O documento discute os fundamentos da administração, incluindo a origem do termo, conceitos, processos, história e teorias da administração. Aborda conceitos como planejamento, organização, liderança e controle, além de teorias como a administração científica, teoria clássica, teoria das relações humanas e teoria da contingência.
2. Origem da palavra Administração
De origem latim (ad, direção para, tendência e minister, comparativo de
inferioridade; o sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um
serviço a outro) e significa subordinação e serviço.
A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos
pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa a fim de
atingir tais objetivos da melhor forma possível.
3. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
É o processo de alcançar objetivos pelo trabalho
com e por intermédio de pessoas e outros recursos
organizacionais;
É o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho dos membros da organização
e utilizar todos os recursos organizacionais
disponíveis para alcançar objetivos organizacionais
definidos;
4. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
É o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o uso de recursos para alcançar os
objetivos e desempenho;
É o alcance de objetivos organizacionais de
maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento,
a organização, a liderança e ao controle dos
recursos organizacionais.
7. HISTÓRIA DA TGA
Surgiu no século passado e possui ênfase em
diversas fases que realçam aspectos importantes
dentro da administração.
Ênfase nas tarefas, Escola da Administração
científica;
Ênfase nas estruturas organizacionais, Teoria
Clássica de Fayol, Teoria da Burocracia de Weber e
Teoria Estruturalista.
8. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
Ênfase nas pessoas, Escola da Relações
Humanas;
Ênfase na tecnologia, Sistema Gerencial,
Sistema Técnico e Sistema social;
Ênfase no ambiente; Teoria da Contingência
Ênfase nas competências e competitividade
9. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Recebeu este nome diante da tentativa de aplicação
dos métodos da ciência aos problemas da
administração, a fim de alcançar a elevada eficiência
industrial.
Métodos de observação e mensuração
Início no começo do século XX pelo engenheiro
Frederick W Taylor (1856 – 1915)
10. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Estudo de tempos e movimentos
Produção em massa
Homo economicus
Princípios da produção em massa: padronização,
racionalização de trabalho, ritmo.
11. CARACTERÍSTICAS DA ADM CIENTÍFICA
Pragmatismo: prática e aplicação do trabalho
Organização racional do trabalho
Divisão do trabalho e especialização do operário
Desenho de cargos e tarefas
Utilização dos princípios da administração
Incentivos salariais e prêmios de produção
Padronização
Abordagem perspectiva e normativa
12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
São três abordagem relacionada com a estrutura
organizacional
TEORIA CLÁSSICA – Fayol
TEORIA DA BUROCRACIA – Weber
TEORIA ESTRUTURALISTA
13. TEORIA CLÁSSICA
Enfatiza a estrutura organizacional e nasceu com Henri
Fayol (1841 – 1925);
Defendia a visão anatômica da empresa em termos de
organização formal, isto é, síntese dos diferentes orgãos
que compõe a estrutura organizacional, suas relações e
suas funções dentro do todo.
14. Funções básicas da empresa
1. Funções Técnicas
2. Funções Comerciais
3. Funções Financeiras
4. Funções contábeis
5. Funções Administrativas
6. Funções de Segurança
16. CARACTERÍSTICA DA TEORIA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Adoção dos princípios da administração como
receituário para administrador;
Ênfase nos processos administrativos de planejar,
organizar, dirigir e controlar;
Ênfase na organização formal da empresa;
Definição das funções básicas da empresa
17. TEORIA DA BUROCRACIA
Nasceu com Max Weber (1864 – 1920), sociólogo
alemão considerado o fundador da Teoria da
Burocracia
18. TEORIA DA BUROCRACIA
O tipo ideal da burocracia apresenta sete dimensões
principais, segundo Weber:
1.Formalização
2. Divisão de trabalho
3. Princípio da Hierarquia
4.Impessoalidade
5. Competência técnica
6. Separação entre propriedade e administração
7. Profissionalização do funcionário
19. Disfunções Burocráticas
Despersonalização do relacionamento entre os
participantes: os ocupantes de cargos se tratam como tal e
não como pessoas;
Internalização das diretrizes: as normas e os regulamentos
elaborados para atingir os objetivos passam a ser absolutos
e adquirem valor próprio;
Uso da categoria como técnica do processo decisório: a
tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário
cuja hierarquia é mais elevada independente do seu
conhecimento sobre o que está sendo decidido;
Excesso de formalismo e papelório: tendência a
documentar e formalizar todos os processos e
comunicações;
20. Disfunções Burocráticas
Exibição de sinais de autoridade: enfatizar forrtemente a
sua hierarquia;
Superconformidade em relação às regras e aos
regulamentos da organização: o funcionário passa a ter total
devoção as regras e regulamentos;
Propensão dos participantes a se defenderem de
pressões externas: o funcionário recebe a pressão externa
como ameaça à função que ocupa na organização e a sua
função;
Resistência a mudanças: as mudanças representam
ameaças tanto a função quanto a estabilidade na
organização.
21. Características da Teoria da Burocracia
Divisão de trabalho organizacional em hierarquias de autoridade;
Formalização da comunicação através de papéis e documentos;
Adoção de normas legais;
Impessoalidade no relacionamento entre pessoas;
Adoção de rotinas e procedimentos para substituir decisões
individuais;
Meritocracia e competência técnica;
Profissionalização das pessoas;
Separação entre gerência r propriedade
22. TEORIA ESTRUTURALISTA
Desenvolvida a partir dos estudos sobre as limitações e
rigidez do modelo burocrático.
Abordagem múltipla e compreensiva na análise das
organizações, focalizando-as como complexos de
estruturas formais e informais.
23. Características da Teoria Estruturalista
Adoção dos princípios da teoria clássica e da teoria
das relações humanas;
Conceito de estrutura e fundamentação no
estruturalismo;
Aceitação da organização formal e informal;
Adoção de tipologias para estudar os diferentes tipos
de organizações;
Foco na análise organizacional e na análise
interorganizacional.
24. Escola das Relações Humanas
A primeira escola com abordagem humanística.
Teve como precursores Elton Mayo (1880 – 1949) e Kurt
Lewin (1890 – 1947).
25. Escola das Relações Humanas
Disposta a democratizar e humanizar a administração
das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de
vista, a Escola das Relações Humanas negou ou
omitiu todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria
Clássica, para substituir por outros conceitos
desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia
Industrial, tais como organização informal, motivação,
comunicação, liderança, incentivos sociais, dinâmica
de grupo, etc. .
26. Da engenharia para Psicologia
Para a teoria clássica o administrado é voltado para
aspectos lógicos da organização;
Cede lugar para abordagem humanística voltado para
aspectos psicológicos.
Experiência de Hawthorne (1927 – 1932) mensurar os
efeitos da iluminação sobre a produção.
27. Principais contribuições da Teoria das Relações
Humanas à TGA:
Esforços pioneiros rumo a humanização das
empresas;
Foco nas organizações informais;
Foco nos grupos sociais, nas comunicações,
motivação, liderança , abordagem participativa e
sobretudo na preocupação com a satisfação do
colaborador.
28. Característica da Escola das Relações Humanas
Ênfase na psicologia para o estudo das organizações;
Substituição da abordagem clássica (ênfase nas
tarefas e na estrutura) pela abordagem humanística
(ênfase nas pessoas);
Adoção de conceitos humanísticos, como: grupo
social, dinâmica de grupo, motivação, comunicação,
liderança etc. em substituição aos conceitos até então
utilizados;
Foco na organização informal e nos grupos sociais.
29. TEORIA COMPORTAMENTAL
Surgiu com o livro de Herbert A. Simon publicado em
1947 ( O comportamento administrativo) no qual o autor
desenvolve uma teoria das decisões.
Conhecida como a segunda teoria humanística – A
Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento
Organizacional
30. Maior atenção as decisões definindo seus
comportamentos diante de situações que se deparam;
Focando nos aspectos comportamentais;
Desenvolvimento Organizacional – (DO) – voltado
para estratégia de mudança organizacional planejada
por meio de modelos de diagnósticos, intervenções e
mudanças, que envolvem modificações estruturais e
comportamentais a fim de melhorar a eficiência e
eficácia das empresas
31. Característica da Teoria Comportamental
Ênfase no comportamento organizacional, isto é, na
dinâmica e não na estrutura;
Foco nos processos decisório;
Ênfase em aspectos comportamentais como
motivação, liderança, comunicação, equipes;
Adoção de técnicas comportamentais.
32. Ênfase na Tecnologia – Teoria Contingencial
É a fase em que administrar significa lidar com a
tecnologia, para extrair dela a máxima eficiência possível.
34. A teoria contingencial
Preocupação com a tecnologia e com o ambiente
definindo uma abordagem mais ampla a respeito do
desenho organizacional – meio mais recente de visualizar
o formato e estrutura organizacional e seu funcionamento.
Não existe uma única “melhor maneira” (the best way) de
organizar a empresa
35. Ênfase no Ambiente
É a fase em que administrar significa, sobretudo, lidar
com as demandas do ambiente e obter o máximo de
eficácia da empresa.
Surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingência
Necessidade de estudar as variáveis externas,
situadas fora dos limites da empresa e responsáveis
por influenciar profundamente seus aspectos
estruturais e comportamentais.
36. Variáveis de uma organização
Compõem os ambientes internos e externos a variáveis:
Clientes;
Consumidores;
Fornecedores;
Concorrentes;
Políticas;
Geográfica.
37. Características da Teoria da Contingência
Ênfase no ambiente como o determinante das
características organizacionais;
Foco no ajustamento e na adaptabilidade da
organização ao seu entorno;
Abordagem da adequação: a organização cmo
variável dependente das variáveis ambientais;
Crítica às organizações mecanicistas e tradicionais;
Relativismo organizacional: não há nada rígido em
administração, tudo é contingencial.
38. Ênfase nas competências e na competitividade
As empresas deixam de ser vistas como conjuntos
integrados de recursos para serem consideradas
detentoras de competências sempre atualizadas,
articuladas e prontas para serem aplicadas em
qualquer oportunidade, tão logo ela surja, antes que os
concorrentes o façam.
39. ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Na estrutura Teoria Clássica Organização formal
Principios gerais da administração, funções do
Na estrutura Teoria Neoclássica
administrador
Organização formal burocrática, racionalidade
Na estrutura Teoria da Burocracia
organizacional
Mútipla abordagem: organização formale
Na estrutura Teoria Estruturalista informal, análise intra-organizacional e
interorganizacional
Organização informal, motivação, liderança,
Nas pessoas Teoria das Relações Humanas
comunicações e dinâmica de grupo
Estilo de administração, teoria das decisões,
Teoria do comportamento
Nas pessoas integração dos objetivos organizacionais e
organizacional
individuais
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada, abordagem
Nas pessoas
organizacional de sistema aberto
No ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e ambiental
No ambiente Teoria da Contingência Análise ambiental, abordagem do sistema aberto
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia
Novas abordagens na Caos e complexidade, aprendizagem
Na competitividade
Administração organizacional, capital intelectual.
40. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tem como objetivo analisar o meio ambiente onde
as empresas vivem, e como elas o percebem e o
interpretam;
Proporcionar uma visão do ambiente geral e do
ambiente de tarefa das empresas;
Verificar como as empresas fazem a análise
ambiental
41. Mapeamento Ambiental
O ambiente é um contexto externo que apresenta
uma enorme e complexa variedade de condições
variáveis, dinâmica e multáveis, difíceis de serem
abordadas no seu conjunto ou analisadas com
clareza e objetividade.
42. Seleção Ambiental
Diante da complexidade para entender todas as
condições variáveis as empresas selecionam seus
ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior só
na parte escolhida e selecionada deste enorme
conjunto. É a chamada seleção ambiental.
43. Percepção ambiental
É uma construção, um conjunto de informações
selecionadas e estruturada em função da experiência
anterior, das necessidades e intenções da empresa em
uma dada situação.
As empresas embora inserida no mesmo ambiente, têm
percepções diferentes, pois visualizam de acordo as
suas expectativas, experiências, desafios, convicções e
motivações.
44. Empresas e sociedade
As empresas são partes constituinte do ambiente de
outras empresas e unidade da sociedade. Como o
ambiente é formado por pessoas, grupos, empresas,
organizações e pela sociedade em geral, cada empresa
faz parte do ambiente de outras sociedades.
47. Limites e fronteiras
Podem ser definidos por :
Espaço ( prédios, instalações, etc.)
Tempo ( horário de trabalho, turno de atividade)
Valores e atitudes de seus empregados (quando se
identificam com as regras e regulamentos internos)
48. Limites e fronteiras
Termos legais ( o que é propriedade da empresa)
Valores e atitudes dos empregados ( quando se
identificam com as regras da empresa)
Termos fiscais (o que é definido como território da
empresa e o que não é)
49. Derrubando Fronteiras
Cada vez mais as empresas estão derrubando estas
fronteiras externas para aumentar a integração com
suas entradas e saídas e, com isso, ampliar resultados.
Ampliando relações com clientes (saída) e fornecedores
(entradas) e os atraindo cada vez mais para dentro da
organização.
50. Derrubando Fronteiras
Chamados de sistemas de gestão baseado na
Tecnologia da Informação (TI);
CRM (Customer Relationship Management) que
aumenta a interação entre empresas, seus clientes e
consumidores;
SCM (Supply Chain Management) aumenta a
interação entre a empresa e sua cadeia de
fornecedores
51. Ambiente Geral
As empresas vivem em um mundo humano, social,
político e econômico em constante mudança. Existem
dois segmentos de ambiente organizacional.
Este ambiente (Ambiente geral) corresponde a
macroambiente, comum a todas as empresas e que as
influencia de maneira genérica e o ambiente de tarefa
que é específico e imediato de cada empresa.
54. O macroambiente ou ambiente geral é comum a
todas as empresas, isto é, influencia genericamente
todas, sem distinção, afetando-as em graus variados
de acordo com seus ramos de atividades.
55. Ambiente de Tarefa
É constituído pelas partes do ambiente relevantes para
que a empresa possa estabelecer e alcança seus
objetivos.
Cada empresa possui seu ambiente de tarefa.
56. Setores do ambiente de tarefa
O ambiente de tarefa da empresa é constituído por
quatro setores principais:
1. Consumidores ou usuários dos produtos ou serviços
da empresa (cliente da empresa);
2. Fornecedores de recursos, isto é fornecedores de
capital e dinheiro
57. Setores do ambiente de tarefa
3. Concorrentes: tanto para mercados (clientes,
consumidores ou usuários) quanto para recursos
(materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre
outros)
4. Grupos reguladores: ou agencia reguladora, incluindo
governo, sindicato, associações de classe, ONG´s e
outros órgãos.
58. Ambiente
Geral
Variáveis
Tecnológica Variáveis políticas
s
Ambiente de tarefa
Variáveis
econômicas Variáveis
legais
Fornecedores Clientes e
Empresa consumidores
Concorrentes Agências
reguladoras Variáveis
demográficas
Variáveis
sociais
Variáveis
ecológicas
59. MERCADO
O ambiente de tarefa se caracteriza por segmentos
denominados mercado.
O mercado é definido como o conjunto de todas as
pessoas ou organizações que compram ou podem
ser induzidas a comprar determinado produto ou
serviço.
60. Características do mercado
Compradores reais e potenciais;
Unidade geográfica;
Conforme a lei da oferta e da procura;
61. Domínio
É o ambiente de tarefa que a empresa localiza seu
nicho ecológico e desenvolve suas atividades, ou
seja, é no ambiente de tarefa que a empresa
estabelece seu domínio.
62. Influências ambientais
Restrição: limitação causada pelo ambiente;
Coação: imposição coercitiva do ambiente.
Falência;
Contingência: evento futuro provável. Greve;
Problema. Evento corrente que afeta
desfavoravelmente. Quebra de uma maquina;
Oportunidade. Situação favorável;
Ameaça. Evento que produz forma de perigo;
64. TECNOLOGIA
É algo que se desenvolve nas empresas por meio de
conhecimento (know-how) e pelas suas
manifestações físicas decorrentes – máquinas,
equipamentos, instalações constituindo um conjunto
de técnicas usada na transformação de insumos em
resultados.
65. Tipos de tecnologia
A tecnologia pode ser de duas formas:
1. Física e concreta: pode envolver aspectos físicos e
concretos (hardware);
2. Conceitual e abstrata: pode envolver aspectos
conceituais e abstrato (software) como políticas,
diretrizes, processos, etc.
66. Existem também tecnologias e capital intensiva e de
mão de obra intensiva.
1.Tecnologia de capital intensivo: baseia-se na
utilização de máquinas e equipamento;
2.Tecnologia de mão de obra intensiva: baseia-se na
utilização intensiva de pessoas com habilidades
manuais ou físicas e com ênfase na manufatura;
67. A tecnologia pode estar ou não incorporada a
benefícios físicos.
1. Tecnologia incorporada: está contida em bens de
capital, matéria prima básica, intermediaria,
componentes, entre outros.
2. Tecnologia não incorporada: encontra-se na cabeça
da pessoa – como técnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, pesquisadores.
68. A abordagem sociotécnica
A empresa pode ser entendida como sistema
composto de três subsistemas intimamente inter-
relacionados.
1. Subsistema técnico: tarefas a serem
desempenhadas, instalações físicas, equipamentos e
instrumentos utilizados.
69. 2. Subsistema social: compreende as pessoas, suas
características físicas e psicológicas, relações
sociais entre os indivíduos encarregados de
execução de tarefa.
3. Subsistema gerencial: compreende o aparato
administrativo e os vários níveis organizacionais
para administrar ambos os subsistemas e integrá-
los adequadamente
70.
71. Tipologia de tecnologia
Dentro da organização a tecnologia é tratada de acordo
com o arranjo, com seu produto (ou resultado) e com o
tipo de operação.
72. Tecnologia de acordo com arranjo físico
De acordo com arranjo físico e a disposição na
empresa a tecnologia pode ser classificada em:
1.Tecnologia de elos em seqüência;
2.Tecnologia Mediadora;
3. Tecnologia intensiva
73. Tecnologia de acordo com o produto
Pode ser classificada quanto a sua flexibilidade e
quanto ao seu produto ou resultado.
74. Quanto a sua flexibilidade, a tecnologia pode ser:
Tecnologia Flexível
Tecnologia Fixa
75. Quanto ao produto ou resultado a tecnologia pode ser:
Produto Concreto
Produto Abstrato
76. De acordo com a flexibilidade e com o tipo de produto
que ela permite produzir, a tecnologia pode se
apresentar em quatro tipos diferentes.
Tecnologia fixa e produto concreto;
Tecnologia fixa e produto abstrato;
Tecnologia flexível e produto concreto;
Tecnologia flexível e produto abstrato;
77. Tecnologia de acordo com o tipo de operação
A tecnologia pode ser classificada em três tipos
segundo a forma de produzir, isto é, conforme
processo produtivo.
Produção unitária ou oficina;
Produção em massa ou mecanizada;
Produção em processo contínuo ou automatizada;
78. Estrutura Organizacional
Retrato da estrutura da organização – define os órgãos,
níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e
competências necessárias à dinâmica social.
79. O desenho organizacional contribui de quatro maneiras
diferentes para a organização.
1.Como estrutura básica: divisão de trabalho
organizacional e alocação de recursos empresariais para
que o sistema funcione satisfatoriamente.
Define como será dividida a tarefa da empresa – (pela
especialização vertical – chamada hierarquia – e pela
especialização horizontal – chamada de
departamentalização).
80. 2. Como mecanismo de operação: indica aos
participantes da empresa o que devem e o que não
devem fazer, por meio de descrição de cargos,
procedimentos e rotinas de trabalho, normas e
regulamentos internos, padrões de desempenho,
sistema de avaliação de desempenho.
Baseia-se em normas, regras e regulamentos
definindo aspectos dinâmicos da organização.
Foco nas metas e resultados.
81. 3. Como mecanismo de decisão: estabelece o
processo de tomada de decisão para encontrar
consonância entre os objetivos globais da
organização e os objetivos específicos de cada um
dos órgãos e unidades que os compõem.
Define o poder de tomar decisões na organização e
a autoridade dele corrente.
Descentralização das decisões.
82. 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes:
define como a organização deve harmonizar e integrar
suas diferentes partes em função da divisão do
trabalho organizacional.
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e
diferencia as partes, o mecanismo de coordenação
integra e dá consistência ao todo.
Foco mais no cliente do que na coordenação interna
84. Diferenciação
Divisão de trabalho organizacional em departamentos
ou subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos.
Pode ser feita em dois sentidos:
Horizontal: desdobramento em departamentos ou
divisão pela departamentalização;
Vertical: desdobramento em níveis hierárquicos pela
criação de vários escalões de autoridade.
85. Formalização
Regras e regulamentos para prescrever como, quando e
por quem as tarefas serão executadas.
É o grau em que as regras e os regulamentos são
explicitamente definidos para governar o comportamento
dos participantes da empresa.
86. A formalização pode ser feita por meio de:
Cargo;
Fluxo de trabalho;
Regras e regulamentos
87. Serve para reduzir a influência da variabilidade
humana.
Impõe rigidez , obediência e elimina a liberdade
pessoal assegurando que as coisas sejam feitas
exatamente de acordo ao previsto.
88. Centralização
Localização e distribuição da autoridade para tomar
decisões.
Implica na concentração das decisões no topo da
organização, isto é, no nível institucional, com pouca
ou nenhuma delegação para o nível intermediário.
89. Vantagens da centralização:
As decisões são tomadas por administradores que
têm uma visão global da empresa;
Tomadores de decisão situados no topo e geralmente
mais bem treinados;
Eliminação dos esforços duplicados reduzindo custos
operacionais;
Funções como compras provocam maior
especialização e aumento de habilidade;
Decisões são mais consistentes com os objetivos
empresariais
90. Desvantagens da centralização:
São tomadas por administradores que estão mais
próximos dos fatos;
Tomadores de decisões situados no topo raramente têm
o contato com os trabalhadores e situações envolvidas;
Linhas de comunicação mais distanciadas provocam
demora prolongada;
Administradores em níveis mais baixos são frustrados
porque estão fora do processo decisório;
Envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há
mais possibilidade de erros e de distorções pessoais.
91. Vantagens da descentralização:
Decisões são tomadas mais rapidamente pelos
executores;
Tomadores de decisão são os que têm mais
informação sobre as situações;
Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior
moral e motivação entre os administradores médios;
Proporciona bom treinamento para administradores
médios
92. Desvantagens da descentralização:
Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre
departamentos;
Maior custo pelo administrador devido ao melhor
treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis
mais baixos;
Administradores tendem a uma visão mais estreita e
podem defender mais o sucesso de seu departamento em
detrimento da empresa como um todo;
Políticas e procedimentos podem variar enormemente
nos diversos departamentos.
93. A descentralização exige três coisas fundamentais.
As pessoas envolvidas deve ter conhecimento claro e
uniforme da missão da organização das estratégias
globais para realizá-las;
Capacitação dos funcionários para que aprendam a
diagnosticar as situações e tomar as decisões certas e
ajustá-las nos objetivos da organização;
Motivação pessoal para envolver-se conscientemente
nos objetivos organizacionais e esforçar-se para
alcançá-lo da melhor forma possível.