2. É quando os ventos estão favoráveis e
velejamos com as velas cheias que
negligenciamos a disciplina.
Será quando formos forçados a cambar que
a companhia se beneficiará mais de um
bom conhecimento de tudo o que há nos
porões de seu navio.
Ou você está capitaneando sua empresa ou
ela pode ficar à deriva.
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Quase como um gato de Schrödinger
Se o diabo mora nos detalhes, os custos não percebidos
e as pequenas inadequações de gestão também,
esperando para furar o casco.
Mantenha suas cartas tão atualizadas quanto possível e
perto de você, não importando o esforço e o quão sem
sentido isso possa parecer hoje, com bons ventos.
Um dia você desejará que tivesse feito isso.

3. Se o seu negócio é fazer carros de luxo você compra aço, porcas e
parafusos, chassis, portas, pneus, para brisas, motores…
Não colheres de mesa ou açucareiros, ou bananas!!!!
Trivialidades:
Bentley – a fábrica
Mais de 700 empresas provêm 18.000 partes vindas de 32
países e seis continentes para Crewe (Inglaterra)
Se seu negócio é Banco, você está no negócio de transações com
dinheiro.
Não porcas e parafusos, ou louças de jantar, ou abacaxis !!!!
Na indústria financeira:
Seu inventário é finito, pequeno e bem conhecido….
Um inventário de dois dígitos.
Não é assim ?
Bem…
Deveria !
3 dígitos? Se, e somente se, você tem um
produto cartesiano de seu inventário
pelos períodos com os quais lida.
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4. Customização Massiva por Unidade
Quase como um gato de Schrödinger
Imaginemos que você conheça todos os “leggos” que compoem seu
negócio
Todos eles !
Individualmente, hein?
Também imaginemos que você saiba
como juntá-los para produzir o que o
seu negócio produz.
Uma lista detalhada de todas as
transformações de montagem.
Como uma receita culinária.
E que o seu time do market tende a zero, é isso?
Opa…. Não é assim?
Imaginei errado então, desculpe-me!
Posso concluir que:
Cada cliente único e suas
singularidades em seus
contratos únicos são tratados
singularmente!
Certo?


5. Alguém interpreta o mundo real, isto é, Seu negócio;
Um outro consolida e informa a interpretação do primeiro.
Você lê o resumo do que foi informado – produzido por muitas
mãos e interesses.
Você toma decisões baseadas nesses resumos, certo?
Vou te dizer uma coisa:
• Você tem uma cadeia de comunicação extremamente boa, Mega-Blaster™, ou
• A desintegração e falta de sincronia estão te deixando louco, ou
• Há uma enorme confiança acontecendo e você já ficou louco.
Benvindo ao Mundo Real
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Quase como um gato de Schrödinger

6. Se sua linha de produção, TI,
vendas, etc., ditam o que seu
negócio pode fazer, onde, quando e
como?
É como deixar o leão de chácara
decidir que marca de Champagne
você servirá ou que tipo de música
você tocará em sua festa.
O perigo das pequenas autoridades.
Quem afinal esta no comando?
Quem orienta e faz acontecer>
O negócio ou a produção ?
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7. Mais Fácil dizer que fazer . Por isso você precisa arquitetar suas empresa.
A resposta:
O custo das “melhores práticas” é não fazer nada!
Os pensamentos do investidor:
Eu sei que algo não esta indo bem em meu negócio.
Não deveria ser tão arriscado.
Deveria ser mais barato.
Não deveria ser tão difícil.
Não deveria demorar tanto.
Os pensamentos da gestão:
Mas, se todo mundo esta indo nessa direção; é mais seguro trilhar esse caminho!!
E
Se ninguém escolheu esse caminho, por que eu seria o primeiro?
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8. Mais Fácil dizer que fazer . Por isso você precisa arquitetar suas empresa.
Pequenas inadequações podem causas consequências enormes no curto,
médio e longo prazos.
Portanto, pequenas mudanças podem desviar sua companhia desse caminho.
Voce já avaliou o risco dentro de seu time de avaliação de risco?
Que riscos estão gerindo?
Os de sua companhia ou de suas próprias carreiras?
Como você determina o que você quer, do jeito que você quer e quando você quer?
A resposta:
O custo das “melhores práticas” é não fazer nada!
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9. Muito bem, você valoriza a existência de uma cultura em sua
organização.
Mais Fácil dizer que fazer . Por isso você precisa arquitetar suas empresa.
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