza (col piano strategico)
• Chiarezza


La scelta degli indicatori non è solo una
questione tecnica.
Ci sono forti valenze anche sul piano strategico e
organizzativo


Attenzione agli errori
Il set di indicatori deve coprire tutte le possibili
aree critiche dell’ attività dello Studio (es:
economicità, gestione del tempo, qualità del
servizio, clientela, risorse umane, ecc.)
Importanti sono anche le interdipendenze tra gli
indicatori.


Benchmarking
E’ uno strumento di gestione basato sul
miglioramento continuo ottenuto con il
confronto della performance del proprio Studio
con quelle di altri.


Come funziona
• Definizione oggetto di misurazione
• Scelta fonti di confronto
• Raccolta ed elaborazione dei dati
• Verifica ed analisi
• Definizione politiche di miglioramento


Benchmarking e BSC
Oggetto di misurazione :
• Aspetti economico-finanziari
• Sviluppo della clientela
• Implementazione processi interni
• Crescita delle persone


Confronto: con chi?
BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING ESTERNO

• ASA • Colleghi
• Professionisti • Altri studi di altre
• Collaboratori/dipendenti professioni
• Imprese del Terziario
Avanzato


Fonti di dati
• Colleghi
• Network formali (estero)
• Ordini professionali (???)
• Letteratura (estero)
• Questionari esterni
• Questionari interni


Analisi
• Contestualizzazione dei risultati
• Apertura al cambiamento


GRAZIE PER L’ ATTENZIONE !


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