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42 % des produits meurent après moins de 2 ans de vie
Les échecs consomment 46 % des ressources
80 % des projets ne respectent pas les dates de lancement
20 % à 50 % des coûts en non-qualité sont engendrés au moment de la conception</li></ul>« PDMA New Product Developement Su...
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Augmentation du nombre de pièces similaires d’une machine à l’autre de 25%
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Exemple de Fontaine<br />Spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution de vannes murales et d&apos;équ...
Exemple de Fontaine<br />PRODUIT ACTUEL<br />SÉRIE 97 – POUTRELLES DE VANNAGE<br />1ère étape – Définir<br />Définir la fi...
Besoins et problématiques clients</li></li></ul><li>3e étape – Analyser<br />2e étape – Mesure<br />Cartographie du produi...
Performance des fonctions
DFA actuel</li></ul>Identification des gaspillages et des causes fondamentales<br /><ul><li> Cartographie du produit visé
 Orientations du projet</li></ul>Exemple de Fontaine<br />
4e étape - Innover<br />Concept 5<br />Concept 3<br />Concept 4<br />Brainstorming – élaboration des  concepts<br />Exempl...
4e étape - Innover<br />Sélection du concept<br /><ul><li>Matrice de Pugh
DFA</li></ul>Prototypes conceptuels<br />Exemple de Fontaine<br />
4e étape - Implanter<br />Essais et validation du produit et des processus d’ingénierie et de fabrication<br />Exemple de ...
4e étape - Intégration<br />5e étape - Contrôler<br />Résultats:<br />NOUVEAU PRODUIT<br /><ul><li>Cahier d’ingénierie
Outillage
Formation
Plan marketing
Réduction du nombre de 	pièce de 41% à 52% 	selon le modèle
Réduction du coût de 	30%  à 50%selon le 	modèle
Augmentation de la 	performance du produit
Dépôt d’un brevet</li></ul>Exemple de Fontaine<br />
Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution<br />Méthode de gestion du cycle de vi...
Les fondamentaux du PLM<br />Accès et usage contrôlés et sécurisés<br />Gestion et maintien des processus métiers de créat...
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Colloque 4 AccéLéRateurs En Dp 21oct09

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  • The Best-In-Class are using that time to develop more products and more quality products (90% of the time vs 84% and 80% for average and laggard.
  • Colloque 4 AccéLéRateurs En Dp 21oct09

    1. 1. Colloque Solutions d’affairesDécouvrez quatre accélérateurs de succèsDe la création du produit jusqu’au marché21 octobre 2009 - Drummondville<br />
    2. 2. Profits pour votre entreprise et la planète<br />8h00 à 8h05 - Mot de bienvenue<br />8h05 à 8h35 - « La commercialisation est-elle le meilleur moyen d’augmenter les ventes, revenus et profits de ses produits? » par K2 Communications+Marketing<br />8h35 à 9h30 - « La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produit » par Fujitsu – Solutions LEAN<br />9h30 à 10h00 - Pause<br />10h00 à 10h30 – « La fine pointe de la technologie 3D pour un développement de produits plus rapide et rigoureux » par Creaform<br />10h30 à 11h30 - « Développement de produits et réduction des risques financiers; Trucs et astuces profitables pour optimiser les retours financiers et fiscaux et financement pour vos projets» par KPMG et Desjardins<br />11h30 à 12h00 – Rencontre avec les partenaires<br />Agenda du colloque<br />
    3. 3. La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produits<br />Par:<br />Frédérick Gagnon ing., M. ing.<br />et<br />Daniel Gélinas ing.<br />
    4. 4. Frédérick Gagnon, ing., M. ing.<br />Ingénieur industriel, Maîtrise en gestion de l’ingénierie<br />Black Belt Lean Six Sigma<br />Près de 20 ans d’expérience en entreprise dont 12 en consultation auprès de plusieurs dizaines de PME, grandes entreprises et multinationales de tous les secteurs industriels<br />Réalisation et/ou supervision de plus de 100 projets d’amélioration<br />10 ans pour Bombardier produits récréatif, Aluminerie de Bécancour en développement de produits et en gestion de projet<br />Plus d’informations sur le réseau professionnel<br />http://www.linkedin.com/in/fredgagnon<br />
    5. 5. Fujitsu<br />Entreprise internationale avec 175 000 employés dans 70 pays<br />75 ans d’expérience et de succès<br />Solidité financière avec des revenus annuels de 47 Milliards $US<br />Savoir-faire et savoir technologique de classe mondiale avec plus de 1 500 chercheurs et 14 000 ingénieurs<br />Envergure en R&D permettant d’être à la fine pointe des nouvelles technologies dont plus de 34 000 brevets<br />Standards de performance élevés<br />Pouvoir d’attraction de professionnels de haut calibre<br />Fujitsu Canadaest dirigée par des gens d’ici et emploie plus de 2 500 employés qui connaissent très bien votre environnement d’affaires<br />
    6. 6. Fujitsu Canada - Solutions LEAN <br />Groupe-conseil spécialisé en stratégie et optimisation offrant ingénierie+management pour repenser la productivité et la profitabilité de l’entreprise du 21e siècle<br />Des « ingénieurs d’affaires » qui comprennent votre langage<br />
    7. 7. Le nouveau modèle de développement industriel devra être durable<br />Pour survivre et prospérer au 21e siècle, les entreprises doivent adopter dès maintenant un modèle de développement industriel durable et plus performant<br />
    8. 8. Une réalité dans nos entreprises<br />Toutefois, le niveau d’innovation et l’organisation du travailde la majorité de nos entreprises ont peu évolué et sont encore fortement inspirés d’une organisation pensée et développée pour répondre aux problèmes de la société d’il y a près de 100 ans !<br />Le monde change…<br />…et nous devons changer aussi<br />
    9. 9. Stratégie exclusive de FUJITSU pour développer durablement votre entreprise<br />Pour vous aider à passer à l’action, les ingénieurs d’affaires de Fujitsu Canada ont conçu une nouvelle stratégie appelée LEANecoProfits™, pour développer votre entreprise de façon durable et plus performante<br />
    10. 10. Les objectifs LEANecoProfits™<br />Éliminer continuellement les gaspillages des ressources utilisées par votre entreprise sur le plan…<br />Humain<br />Informationnel<br />TI, équipement, outil, bâtiment, terrain, etc.<br />Matière <br />Financier<br />Ressources naturelles (eau, air, terre, bois, etc.)<br />Énergétique (électricité, gaz, pétrole, etc.)<br />… afin de livrer des bénéfices immédiats et durables pour vos actionnaires, vos clients, vos employés et la planète<br />
    11. 11. Les 4 cibles (les 4P) LEANecoProfits™<br />Ressources:<br />Humaines<br />Informationnelles<br />Matières<br />Matérielles<br />Financières<br />PRODUITS<br />Trop de matières<br />Trop complexes<br />PROCESSUS OPÉRATIONNELS<br />Trop longs, complexes, variables & inefficients<br />Trop risqués & inefficients<br />Matières à risque<br />Utilisation risquée<br />Naturelles<br />Énergétiques<br />PERSONNEL<br />Participation à l’amélioration de votre entreprise<br />PLANÈTE<br />Inefficacité énergétique<br />Pollution<br />Déchets<br />LEAN<br />Éco<br />
    12. 12. Réflexion ???<br />Est-ce que la croissance et la profitabilité sont importantes pour votre entreprise?<br />Quelles sont vos actions associées au développement de produits pour concrétiser cette croissance et profitabilité?<br />Quelle devrait être la contribution de chacun de vos produits à l’atteinte de vos objectifs de croissance et de profitabilité?<br />
    13. 13. Alors pourquoi ces résultats?<br /><ul><li>33 % des produits sont des échecs au lancement
    14. 14. 42 % des produits meurent après moins de 2 ans de vie
    15. 15. Les échecs consomment 46 % des ressources
    16. 16. 80 % des projets ne respectent pas les dates de lancement
    17. 17. 20 % à 50 % des coûts en non-qualité sont engendrés au moment de la conception</li></ul>« PDMA New Product Developement Survey : Performance and Best Practices »<br />
    18. 18. Les principales causes des échecs<br />Mauvaise évaluation des besoins du client et du marché <br />Commercialisation insuffisante<br />Développement pas suffisamment structuré<br />Produit qui ne se démarque pas <br />Définition insuffisante du produit<br />Produits non en relation avec les stratégies d&apos;affaires; engagement insuffisant de la direction<br />Budget et personnel insuffisants; trop de projets<br />« D.S. Hopkins and E.L. Bailey, New Product Pressures »<br />
    19. 19. La mesure de performance d’un processus<br />Activités à VA ≤ 5 %<br />Activités à non-valeur ajoutée (NVA) ≥ 95 %<br />Temps de passage dans la chaîne de valeur<br />Dans la majorité des entreprises canadiennes, moins de 5% du temps de passage des informations dans la chaîne de valeur est constitué d’activités à valeur ajoutée (VA)<br />Alors qu’elle peut dépasser 30% dans les Entreprises LEAN<br />
    20. 20. La mesure de performance de vos employés<br />Dans la majorité des entreprises canadiennes, 25 à 40 % seulement des activités réalisées par les employés sont à valeur ajoutée<br />Alors quelle est ≥ 60 % dans les Entreprises LEAN<br />3 jours<br />par<br />semaine<br />
    21. 21. Évaluation de performance: Un exemple <br />MESURER la valeur ajoutéepar vos employés<br />
    22. 22. Approche traditionnelle qui génère des gaspillages et des longs délais<br />Ventes / Marketing<br />Interprètent les besoins du client<br />Service après-vente et le contrôle de la qualité <br />Règlent des problèmes<br />Design de produit<br /> Interprète les besoins du client<br />Ingénierie<br /> conçoit et essaie le produit<br />Production<br />Développe le procédé et exécute la production<br />Ventes<br /> Distribuent le produit<br />CHAQUE RETOUR EN ARRIÈRE EST UNE CAUSE DE RETARDS ET DE COÛTS<br />Le développement de produits est terminé lorsqu&apos;on a réalisé la première expédition<br />Il est normal d’avoir à faire des changements tout au long du développement<br />Si on met plus de monde, on devrait pouvoir y arriver<br />Il est normal d’effectuer beaucoup de correctifs une fois la mise en production réalisée<br />
    23. 23. Les 5 tactiques que les Leaders maîtrisent<br />Un processus de développement de produits LEAN<br />Un processus stratégique de sélection des opportunités<br />Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients<br />La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design<br />Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution<br />
    24. 24. Un processus de développement de produits LEAN<br />Produit existants<br />Stratégie d’innovation<br />Mesurer la performance d’innovation<br />Perspective<br />client<br />Prévoyance<br />de l’industrie<br />Portfolio<br />Générer des opportunités d’innovation<br />Transformer les opportunités en projets<br />Exploiter les projets d’innovation<br />Innovation en amont<br />Évaluation des opportunités<br />Développement<br />Tests<br />Implantation<br />Mesurer<br />Développer<br />Contrôler<br />Analyser<br />Définir<br />Valider<br />
    25. 25. Un processus de développement de produits LEAN<br />Mesurer<br />Analyser<br />Développer<br />Valider<br />Contrôler<br />Définir<br />Court et peu coûteux !<br />Comment faire pour arriver au succès ?<br />Une phase qui inclut la préparation de tous les éléments nécessaires pour investir dans le projet <br />Une phase complexe où les dévelop-pements marketing et techniques sont engagés<br />Tous les aspects pour rendre le projet fonctionnel sont testés et validés<br />Implantation à grande échelle du projet<br />Définition du projet<br />Voix du client menant aux fonctions prioritaires<br />Solutions haut-niveau choisies - produit et procédés <br />Solutions produit et procédés sont développées en détail <br />Produit et procédés validés <br />« Pleine production » et contrôle<br />
    26. 26. Un processus de développement de produits LEAN<br />D<br />M<br />A<br />D<br />V<br />
    27. 27. Exemple de Bousquet et Frères<br />Fabrique, conçoit et distribue des équipements de série et sur mesure pour le chauffage au moyen du gaz et autres<br />Projet d’amélioration<br /><ul><li>Assister l’équipe de projet interne pour réduire le temps de conception des unités de chauffage</li></ul>Résultats<br /><ul><li>Diminution du temps de conception de 50%
    28. 28. Diminution du nombre de nouvelles pièces de 60%
    29. 29. Augmentation du nombre de pièces similaires d’une machine à l’autre de 25%
    30. 30. Diminution du coût de main d’oeuvre de 10%</li></li></ul><li>Les six attributs clés qui définissent une opportunité à succès<br />Un processus stratégique de sélection des opportunités<br />Supporte la <br />vision stratégique<br /> de l’entreprise<br />Maximise les <br />infrastructures <br />existantes<br />Hautement <br />distinctif<br />Produit <br />supérieur<br />Gestion <br />du risque<br />En lien avec <br />les compétences<br />stratégiques<br />VAN élevée<br />
    31. 31. Un processus stratégique de sélection des opportunités<br />Valeur actualisée nette (VAN)<br />Importance de <br />l’opportunité<br />$<br />Utilisation<br />optimale<br />des ressources<br />en projet <br />=<br />=<br />h<br />Demandes sur<br />la capacité<br />Le but ultime… créer de la valeur<br />Heures de travail estimées<br />non récurrentes<br />
    32. 32. Un processus stratégique de sélection des opportunités<br />L’importance stratégique des projets est évaluée à travers une série de critères par pointage subjectif<br />Poids<br />Classement (échelle 1-10)<br />Critères stratégiques<br />Maintien des clients actuels<br />Croissance de la part du marché<br />Développement de nouveaux marchés<br />Degré n’innovation<br />Réalisation de nouvelles technologies<br />Total du pointage stratégique<br />
    33. 33. Un processus stratégique de sélection des opportunités<br />100<br />90<br />80<br />70<br />60<br />50<br />40<br />30<br />20<br />10<br />0<br />Zone idéale<br /> des opportunités<br />de projets<br />Importance stratégique <br />400<br />800<br />1200<br />1600<br />2000<br /> $ / h = Taux de création de valeur<br />
    34. 34. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients<br />C’est…<br />Compréhension profonde des besoins du client et des facteurs d’influence du comportement des clients<br />au-delà des besoins exprimés par le client lui-même<br />Création de solutions étroitement liées au cœurdes besoins et des comportements des utilisateurs<br />Le déploiement de cette pratique inclut :<br />Une compréhension explicite des besoins articulés des clients mais…<br />L’identification des besoins non-articulésde ces derniers<br />
    35. 35. Client<br />La perspective client, c’est…<br />Commande<br />Cahier <br />des Charges<br />Conception<br />Fabrication<br />Livraison<br />Installation<br />Utilisation<br />Besoin<br />Fin de vie<br />Le processus vu de l’entreprise est parfois plus restreint que celui du client...<br />Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients<br />
    36. 36. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients<br />Pour devenir un maître dans la démarche de compréhension des besoins de vos clients, il faut augmenter la qualité et la quantité des rencontres avec eux (« voice of customer »)<br />Stratégies :<br />Développer des liens étroits, autant au niveau du centre que des frontières de vos marchés<br />Utiliser l’ethnographie(étude descriptive et analytique, sur le terrain, des comportement du client pour analyser la perspective du client)<br />Intégrer les clientset leurs connaissances à travers le processus de conception<br />
    37. 37. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients<br />Objectifs :<br />Identifier les frustrations du client et les endroits où l’efficacité est moindre<br />Compréhension intuitive des besoins et frustrations du client<br />Développer une vue globale des besoins du client<br />Enregistrer les automatismes des utilisateurs<br />Résultats escomptés :<br />Orienter la différenciation de l’offre<br />Suggérer des opportunités pour créer de nouveaux produits autour de l’offre existante, interpellant les besoins ou frustrations du client<br />Les découvertes identifiées avec cette approche pourront créer une offre hautement différentiée<br />
    38. 38. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients<br />+<br />Bénéfices de la différenciation<br />Offre hautement différentiée<br />Offre améliorée<br />Flux monétaire<br />Coûts de la différenciation<br />-<br />
    39. 39. Exemple de Thomas & Betts <br />Division Marr<br />Conception et fabrication de connecteurs et composantes pour les marchés de l’électricité<br />Projets d’amélioration<br />Déterminer la stratégie du nouveau produit ResiMarr® par la méthodologie VOC – Voice Of Customer<br />Résultats<br />Dépassement des objectifs de ventes du produit Marrette®<br />Changement de culture vers une vision d’innovation axée sur l’écoute et l’analyse des attentes du marché<br />
    40. 40. La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design<br />Matières<br />Contribution à vos coûts<br />Frais généraux<br />Développement de produits<br />Main-d’œuvre<br />=100 %<br />5%<br />50%<br />30%<br />15%<br />=100 %<br />5%<br />5%<br />20%<br />70%<br />Potentiel de réduction<br />de vos coûts<br />
    41. 41. La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design<br />Un produit LEANecoProfits™ c’est …<br />Moins de dessins<br />Moins de pièces pour les mêmes fonctions<br />Moins de PO pour l’approvisionnement<br />Moins d’inventaire<br />Moins de manutention<br />Moins de temps d’assemblage<br />Moins de bris en utilisation<br />Moins de déchets<br />Moins de pollution<br />Moins de tout…<br />
    42. 42. La santé de votre design de produit selon la pensée LEAN<br /><ul><li>Le DE mesure votre capacité à créer un design performant:
    43. 43. Votre DE < 10 %
    44. 44. DE des produits LEAN ≥ 30 %</li></ul>Plus de 90 % du temps ne sert pas à créer de la valeur pour vos clients !!!<br />Vos temps d’assemblage<br />
    45. 45. Exemple de Fontaine<br />Spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution de vannes murales et d&apos;équipements de contrôle des fluides destinés aux secteurs municipaux et industriels<br />Problème: Faible marge de profit<br />Projet réalisé : Kaizen Lean Design<br />Résultats:<br />Réduction…<br />du coût de fabrication de 50 %<br />du nombre de pièces de 50 %<br />du temps d’assemblage de 55 %<br />
    46. 46. Exemple de Fontaine<br />PRODUIT ACTUEL<br />SÉRIE 97 – POUTRELLES DE VANNAGE<br />1ère étape – Définir<br />Définir la fiche mandat<br />Collecte des données sur notre famille de produits: <br /><ul><li>Chiffre de ventes et répartition selon dimensions et modèles
    47. 47. Besoins et problématiques clients</li></li></ul><li>3e étape – Analyser<br />2e étape – Mesure<br />Cartographie du produit actuel:<br /><ul><li>Fonctions et coûts des fonctions
    48. 48. Performance des fonctions
    49. 49. DFA actuel</li></ul>Identification des gaspillages et des causes fondamentales<br /><ul><li> Cartographie du produit visé
    50. 50. Orientations du projet</li></ul>Exemple de Fontaine<br />
    51. 51. 4e étape - Innover<br />Concept 5<br />Concept 3<br />Concept 4<br />Brainstorming – élaboration des concepts<br />Exemple de Fontaine<br />
    52. 52. 4e étape - Innover<br />Sélection du concept<br /><ul><li>Matrice de Pugh
    53. 53. DFA</li></ul>Prototypes conceptuels<br />Exemple de Fontaine<br />
    54. 54. 4e étape - Implanter<br />Essais et validation du produit et des processus d’ingénierie et de fabrication<br />Exemple de Fontaine<br />
    55. 55. 4e étape - Intégration<br />5e étape - Contrôler<br />Résultats:<br />NOUVEAU PRODUIT<br /><ul><li>Cahier d’ingénierie
    56. 56. Outillage
    57. 57. Formation
    58. 58. Plan marketing
    59. 59. Réduction du nombre de pièce de 41% à 52% selon le modèle
    60. 60. Réduction du coût de 30% à 50%selon le modèle
    61. 61. Augmentation de la performance du produit
    62. 62. Dépôt d’un brevet</li></ul>Exemple de Fontaine<br />
    63. 63. Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution<br />Méthode de gestion du cycle de vie de produit, intégrant la technologie, la conception et la fabrication, ainsi que l’ensemble des services associés afin de:<br />Diminuer les coûts<br />Atteindre les plus hauts seuils de qualité<br />Réduire les délais au marché<br />Augmenter les revenus des produits<br />PLM<br />Product Lifecycle Management<br />
    64. 64. Les fondamentaux du PLM<br />Accès et usage contrôlés et sécurisés<br />Gestion et maintien des processus métiers de création, de gestion, de diffusion et de partage de l&apos;information du produit<br />Gestion de l&apos;intégrité de la définition du produit<br />
    65. 65. L’Écosystème<br />EuP<br />RoHS<br />Marges sur produits <br />Temps de cycle (DP)<br />Exigences spécifiques de clients<br />Nouveaux programmes (DP)<br />WEEE<br />REACh<br />Battery<br />ELV<br />Packaging<br />EPR<br />IPP<br />
    66. 66. Collaboration – Une nécessité<br />Partage et création de nouvelles<br />connaissances <br />Accélérateur<br /> au marché<br />Destinée<br />commune<br /> pour la création d’un nouvel espace<br />compétitif<br />Partage du savoir<br />et création de<br />connaissances <br />Pré requis de collaboration<br />Travail<br /> Partagé &<br />co-développement<br />Partage<br />d’information (échanges de données)<br />Collaboration<br /><ul><li> Fournisseurs
    67. 67. Clients, C. Appro.</li></ul>Intensité<br /> de<br />collaboration<br />Relation<br />à distance<br />Approche<br />Traditionnelle<br />Basée<br />marché,<br />transactionnel<br />Processus<br />d’affaires<br />évolués; au-delà<br />des frontières<br />légales<br />Développement<br />conjoint;<br />Gestion-client<br />conjointe<br />Buts partagés;<br />effet de levier<br />des ressources<br />
    68. 68. Où vous situez-vous ?<br />Simulation réaliste – Produit<br />Développement de produits intégré<br />aux processus d’affaires<br />Valeur<br /><ul><li> Exigences des consommateurs
    69. 69. Complexité des normes
    70. 70. Réduction des cycles de vie de produits</li></ul>PLM<br />PLM<br />Solutions d’Entreprises<br />Maquette digitale<br />Modélisation 3D &<br />Simulation<br />CAO/FAO<br />Niveau de Collaboration<br />PDM<br />Données + Technologies<br />1980<br />2010<br />1995<br />20xx<br />1985<br />2000<br />2005<br />
    71. 71. Environnement Familier ?<br />Conception<br />Design<br />Développement<br />Lancement<br />Fabrication<br />Service<br />Outils CFAO<br />+<br />Gestion <br />des données<br />techniques<br />ERP<br />“Brouillard”<br />Manque de Visibilité<br />Non Répétabilité des processus<br /> Lean <br />
    72. 72. Processus Lean en Développement de Produits?<br />Conception<br />Design<br />Développement<br />Industrialisation<br />Fabrication<br />Support<br />Gestion Changements<br />Soumissions<br />Spécifications<br />/ Requis<br />AVL / AML<br />Fournisseurs<br />Approuvés<br />Approbation<br />Supply<br />Chain<br />Pièces & BoM<br />CAPA<br />Actions Correctives<br />KPI<br />Risque<br />Plan<br />contrôle<br />Workflows<br />Outil de Collaboration Intégré<br />Processus LEAN – Gestion de projets par phase<br />ERP<br />Outils CFAO<br />+<br />Gestion <br />des données<br />techniques<br />Gestion documentaire<br />Voûte<br />
    73. 73. Processus du Cycle de vie de Produits<br />Les Processus d’Affaires de base ne sont pas aussi simples qu’avant…<br />Ex: Ordre de Modification Technique (ECO) implique plusieurs disciplines<br />Service <br />à<br />la Clientèle<br />Achats<br />Fournisseurs<br />Workflow<br />Engineering<br />ECO<br />ECO<br />Gestion <br />de<br />Projets<br />Design<br />Gestion des Processus<br />Fabrication<br />Clients<br />
    74. 74. Solution d’Entreprise…une Vision des Affaires<br />Fureteur Web<br />Fédérant toutes les données (ERP, PDM, PLM)<br />Accès sécurisés<br />Autres Systèmes<br />d’Entreprises<br />Direction<br />Qualité<br />Approvisionnement<br />+PLM<br />Opérations<br />Mesures & Analyses<br />Interrogation & recherche<br />Visualisation<br />BPM workflows(boucles fermées)<br />SOA<br />Fournisseurs,<br />Sous-traitants mfg<br />Ingénierie<br />Données <br />Techniques <br />
    75. 75. Comment y arriver ?<br />D’abord, en maîtrisant la base:<br />Gestion de vos Projets<br />Gestion de la configuration de vos Produits<br />Gestion intégrée de la Qualité<br />
    76. 76. Gestion de Projets/Programmes<br />Visibilité du pipeline de projets<br />Collaboration dynamique<br />Automatismes - Workflows <br />
    77. 77. Fiche de pointage Exécutive:<br /><ul><li>Mesure:
    78. 78. Satisfaction du client
    79. 79. Performance de lancement
    80. 80. Suivi
    81. 81. Qualité
    82. 82. Service
    83. 83. État de préparation (Readiness)
    84. 84. Rapidité de Prise en Charge (Timeliness)
    85. 85. Profitabilité</li></ul>Lancement de produit sans faille<br />Métriques de Performance KPI <br />
    86. 86. Ingénierie – Produit<br />Gestion de la structure des BoMs<br />Contrôle des coûts<br />Coordination des changements (ECR-ECO)<br />
    87. 87. Planification de la QualitéPour des lancements sans failles<br />Gestion du risque – analyses d’impacts<br />Plans de Contrôle<br />Diagrammes de flux de procédés<br />Gestion et contrôle de la documentation<br />Collaboration – intégré au cycle du PDP<br />Tableau de bord (KPI)<br />
    88. 88. Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution<br />Une solution PLM qui ne soit plus qu’une application mais plutôt un processus “liant” tous les processus d’affaires et technologies (ex. marketing, chaînes d’approvisionnement); <br />Une solution PLM pouvant supporter les fonctions stratégiques de l’entreprise;<br />Une solution PLM qui représente une stratégie d’affaires<br />
    89. 89. Les Bénéfices à devenir « Leader »<br />Aberdeen Report, août 2009<br />
    90. 90. Impact des stratégies des « Leaders »<br />Aberdeen Report, août 2009<br />
    91. 91. Conclusion<br />Le PLM est un des piliers de la démarche « Lean Product Development »<br />Automatise les flux d’information et les décisions<br />Gère la définition « produit » tout au long du cycle de vie<br />Partage des acquis (propriété intellectuelle + PI)<br />Facilite la propagation des standards et l’adoption des meilleures pratiques<br />
    92. 92. Héritage des frères Wright<br />Wilbur & Orville Wright<br />Défi: Faire voler un plus lourd que l’air, propulsé, dirigé et contrôlé par une personne<br />La plupart des compétiteurs avaient dépensé plus de 5000 heures à dessiner et construire leurs avions pour quelques secondes de tests (avant des crashs souvent mortels)<br />Cette approche leur a paru erronée<br />Ils se sont concentrés sur l’expérimentation<br />
    93. 93. L’exemple des frères Wright <br />Comparaison des approches<br />
    94. 94. Le présent document est la propriété unique et exclusive deFujitsu Canada<br />L’utilisation non autorisée, la divulgation ou la reproduction, sous quelque forme que ce soit, du matériel contenu dans ce document est expressément interdite. Toute utilisation non autorisée ou illégale par l’usager le rendra susceptible de faire l’objet de toute procédure légale et appropriée, à la disposition de Fujitsu Canada<br />© 2009 - Fujitsu Canada<br />

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