1. Inovação, Mercado e
Rebecca M. Henderson
Estratégia Dinâmica

2. Rebecca M.
Henderson
• Desde 1988 trabalhando com
pesquisa e teorias de mercado
• Atualmente, leciona em John
and Natty McArthur University
(Harvard)
• Áreas de Pesquisa:
Transformação de
Negócios, Meio
Ambiente, Estratégias
Competitivas, Incentivos, Inov
ação, Energia e a Indústria da
Tecnologia da Informação
• Pesquisa Atual:
“Energia, TI, mercado
imobiliário e sustentabilidade”

3. Introdução: Pessoa e Motivação

4. Artigos Visitados
• Architectural Innovation: The Reconfiguration of
Existing Product Technologies and the Failure of
Established Firms
• The Interactions of Organizational and
Competitive Influences on Strategy and
Performance
• Getting Big Too Fast: Strategic Dynamics with
Increasing Returns and Bounded Rationality

5. Inovação: Conceitos Básicos
• Conceito Central de Componente ou Produto
• Componente
• Arquitetura de Produto (Conexões)

6. Joseph
Schumpeter
ea
Destruição
Criativa
“O processo de
destruição criadora é o
fato essencial do
capitalismo”

7. Inovação: Tipo de Mudança

8. Inovação: Conceitos Específicos
• Sem alteração na Arquitetura de Produto
• Inovação Incremental
• Inovação Modular
• Com alteração na Arquitetura de Produto
• Inovação de Arquitetura
• Inovação Radical

9. Inovação: Conceitos Específicos
Inovação Incremental
• Pequenas mudanças no produto, explora
potencial do design existente e reforça o domínio
de empresas estabelecidas

10. Inovação: Conceitos Específicos
Inovação Modular
• Mudanças relacionadas ao Conceito Central de
determinados Componentes

11. Inovação: Conceitos Específicos
Inovação Radical
• Alteração completa
dos
Componentes, Con
ceitos Centrais e
Arquitetura de
Produto.

12. Inovação: Conceitos Específicos
Inovação de Arquitetura
• Prevê a reconfiguração da ligação entre os
componentes formadores de um sistema já
estabelecido

13. O Conhecimento das Empresas
• Comunicação
• Canais
• Filtros
• Estratégias
• Estrutura focada no
produto

14. Inovação de Arquitetura
• Arquitetura do Conhecimento das Empresas
• Grande x Pequeno

15. Inovação de Arquitetura: Mercado
• Tempo de resposta ao Mercado varia de acordo
com:
• Percepção da necessidade de mudança
• Nível de enraizamento da cultura da empresa
• Vantagens Competitivas

16. Mercado
Competição Estratégias
Capacidades Performance
Empresas

17. Visões de Mercado e seus Impactos
• Perspectiva Econômica Tradicional:
No equilíbrio, todos tem capacidades
idênticas, graças às melhores práticas utilizadas
• Perspectiva Ecológica:
“Lei do mais forte”, ou seja, o Mercado elimina os
inaptos
• Perspectiva Estratégica Tradicional:
Empresas podem adaptar suas estratégias e
capacidades para se adequar ao Mercado

18. A Experiência das Empresas
• Experiência é fonte de influência para todos os
fatores apresentados
• Experiência Operacional: dá informações sobre
como ter sucesso nos negócios
• Experiência Competitiva: dá informações sobre
o que gera fracassos nos negócios
• Experiência X Rigidez

19. Decision Makers
• As decisões partem de pessoas
específicas que não tem visão
completa do cenário
• O foco de sua atenção é limitado
e assim, indicadores realistas são
essenciais para sobrevivência da
empresa
• Cognição individual, social e
organizacional
• Racionalmente limitados

20. Racionalidade
Limitada
•Racionalidade de um
Indivíduo
•Pelas informações
das quais ele dispõe
•Limitação cognitiva
da mente
•Tempo finito

21. “Get Big Fast” (GBF)
• Feedback positivo = Seja Agressivo
• Baixos preços, expansão de capacidade, muita
propaganda, formar alianças para deter novos
entrantes, aumentar market share e “trancar” os
consumidores

22. Cenário Realista: Desequilíbrio
• Modelo de Desequilíbrio
• Incertezas de capacidade
necessária
• Variação no nível de Empregos
• Visão de Mercado limitada
• Forecast: Alta complexidade e
com erros frequentes

23. • Demora para reduzir:
• Capacidade, Recursos Humanos, Canais de
Distribuição, Matéria-Prima, Propaganda, etc.

24. Modelo Teórico de Simulação
• Demanda da Indústria: Ciclo de vida de um bem durável e
o nível de adoção deste produto
• Market Share: Quantidade de ordens de compra recebidas
dentro do total do Mercado
• A Empresa: Lucros e custos (fixos e variáveis)
• A Estratégia: Baseada na Racionalidade Limitada dos
Gerentes
• Capacidade e Forecast: Considera Erros e Lag
• Preços: Preço baseado na concorrência (com Lag)

25. Conclusões da Simulação
• Em momentos de baixa complexidade, teorias tradicionais
são válidas e o risco é baixo na expansão de capacidade
• Momentos de complexidade dinâmica alta e desequilíbrio
levam os modelos tradicionais ao fracasso
• GBF é válido em mercado de demanda crescente, constante
e alto nível de compra repetida (bens de consumo)
• Estratégias agressivas em mercados de crescimento
rápido, com produtos de longa vida útil ou com alto lead
time para ajuste de capacidade podem levar ao excesso de
capacidade

26. Recomendações da Simulação
• O compartilhamento de Forecasts entre empresas
concorrentes seria saudável para o ambiente de
negócio
• Estratégias
conservadoras podem
impedir o
desenvolvimento de
capacidade excessiva
em Mercados de alto
risco

27. “Nunca vi um administrador que acredita-se
realmente nas teorias clássicas
tradicionais, mas já vi centenas de empresas
administradas desta maneira”

28. • Felipe Pires Palomaro • Matheus Campos de Souza
12.106.368-9 12.209.246-3
• Anderson Maia Pan • Paulo Takeshi dos Santos
12.205.290-5 12.209.190-3
• Bruno Cossa • Rafael Nagima Hara
12.108.336-4 12.106.035-4
• Erik Tomita • Renato Valforte Pekim
12.103.109-0 12.106.088-3
• Gabriel Campozana Bermudez • Ronaldo Mendes
12.110.594-4 12.104.368-1
• Leandro Nunes dos Santos • Wendell Tadeu Moreira
12.206.176-5 12.206.271-4