Business Process Management (BPM) KOMPAKT

Competence Book Nr. 1
www.competence-site.de
BPM
Business Process Management

2
BPM - Business Process Management
INHALT
1. Einleitung
1.1. Editorial....................................................................................................................................................................3
1.2. Partner.....................................................................................................................................................................4
1.3. Kurzvorstellung der Partner.....................................................................................................................................5
1.4. Infografiken BPM.....................................................................................................................................................8
2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM..............................................................................................................13
2.1. Prozessorientierung - eine Einführung.................................................................................................................14
2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen ........................................................................................ 18
2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen.............................................................35
2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“..........................................................................39
2.5. Geschäftsprozessmanagement Beratung und Implementierung aus einer Hand.................................................53
2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.............................57
2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68
3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM....................................................................................................71
3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt...........................................................72
3.2. Business Process Management in der Logistik - In vier Stufen zur Prozessoptimierung.....................................90
3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme................................................93
3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen..........................................................96
3.5. BPM und CRM - Erfolgreich mit optimierten Prozessen.......................................................................................98
4. Case Studies und Produktinformationen..................................................................................................................100
4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei Swisscom (Schweiz) AG.....................................................101
4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung.................................................................103
4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von
PROLOGICS.......................................................................................................................................................105
4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus.........................................................................................................................106
4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland............................108
4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts...............110
5. Branchenverzeichnisse..............................................................................................................................................112
5.1. Unternehmen......................................................................................................................................................113
5.2. Experten.............................................................................................................................................................117
5.3. Veranstaltungen..................................................................................................................................................123
5.4. Literaturverzeichnis.............................................................................................................................................125
6. Glossar..........................................................................................................................................................................127
7. Impressum....................................................................................................................................................................131

3
Wer sich schon länger mit der Entwicklung
in Management und IT beschäftigt, der hat
schon viele Trends kommen und gehen se-
hen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt
es aber eine langfristige Konstante: Bereits
seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse
in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentra-
le Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche
Auffassungen darüber, was man genau unter Business
Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch se-
hen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die
eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern.
Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von
BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen
Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden han-
delt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken
in Prozessen.
Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über
die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug
geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten,
Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz un-
terschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen:
Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu effizienten, auf die
Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen
muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisati-
on, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte,
sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten
ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Pro-
zessmanagement-Ziele haben.
Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Ma-
nagement den Prozessmanagement-Gedanken lebt und
verbreitet. Hieran mangelt es häufig noch. Prozessmanage-
ment wird vom oberen Management vielfach rein als Aufga-
be von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier
haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld.
Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse
effizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der
Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Pro-
zesse für den Unternehmenserfolg spielen.
Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strate-
gisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei
der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn
es schließlich gelingt, nicht nur für eine effizientere Ab-
wicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern
durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und
Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht
sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unter-
nehmen immens.
Informieren Sie sich in diesem eBook über die unterschied-
lichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas
BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanage-
ment in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit
zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen!
Viel Spass bei diesem eBook wünscht Ihnen Ihr Prof. Dr.
Thomas Allweyer und das Team der Competence Site
Anmerkung der Redaktion:
Mehr von Prof. Dr. Allweyer im Interview „Prozessmodellie-
rung - Geschäftsprozesse sichtbar gemacht“ auf Seite 31.
Auch der Blog von Prof. Dr. Allweyer ist sehr empfehlens-
wert. Hier finden sich Rezensionen von Büchern und Studi-
en sowie Veranstaltungshinweise und –berichte.
www.kurze-Prozesse.de
Prozesse gehören auf die Agenda der Unternehmensführung
1.1. Editorial
„Unter all den kurzfristigen Moden gibt
es aber eine langfristige Konstante: Be-
reits seit über zwanzig Jahren nehmen
die Geschäftsprozesse in fast allen ernst
zu nehmenden Konzepten eine zentrale
Rolle ein.“

1.2. Partner

5
Wir sind ein Softwareunternehmen, das Ihnen mit der Metasonic© Suite eine
Lösung für dynamisches Geschäftsprozessmanagement (BPM) anbietet. Sie
basiert auf der patentierten, subjektorientierten BPM (S-BPM)-Methode. Die-
se weltweit einzigartige Vorgehensweise wurde von Dr. Albert Fleischmann
erforscht und erlaubt es jedem Anwender auf einfache Weise, seine Prozesse
kontinuierlich zu beschreiben, sofort auszuführen und an jede Änderung schnell
anzupassen. So werden aus Betroffenen Beteiligte mit optimalen Just-in-time-
Ergebnissen, wo andere zu groß, zu starr, zu langsam und zu kostspielig sind.
Das macht Sie unschlagbar agil und immer „in tune“. Also bestens gerüstet, um
die Dynamik und Komplexität in der heutigen Geschäftswelt besser als andere
beherrschen zu können.
Wir stehen auf BPM. Business Process Management ist nicht nur unser Beruf.
Sondern auch unsere Leidenschaft. Wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanage-
ment findet nicht nur in Flowcharts statt. Sondern auch in den Köpfen von Men-
schen und der Art, wie sie sich organisieren. Andererseits nützt die beste Organi-
sation ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse
nicht stimmen oder die falsche Software implementiert wurde. Deshalb achten
wir auf jeden dieser Aspekte, wenn wir mit Ihnen an Ihrem Prozessmanagement
arbeiten: Prozesse, Organisation, Menschen und IT. Wir machen sozusagen
BPM 360 Grad. BPM für Menschen, die mehr sein wollen, als erfolgreich. Näm-
lich begeistert.
Die agentbase AG ist ein mittelständisch geprägter IT-Dienstleister, der die in-
dividuellen Anforderungen seiner Kunden erfolgreich in maßgeschneiderte Lö-
sungen umsetzt. Hierbei fokussiert sich das Unternehmen primär auf Lösungen
aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM),
Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Die agentbase AG unter-
stützt seine Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung
bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Sie berät herstellerneutral und bie-
tet für jegliche Anforderungen „Best Practice“-Lösungen aus unterschiedlichen
Branchen.
1.3. Kurzvorstellung der Partner
Metasonic AG
BPM&O GmbH
agentbase AG

6
PROLOGICS ist ein österreichisches Softwareunternehmen und entwickelt
Standard-Softwareprodukte für Unternehmensorganisation. Das Unternehmen
bietet mit der BPM Suite FireStart eine vollständig integrierte Softwarelösung
für fachliche Prozessmodellierung und technische Workflowautomatisierung.
Das System begeistert durch hohe Benutzerfreundlichkeit, innovative Funk-
tionen und modernste Systemarchitektur. PROLOGICS unterstreicht mit dem
Gesamtsieger bei den BPM Toolmasters 2012 seine Innovationsführerschaft im
deutschsprachigen BPM Markt. Ziel von PROLOGICS ist es, die tägliche Arbeit
und Kommunikation der Mitarbeiter mit BPM Technologien zu unterstützen. Aus
diesem Grund integriert sich FireStart auch nahtlos in bekannte Microsoft Stan-
dardprodukte wie Outlook, SharePoint oder Windows 8.
Prologics IT GmbH
UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensge-
staltung. Wir schaffen innovative Prozesse und Geschäftsmodelle – von der
Konzeption bis zur Umsetzung.
Seit 1995 hat UNITY mehr als 800 Projekte in der Automobilindustrie, der Fer-
tigungsindustrie und der Gesundheitswirtschaft zum Erfolg geführt. Zu unseren
Kunden zählen sowohl der renommierte Mittelstand als auch 16 der DAX-30-
Unternehmen. Unsere Kunden profitieren insbesondere vom einzigartigen UNI-
TY-Beratungsansatz: Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir maßgeschneiderte
Lösungen, die ihren Erfolg nachhaltig steigern.
Eine unserer Kernkompetenzen ist Prozessmanagement. Wir gestalten innova-
tive, schlanke Prozesse. Unser Vorgehen reicht von der Konzeption bis zum
gelebten Prozess auf Basis unserer durchgängigen Methode OMEGA. Im Mit-
telpunkt stehen dabei die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Realisierung von
Kosteneinsparpotenzialen.
ReadSoft ist ein führender Lösungsanbieter für die Automatisierung und Opti-
mierung von Geschäftsprozessen. Die deutsche ReadSoft AG ist eine Tochter
der ReadSoft Gruppe mit Hauptsitz in Helsingborg, Schweden. Weltweit betreut
ReadSoft in 17 Ländern mit knapp 600 Mitarbeitern rund 8.500 Kunden. Auf dem
deutschen Markt ist das Unternehmen seit 1996 aktiv. Mit über 120 Mitarbeitern
in den Niederlassungen in Frankfurt, Hamburg, Berlin und Oberhausen ist die
deutsche Landesgesellschaft die größte innerhalb der ReadSoft Gruppe. Das
Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert sowohl die Prozessautomatisierung
und –optimierung im Bereich Input Management, als auch sämtliche Purchase-
to-Pay- und Order-to-Cash-Prozesse in SAP. Die Entwicklungskompetenz von
ReadSoft für SAP- und Xbound-Lösungen konzentriert sich an den deutschen
Standorten, auch das internationale CTO Office ist in Frankfurt beheimatet.
ReadSoft AG
UNITY AG

7
Als Ihr kompetenter Partner für die Modellierung von Geschäftsprozessen, Soft-
ware und Datenbanken helfen wir Ihnen mit Werkzeuglösungen und Beratung
aus einer Hand, Ihre IT-Projekte schneller, besser und effizienter durchzufüh-
ren.
Wir möchten Ihnen mit dem Innovator Werkzeuge an die Hand geben, mit denen
Sie Zusammenhänge sichtbar machen können und das Wissen der Prozessbe-
teiligten zusammentragen und übersichtlich gestalten können.
Das zentrale Modell als Referenz für umfangreiche Prozesse im Unternehmen
und große Projekte in der IT steht im Fokus des Teams von MID. Deutsche Top-
Unternehmen und Behörden setzen auf die Produkte, das Know-how und die
Unterstützung von MID – The Modeling Company. Mehr als 100 Spezialisten
setzen die Vision in die Tat um, mit konkreten Anforderungen an Prozesse und
Produkte effiziente und effektive IT-Systeme zu realisieren – seit über 30 Jah-
ren.
Prozesse werden in den Standardnotationen BPMN 2 oder UML 2 erfasst und
können nahtlos in Softwaremodelle der UML oder ERM überführt werden. Mit
dem Ziel, ausführbaren Code zu entwickeln oder zu generieren. Ein ausgereiftes
Rechte- und Rollenkonzept für alle Stakeholder, transparente Zusammenarbeit
und mächtige Funktionen sichern Ihren Modellerfolg.
Die MID Akademie bietet eine Vielzahl von Tool- und Methodentrainings an, die
von erfahrenen Trainern gehalten werden.
Langjährige Beratungs- und IT-Erfahrung in Unternehmen aus Industrie und
Handel sowie umfangreiche Kenntnisse in Microsoft-Technologien zeichnen uns
aus. YAVEON konzentriert sich auf Methoden und Lösungen, die Ihren Unter-
nehmenserfolg messbar steigern. Unternehmen aus Pharmazie, der Nahrungs-
mittelbranche, Chemie, Biotech und Medizintechnik unterstützen wir in allen Fra-
gen des Informations- und Prozessmanagements. Ganzheitliche Denkweisen
und ein konkreter Mehrwert durch die IT sind die Erwartungen, die täglich an
uns gestellt werden. Diesem Anspruch wird Yaveon gerecht. Wir unterstützen
Sie umfassend, wenn Sie Ihre Prozesse ins Zentrum Ihres Handelns stellen
wollen, um die operative Performance zu steigern. Erfahrung und Methoden-
kompetenz in der Prozessberatung und Ausgestaltung von Geschäftsprozessen
sind die Basis für unsere Arbeit. Messen Sie uns an umfangreichen Referenzen
und Kenntnissen in der Implementierung von Systemen (BPM, ERP, BI, Portale,
Dokumentenmanagement) und Speziallösungen.
process4.biz GmbH
Wir von process4.biz geben Ihnen genau das Werkzeug an die Hand, mit dem
Sie die Geschäftsprozesse und die IT in Ihrem Unternehmen ganzheitlich abbil-
den, dauerhaft flexibel pflegen und implementieren können. Zur Darstellung aller
Zusammenhänge zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und IT-Systemen
stehen Referenzmodelle bereit. So können Sie sofort loslegen Ihren Nutzern
visuelle Workflows an die Hand zu geben.
Process4.biz wurde 2012 von Microsoft zum weltweit besten datenbankbasier-
ten BPM-Tool auf Basis von Microsoft Visio ausgezeichnet.
Es integriert in alle Office Produkte sowie in den SharePoint und in die Dynamics
ERP-Systeme AX und NAV.
MID GmbH
YAVEON AG

8
CURSOR Software AG
Die CURSOR Software AG ist spezialisiert auf hoch flexible CRM- und BPM-
Lösungen für integriertes Kundenmanagement und Geschäftsprozessoptimie-
rung. Das Leistungsangebot umfasst Softwareentwicklung, Beratung, Imple-
mentierung, Schulung und Support. Handels- und Dienstleistungsunternehmen
(Energie-, Gebäude-, Finanz- und IT-Dienstleister, Entsorger) sowie Unterneh-
men der Investitions- und Verbrauchsgüterindustrie schätzen das umfassende
Produkt- und Dienstleistungsangebot. Mehr als 15.000 Mitarbeiter in über 250
Unternehmen arbeiten täglich mit CURSOR-Software. Im Bereich der Energie-
wirtschaft zählt CURSOR mit den Branchenlösungen EVI (für Energieversorger
und -dienstleister) und TINA (für Netzbetreiber) europaweit zu den führenden
Anbietern.
1.4. Infografiken BPM
intellior AG
Die intellior AG ist ein BPM-Lösungsanbieter mit dem Ziel, Organisationen in-
telligenter zu gestalten und prozessorientiert auszurichten. Mit Hilfe unseres
BPM-Tools Aeneis und seinem integrierten, visualisierten sowie prozessbasier-
ten Unternehmensmodell verbessern Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter.
Und mit unserer BPM-Beratung Brainware unterstützen wir Sie kompetent und
zielorientiert dabei, Prozessdenken und Prozessorientierung nachhaltig in Ihrem
Unternehmen zu verankern. Als ganzheitlicher BPM-Lösungsanbieter bieten wir
Ihnen also Software und Beratung aus einer Hand. Erschließen Sie mit unseren
Lösungen die Potentiale des Geschäftsprozessmanagements und nutzen diese
für nachhaltigen Erfolg. Sichern Sie sich mit unseren BPM-Lösungen alle Chan-
cen, effektiv und effizient zu arbeiten sowie ziel- und strategiekonform zu han-
deln. Aeneis und Brainware erhalten Sie dabei immer maßgeschneidert für alle
Ihre BPM-Aufgabenstellungen. Wir garantieren Ihnen eine effektive und effizien-
te Implementierung und nachhaltigen Erfolg im Geschäftsprozessmanagement.
Mit intellior werden Prozesse einfach besser!
BPM 1:
Ziele, Probleme,
Trends
BPM 2:
Tools / Systeme
BPM 3:
Statements

9
BPM (1): Ziele, Probleme, Trends
Studien:
(1) „Business Process Management-Studie 2012“ - Studie der BearingPoint GmbH
(2) „BPM hat noch viel Potenzial“ - Interview mit Dr. Clemente Minonne von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
(3) „Fünf disruptive BPM-Entwicklungen“ - Artikel aus der COMPUTERWOCHE
(4) „BPM-Report“ der Software Initiative Deutschland e.V. (SID) und der Metasonic AG
Top-3-Ziele1
Top-3-Anwendungsbereiche1
Top-3-Probleme2
Trends I3
Trends II4
Human Touch - Fokus Mensch
•
Front-Office-Status - Fokus Kunde
•
Mobilität
•
Big Process
•
Process Mining
•
Lücke zwischen IT-Abteilung und Fachbe-
•
reichen schließen
Einfachheit / Schnelligkeit bei Umsetzung
•
Agilität der Prozesse
•
Umfassende (globale) Vernetzung
•
Cloud Computing
•
Mangelnde Unterstützung durch die Führung
Fehlende Vorgaben
Mangel an Fachkompetenz
Steigerung der Effizienz
Erhöhung der Transparenz
Heben von Standardisie-
rungspotentialen
Purchasing & Logistics
Marketing & Sales
Finance & Accounting
32%
46%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
51%
57%
63%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
85%
90%
93%
80% 82% 84% 86% 88% 90% 92% 94%
93%
90%
85%
63%
57%
51%
50%
46%
32%

10
BPM (2): Tools / Systeme
Studien:
(1) Studie „Business Process Management“ der trovarit ag
(2) „BPM hat noch viel Potenzial“, Fachartikel der ZHAW School of Management and Law in Zürich
(3) Studie „Unternehmen mit BPM-Software mehrheitlich unzufrieden“ der SID e.V. und der Metasonic AG
Ziele BPM-Tools1
Probleme BPM-Tools1
Keine Ressourcen
Nutzen nicht aus-
reichend
Zu hoher Pfle-
geaufwand
Zu hohe Kosten
Bessere Prozess-
kontrolle
Zeitersparnis
Prozess-
beschleunigung
Kostensenkung
Genutzte BPM-Systeme3
BPM-Suiten
geplant
BPM-Suiten
Standard-
software
SAP oder Oracle
Microsoft als Alternative zum BPM-
System?3
Nutzung von BPM-Systemen2
36%
31%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
43%
57%
kein BPM-System
BPM-System
Datenbank Programme
Excel
14%
19%
33%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
30%
50%
60%
72%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
vs
30%
43%
44%
48%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
72%
60%
50% 43%
44%
48%
30%
33%
19%
14%
36%
31%
57%
43%
30%

11
BPM (3): Einige Statements
Treiber des Wandels
Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse
in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine
zentrale Rolle ein.
Der nachhaltigste Treiber für die Orga-
nisation von morgen ist der ständige
Wandel, der um uns herum stattfindet.
Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit
und Flexibilität werden erforderlich,
sogar unerlässlich, um Effizienz und
Profitabilität nachhaltig zu sichern.
Die Kernfragen für das Management lauten:
Wie werden wir den beschleunigten Verän-
derungen gerecht, auf die das Unterneh-
men reagieren muss und wie managen wir
die Veränderung in den Abläufen?
Bedeutung BPM
Ob Marketing, Personalmanagement, Control-
ling, Produktion oder Logistik: Qualität, Effizi-
enz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht
erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und
gehandelt wird.
Mit einer prozessorientierten Unternehmens-
führung und der Überwindung der Bereichs-
und Unternehmens-Silos können Unterneh-
men ... besser, schneller und flexibler auf
anstehende externe Anforderungen reagieren.
Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es
geht nicht um schöne Prozessbilder oder eine
zertifizierungsfeste Dokumentation. Es geht
um die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfä-
higkeit des Unternehmens.
...
...

12
Probleme
Wenn man sich in Unternehmen umhört
und die Frage stellt, wie zufrieden man
mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden
Prozessmanagement -Methoden und
-Tools ist, hört man nichts Gutes.
Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen
vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht-
weise, während es auf Seiten der IT im-
mer noch an den erforderlichen Interfaces
mangelt.
To Do‘s
Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusam-
men: Grenzen zwischen IT und Business auflösen,
Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues
ausprobieren mit dem Fokus die Performance der
Organisation kontinuierlich zu verbessern.
Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozes-
se komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie
der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern.
Vorgehen
In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich
immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von
oben“ getragen wird, ist dies ein wesentli-
cher Erfolgsfaktor.
Die Mitarbeiter benötigen Transparenz
darüber, was durch die Prozessorientierung
erreicht werden soll und worin der Nutzen für
das Unternehmen und der dort arbeitenden
Menschen liegt .
...
...
...
Gemeinsames Handeln

13
2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM
1. Einleitung
2. Grundlagen Prozessorientierung und BPM......................................13
2.1. Prozessorientierung - eine Einführung........................................14
2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen.............................18
2.3. Prozessmodellierung –
Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen..............................35
2.4. „eden–Reifegradmodell“..........................................................................39
2.5. Geschäftsprozessmanagement
Beratung und Implementierung aus einer Hand............................53
2.6. SOA fängt vor BPEL an -
Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.....57
2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben
Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68
3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPM................................71
4. Case Studies und Produktinformationen..............................................100
5.Branchenverzeichnisse...........................................................................112
6.Glossar............................................................................................................127
7.Impressum................................................................................................131

14
Mehr denn je müssen Unternehmen in allen Bereichen auf
ihre Performance achten. In unserer Initiative Performance
2020 wollen wir hier breit Unterstützung leisten und die
Kompetenz unserer Partner als Lösungshilfe umfassend
einbinden. Ein zentraler Performance-Hebel ist sicherlich
Prozessorientierung und mit ihr die Unterstützung durch
moderne BPM-Konzepte und Systeme (Business Process
Management).
Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produk-
tion oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ...
lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht
und gehandelt wird. Einmalige Prozessoptimierungen – ob
nun in Six Sigma oder Business Process Reengineering-
Projekten – reichen nicht aus. Es gilt das Unternehmen
kontinuierlich auf eine prozessorientierte = kundenorien-
tierte = wertorientierte = qualitätsorientierte = ... Unterneh-
mensführung auszurichten. Wie aber gelingt es Vorstände
dafür zu gewinnen und die Organisation für den Change zu
mobilisieren?
In diesem Interview beleuchten Uwe Feddern und Thilo
Knuppertz das Thema aus Vorstands-Perspektive und ma-
chen deutlich: Prozessorientierung und BPM sind strate-
gisch relevant und mehr als IT und Modelle.
Frage 1: Treiber in Richtung höherer Prozessori-
entierung und BPM.
Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Was sind
Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in Richtung
besserer Performance, Prozessorientierung und BPM?
Inwieweit erkennen Vorstände schon den Verände-
rungsdruck und Handlungsbedarf? Welche Probleme
stellen sich bei der notwendigen Veränderung?
Uwe Feddern: Betrachtet man die Entwicklung
unserer globalen Wirtschaft, dann haben wir
in unserem Buch „Prozessorientierte Unter-
nehmensführung“ (Schäffer Poeschel, s. S.
2 ff.) vor allem fünf Treiber benannt, die den
Wandel in Richtung Prozessorientierung und BPM notwen-
diger machen:
• Die Wirtschaft ist dynamischer denn je – Die Umwelt,
z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen per-
manent beobachtet werden. Werden Impulse von außen
aufgegriffen, sind diese auf Relevanz für das eigene Unter-
nehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird,
muss dieser unmittelbar und schnell in den eigenen Pro-
zessen umgesetzt werden, unter Umständen nach einem
vorher durchlaufenen Strategieprozess.
• Es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck – Bei allem
was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die
Interessen und Anforderungen der bestehenden und der
potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt wer-
den, als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer
Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv
und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von
den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch
die Führungskräfte in der Unternehmensführung einge-
nommen werden.
• Der Wandel ist permanent – Die Umsetzung anstehen-
der Veränderungen wird damit zu einer beständigen Auf-
gabe. Change Management und Organisationsentwicklung
sind notwendige Kernkompetenzen für Führungskräfte. Die
Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende
Organisation gezielt entwickeln und verändern.
• Komplexität muss bewältigt werden – Trotz hoher in-
nerer und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen
schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Ent-
scheidungskompetenz auf der Ebene angesiedelt ist, wo
2.1. Prozessorientierung - eine Einführung
Interview mit Thilo Knuppertz & Uwe Feddern von BPM&O
„Ob Marketing, Personalmanagement,
Controlling, Produktion oder Logistik:
Qualität, Effizienz, Kundenorientierung
... lassen sich nicht erreichen, wenn in
Bereichs-Silos gedacht und gehandelt
wird “

15
zessen orientiert,
• den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Han-
deln zu geben,
• die bestehenden und neuen Methoden des Prozessma-
nagements zu integrieren und zu implementieren.
Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorien-
tierte Unternehmensführung.
Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“
und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer
Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbe-
darf? Warum ist Prozessorientierte Unternehmens-
führung mehr als IT und Modelle?
Uwe Feddern: Maßnahmen in Richtung Pro-
zesse und Prozessmanagement betrafen in
der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder
auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimie-
rung von Prozessen in den Unternehmen,
welche überwiegend eher über temporär und punktuell
durchgeführte Prozessverbesserungsprojekte umgesetzt
wurden. Um die oben genannten aktuellen und zukünftigen
Anforderungen zu erfüllen, muss das Prozessmanagement
jedoch noch um wesentliche Aspekte weiter entwickelt wer-
den:
• Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernpro-
zessen muss eine systematische Verbindung hergestellt
werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine
definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über
Prozesse findet.
• Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um
deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht
oder nicht ausreichend in der Regelorganisation installiert.
Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompe-
tenzen ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche
Entscheidungen zeitnah zu treffen.
das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden
sind, d. h. so nah am Experten wie möglich.
Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit ho-
hem Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind dafür
nicht geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Ent-
scheidungen in Teams sind in diesem Umfeld der Entschei-
dung des Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der
Ebene des Experten wie auf der Ebene der Unternehmens-
führung.
• Globale Zusammenarbeit ist weit verbreitet – Um im
Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen
auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den
Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe
Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen
um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen
nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden
bei der Optimierung der eigenen Prozesse mitbetrachtet.
Mit einer prozessorientierten Unternehmensführung und
der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos
können Unternehmen am besten auf diese oben genann-
ten Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und fle-
xibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren.
Zahlreiche Unternehmen sind daher auch schon engagiert
dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensfüh-
rung unterstellten Verbesserungspotenziale für die Unter-
nehmensperformance schrittweise zu realisieren. Dort, wo
Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu
gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strate-
gischen Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft
wird das fundamental notwendig Neudenken und Neuge-
stalten nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Um-
setzung tragen drei grundlegende Herausforderungen bei:
• eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Pro-
„Mit einer prozessorientieten Unterneh-
mensführung und der Überwindung der
Bereichs- und Unternehmens-Silos kön-
nen Unternehmen am besten auf diese
oben genannten Treiber reagieren. Sie
können besser, schneller und flexibler
auf anstehende externe Anforderungen
reagieren.“
„Zukünftig ist es notwendig, die Kern-
prozesse komplett von Ende-zu-Ende,
d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt,
zu steuern. “

16
Implikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine
funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur
prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit
sowie ein befürchteter Macht- und Kontrollverlust betrifft
auch das Topmanagement.
Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten stra-
tegischen Potenziale durch Prozessorientierung gehoben
werden können und wie die Unternehmens-Performance
ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung
wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt
wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel mei-
nes Kollegen Sven Schnägelberger lautet:
Prozessorientierung = Kundenorientierung = Mitarbei-
terorientierung = ... = Organisationsentwicklung
Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität ein-
räumen.
Frage 4: Mobilisierung der Mitarbeiter für Prozes-
sorientierung und BPM.
Das umfassendste Top-Management-Commitment
nutzt nichts, wenn es nicht gleichzeitig gelingt, die
Mitarbeiter zu mobilisieren. Wie gelingt Ihrer Erfah-
rung nach am besten die Mobilisierung der Mann-
schaft in der Breite? Woran scheitert sie?
Thilo Knuppertz: Die größte Motivation wird
durch eine für alle attraktive Vision erzeugt.
Die Mitarbeiter benötigen Transparenz dar-
über, was durch die Prozessorientierung er-
reicht werden soll und worin der Nutzen für
das Unternehmen und der dort arbeitenden Menschen
liegt. Dies wird durch Kommunikationsmaßnahmen sowie
durch Schulungen erreicht. Zum anderen sind die Haltung
und das Verhalten der Führungskräfte von essentieller Be-
deutung. Nur wenn von der Mitarbeiterschaft gespürt wird,
dass die Führung hinter der neuen Prozessorientierung
steht, werden auch sie die Veränderung unterstützen. In
• Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise
aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert.
Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinations-
aufwände. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse
komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie
wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann
bereichsübergreifend.
• Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet
werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse
wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisati-
onsentwicklung werden bei der Umsetzung geplanter orga-
nisationaler Veränderungen zunächst die Kernprozesse in
den Fokus genommen und erst danach strukturelle Ände-
rungen abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen
Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Verän-
derungsprojekt berücksichtigt.
Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessori-
entierung für Top-Management.
Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten
Organisation ist oft am Anfang entscheidend von
einer aktiven Unterstützung durch das Topmanage-
ment abhängig.
Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Manage-
ment-Commitment, woran scheitert heute dieses
Commitment und wie kann man das Top-Manage-
ment für das strategische Thema Prozessorientie-
rung gewinnen?
Thilo Knuppertz: In den Praxisprojekten be-
wahrheitet es sich immer wieder: Wenn der
Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist
dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ande-
rerseits verläuft ein Prozessmanagement-
Projekt irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement
nicht an den Nutzen glaubt. Soweit, nichts Neues.
Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Top-
management für die prozessorientierte Organisation zu in-
teressieren?
Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Ver-
antwortung und Aufgabenbereiche ausschließlich im stra-
tegischen Bereich. Prozessmanagement wird als operative
Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement
delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische
„In den Praxisprojekten bewahrheitet es
sich immer wieder: Wenn der Projektauf-
trag „von oben“ getragen wird, ist dies
ein wesentlicher Erfolgsfaktor.“

17
unserem Buch haben wir in Kapitel 4.5 Hinweise zum Vor-
gehen für die Erarbeitung eines konkreten Zukunftsbildes
der prozessorientierten Organisation sowie über den darauf
aufbauenden Kommunikationsprozess in das Unternehmen
formuliert.
Dadurch lassen sich auch viele der Schwierigkeiten vermei-
den, die in einer Umfrage der BPM&O GmbH als Gründe
für ein Scheitern identifiziert wurden:
• Es fehlt an einer sichtbaren Unterstützung durch das Top-
management.
• Es gibt kein gemeinsames Verständnis für die Umsetzung
von Veränderungen im Unternehmen und die Führungs-
kräfte sind nicht dafür ausgebildet.
• Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht auf allen Ebe-
nen akzeptiert.
• Die Ziele sind nicht eindeutig vereinbart oder werden nicht
ausreichend im Unternehmen kommuniziert.
• Es wird nicht ausreichend Zeit für die Umsetzung notwen-
diger Veränderungen eingeplant und es gibt Widerstände
aufgrund der bestehenden Unternehmenskultur.
• Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich nicht genügend
eingebunden.
• Es fehlt an einer erfolgreichen personellen Verankerung
des Prozessmanagements in der Organisation. Außerdem
fehlt es an einer organisierten Unterstützung der Verände-
rung, deren Umsetzung hängt häufig von der Initiative Ein-
zelner ab.
Vielen Dank für dieses Interview!
Zu den Autoren:
Uwe Feddern ist Experte für Organisations-
entwicklung und Change Management. Er ist
Gründungsgesellschafter und Geschäftsfüh-
rer der BPM&O GmbH und Gründungsge-
sellschafter und Dozent der BPM Akademie,
einem Weiterbildungsinstitut für Business Process Ma-
nagement und Organisationsentwicklung. Von 2000 - 2005
war Herr Feddern als Managing Partner in einer Unterneh-
mensberatung, neben der Leitung von Change-Projekten,
als Ausbildungsleiter für eine berufsbegleitende Ausbildung
in Organisationsentwicklung verantwortlich. Von 1988 bis
2000 war er im Management eines internationalen Tech-
nologie-Konzerns tätig und führte u.a. als Leiter SW-Ent-
wicklung weltweit verteilte Teams mit mehreren hundert
Mitarbeitern.
Thilo Knuppertz, Jahrgang 1964 ist Experte
für Prozessmanagement, Risikomanagement
und Controlling, Gründungsgesellschafter und
Geschäftsführer der BPM&O GmbH. Von 2004
- 2009 war er Geschäftsführer und Gesellschaf-
ter des Kompetenzzentrums für Prozessmanagement. Er-
fahrung und Know How sammelte er in zahlreichen Projek-
ten, zum Beispiel als Leiter Projektcontrolling bei der Sema
Group und zuletzt als Senior Manager und Prokurist bei
Ernst & Young, Stuttgart. Dort baute er das Geschäftsfeld
Risikomanagement und strategische Unternehmenssteue-
rung auf. Als Mitbegründer und Dozent an der BPM&O Aka-
demie und Dozent an der Controller Akademie engagiert er
sich für die Aus- und Weiterbildung. Thilo Knuppertz ist Au-
tor der Bücher „Controlling von Geschäftsprozessen“ und
„Prozessmanagement für Dummies“; derzeit arbeitet er an
seinem dritten Buch zum Thema.
„Die Mitarbeiter benötigen Transparenz
darüber, was durch die Prozessorientie-
rung erreicht werden soll und worin der
Nutzen für das Unternehmen und der
dort arbeitenden Menschen liegt.“

18
Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen
auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck
wird jenseits der Zyklen weiter steigen.
Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu un-
terstützen, befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenz-
bereichen und Lösungsbausteine für die Organisation von
morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kin-
dermann, CEO der Metasonic AG, Oliver Hoffmann, Vor-
stand der ReadSoft AG, Bertram Geck, Geschäftsführer
der MID GmbH, und Stefan Eschner, Bereichsleiter Pro-
duktmanagement bei der CURSOR Software AG, Perspek-
tiven für eine bessere Zukunftsfähigkeit der Organisation
2020 aufweisen.
Frage 1: Herausforderungen für die Organisation 2020
Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo
früher u.a. Begriffe wie Globalisierung und Internet
für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mo-
bile, Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der
Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit.
Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigs-
ten Treiber für die Organisation von morgen? Welche
Herausforderungen müssen gemeistert werden, um
bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben?
Welche Chancen bieten sich für Innovatoren in der
schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos
für CXOs?
Herbert Kindermann: Der nachhaltigste Trei-
ber für die Organisation von morgen ist der
ständige Wandel, der um uns herum stattfin-
det. Begriffe wie Social Media, Cloud und Big
Data sind alles Anzeichen dafür, dass sich un-
sere Welt in einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier
gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen. Eine
wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist:
Wie lässt sich die Performance einer Organisation mana-
gen, wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top-
Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Mög-
lichkeiten, die sich bieten und die Risiken, die auftreten
können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die
Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top-
Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Infor-
mationen und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten
Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie
möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Or-
ganisation in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben
sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs:
1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv
aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht wer-
den. Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation
hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität
ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies
führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risiko-
reichen IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte
Ergebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business-
Organisation eines Unternehmens muss in die Lage ver-
setzt werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für
ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv
an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn
das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT,
viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar
wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinan-
der verbinden.
2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene
werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer
Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem The-
ma Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten auspro-
2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen
Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (ReadSoft
AG), Bertram Geck (MID GmbH) und Stefan Eschner (CURSOR Software AG)
„Der nachhaltigste Treiber für die Or-
ganisation von morgen ist der ständige
Wandel, der um uns herum stattfindet.“

19
Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen,
immer überlasteten Experten aus der IT abhängig.
Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann für sich in Anspruch
nehmen, Resilience implementiert zu haben. Dies ist eine Fä-
higkeit, jeder Herausforderung schnell und flexibel sofort mit ei-
nem optimierenden Ansatz entgegen zu treten und somit in der
Lage zu sein, alle Herausforderungen der Zukunft zu meistern.
Oliver Hoffmann: Die Herausforderungen an
sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es
wird weiterhin um die Bereiche Automatisie-
rung bzw. Effizienzsteigerung und Flexibilität
gehen. Auch die Ausweitung der Prozessket-
ten von Unternehmen bis ggfs. zum Endkun-
den wird ein Thema sein. Was sich ändern wird, sind die
Ausprägungen dieser Anforderungen. Heute reden wir z.B.
bei der Dokumentenprozessautomatisierung hauptsächlich
davon, das ankommende Papier möglichst effizient zu ver-
arbeiten. Zukünftig wird es dagegen vermehrt um die Ver-
arbeitung von unterschiedlichen Formaten, wie z.B. E-Mail,
PDF, html, etc. gehen und um die damit verbundenen An-
forderungen. Auch die Anbindung und automatisierte Bear-
beitung von Informationen aus den diversen Social Media
Plattformen wird eine immer wichtigere Herausforderung
sein. Und natürlich spielen Cloud-Lösungen zukünftig eine
noch grössere Rolle, denn diese bieten Unternehmen ge-
nau die Flexibilität, die nötig ist, um optimal auf Verände-
rungen im Geschäftsumfeld zu reagieren.
Bertram Geck: Meiner Meinung nach sind
Innovationsfähigkeit, ein professioneller Um-
gang mit makroökonomischen Einflüssen und
Wissensmanagement determinierend als tra-
gende Grundpfeiler für die Organisation 2020
zu betrachten.
Im Zeitalter von Social Media, Mobile, Cloud und Big Data
stehen Unternehmen aller Branchen im nationalen und glo-
biert und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen
Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in
einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge
mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken,
dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein
Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man
zum strategischen Instrument in der Organisation macht,
um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen.
3) Performance-Management muss auf eine breite Basis
gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in
dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzu-
führen, die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein
Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementie-
ren, die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung
führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass
sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet,
sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der
Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen
gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität
verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und
Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht
nur eine Alternative als Reaktion parat zu haben, sondern
zwischen bestimmten Alternativen auszuwählen und somit
die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die
Performance auf einem hohen Level zu halten oder weiter
zu verbessern.
Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen:
Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation
zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit
dem Fokus die Performance der Organisation kontinuier-
lich zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance
der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge
wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business-
„Die Herausforderungen an sich werden
sich gar nicht so sehr ändern. Es wird
weiterhin um die Bereiche Automatisie-
rung bzw. Effizienzsteigerung und Flexi-
bilität gehen.“
„Aus meiner Sicht hängen diese Top-3
-To-Dos zusammen: Grenzen zwischen
IT und Business auflösen, Innovation
zum Top-Thema machen sowie Neues
ausprobieren mit dem Fokus die Perfor-
mance der Organisation kontinuierlich
zu verbessern. “

20
balen Umfeld vor großen Herausforderungen um vor dem
Hintergrund kurzer Produktlebenszyklen, hart umkämpfter
Märkte, sinkender Margen, veränderter Kundenbedürfnisse
und regulierenden Rahmenbedingungen in der sehr dyna-
mischen Unternehmensumwelt bestehen zu können. Eine
hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität werden er-
forderlich, sogar unerlässlich um Effizienz und Profitabilität
nachhaltig zu sichern.
Wieso Innovationsfähigkeit als Erfolgsrezept? Innovations-
fähigkeit - als Effekt des komplexen Zusammenspiels der
Dimensionen Mensch, Organisation und Technik – stellt in
meinen Augen eine Fähigkeit dar, welche von Individuen
und Institutionen kontinuierlich unter Beweis gestellt wer-
den muss. Der Schlüssel zum Erfolg besteht dementspre-
chend darin, den Faktor Innovationsfähigkeit positiv zu be-
einflussen, durch aktive Einwirkung langfristig zu erhöhen.
Als Hauptdeterminanten in diesem Zusammenhang be-
trachte ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuer-
findung von Kernkompetenzen und Technologien selbst,
sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissens-
management und die prozessorientierte Organisationsent-
wicklung, da diese einen starken Einfluss auf die internatio-
nale Wettbewerbsfähigkeit haben.
1) Innovationen. Unternehmen müssen den Prozess der
systematischen Kompetenzentwicklung und Innovations-
generierung aktiv unterstützten, Erfahrungswissen der Mit-
arbeiter muss frühzeitig gesichert werden, Wissen und Fä-
higkeiten müssen einfach abrufbar und modifizierbar sein.
Organisationale Innovationen müssen gefördert werden,
denn sie haben einen enormen Einfluss auf Produktivität,
Innovationsfähigkeit und erhöhen die Erfolgswahrschein-
lichkeit technischer Innovationen. Organisationale Innovati-
onen bedeuten für mich erfolgreiche strukturelle, prozessu-
ale und personalorientierte Neuerungen der Modifikationen
innerhalb von Organisationen. Voraussetzung für Innovati-
onsfähigkeit ist schnell verfügbares und aktuelles Wissen
über Organisationen und die Fähigkeit dieses neu zu ver-
knüpfen. Damit komme ich zum zweiten Schwerpunkt.
2) Wissensmanagement. Wissen gilt als der einzige Roh-
stoff der durch seinen Gebrauch und seine Verbreitung an
Wert gewinnt. Die Nutzung von Wissen ist demnach für
mich ein essentieller Erfolgsfaktor im Zuge der Wertschöp-
fung. Hier betrachte ich eine standardisierte Systematik in
Form einer unternehmensübergreifenden Wissensplattform
als wegweisend um Informationen zu visualisieren und die
Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von
Wissen flexibel und transparent managen zu können und
somit Ineffizienzen zu vermeiden.
Die Basis um Wissen einfach und schnell weiterzugeben
und unnötige Bürokratievorgänge abzuschaffen wird damit
gelegt, erfolgreiche Routinen lassen sich in Form von Pro-
zessen verankern, Ineffizienzen werden so erfolgreich über-
wunden und durch Transparenz und Flexibilität ersetzt.
Die Geschäftsprozessmodellierung setzt genau an dieser
Stelle an. Denn intelligente Wissensplattformen mit durch-
gängiger Modellierung als Wissensspeicher, Echtzeit-Wis-
senssystem und Langfrist-Analysesystem schaffen einer-
seits eine technische und organisatorische Infrastruktur für
Unternehmen und ermöglichen andererseits eine innova-
tive Zusammenarbeit und kommunikative Vernetzung im
Unternehmen unter Einbezug aller beteiligten Akteure.
Durch diese Plattform werden organisationale Innovationen
gefördert und erfolgreiche Routinen in Form von Prozessen
im Unternehmen verankert und visualisiert.
Damit Unternehmen und Mitarbeiter motiviert, handlungs-
und innovationsfähig bleiben, muss die Arbeitsorganisation
auf die Nutzung und Förderung des Humankapitals aus-
gerichtet sein, es muss genug Freiraum bestehen damit
individuelle Fähigkeiten und kreative Ideen frei entfaltet
werden können. Durch interorganisationale Social Media
Aktivitäten wie Wikis, Blogs und Social Networks wird der
Wissenstransfer erleichtert, die proaktive Mitarbeit einzel-
„Meiner Meinung nach sind Innovations-
fähigkeit, ein professioneller Umgang
mit makroökonomischen Einflüssen und
Wissensmanagement determinierend als
tragende Grundpfeiler für die Organisati-
on 2020 zu betrachten.“
„Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit
und Flexibilität werden erforderlich, so-
gar unerlässlich um Effizienz und Profi-
tabilität nachhaltig zu sichern.“

21
meiner Meinung nach durch den Einsatz von BPM erreicht
werden. Eine große Chance kommt dabei dem Thema
Business Intelligence zu, welches sich auf Verfahren und
Prozesse zur systematischen Analyse von Daten über das
eigene Unternehmen, die Mitbewerber oder die Marktent-
wicklung in elektronischer Form bezieht, um Erkenntnis-
se abzuleiten, die in Hinblick auf die Unternehmensziele
bessere operative oder strategische Entscheidungen er-
möglichen. Business Intelligence agiert in diesem Zusam-
menhang als analytisches Konzept, um Informationen zur
richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen.
Business Intelligence ermöglicht Organisationen schnell zu
reagieren ohne zu warten. Resilienz wird somit im Unter-
nehmen manifestiert.
Geschäftsabläufe können so profitabel gestaltet werden,
Kosten werden gesenkt, Risiken minimiert und die Wert-
schöpfung vergrößert. Die Grundlage dafür, einer der ers-
ten am Markt zu sein, wird gelegt.
Darüber hinaus eröffnen sich, bedingt durch die breite An-
wendbarkeit, kontinuierlich neue Chancen für BPM. Green
BPM, Social BPM, Mobile BPM – nur wenige Begriffe, wel-
che veranschaulichen, dass in viele verschiedene Richtun-
gen gedacht werden kann.
Zusammenfassend betrachte ich die folgenden Top-3-To-
Dos, als maßgeblich.
1) Flexibilität verankern. Das Management muss die
Bereitschaft zur Veränderung im gesamten Unternehmen
verankern, Ungewohntes aufnehmen und über Grenzen hi-
nausschauen. Veränderungen müssen unterstützt werden
und die Menschen im Unternehmen müssen Veränderun-
gen als Beschleuniger und nicht als Belastung sehen. Die-
se Einstellung mit Methoden und Tools zu unterstützen ist
eine der wichtigen Aufgaben.
2) Wissensmanagement etablieren. Das Wissen des Un-
ternehmens muss die ganzheitlich abgedeckt werden, so-
dass jeder Akteur Zugriff und die Möglichkeit der Modifizie-
rung hat und ein effizienter Wissenstransfer gewährleistet
werden kann. Nur so werden Informationen nachvollziehbar
für alle Beteiligten. Das Management muss darauf fokus-
sieren, Wege zu finden, Wissen transparent zu speichern
und für alle Akteure mit wenig Aufwand nutzbar zu machen
und zu analysieren.
3) Interoperabilität ermöglichen. In den nächsten Jahren
werden Einflüsse von Kunden und Partnern immer grö-
ner Akteure wird gefördert, ja sogar vorausgesetzt, Mitar-
beiter erhalten Verantwortung und werden zu Eigeninitiative
angeregt. So werden auch intern Innovationen gefördert.
3) Professioneller Umgang mit makroökonomischen Ein-
flüssen. Effiziente Strategien zur Bewältigung von Unsi-
cherheit basieren für mich auf bestehendem, aktuellem
Wissen. Für Unternehmen wird der Schritt zur kontinu-
ierlich lernenden Organisation zur Grundvoraussetzung,
um in einer ungewissen und unvorhersehbaren Zukunft
konkurrenz- und innovationsfähig zu bleiben. Dabei ist es
mir besonders wichtig, die makroökonomischen Einflüsse
durch eine enge Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden
und Lieferanten bestmöglich kontrollieren zu können. Mit
einer durchgängigen Modellierungsplattform lassen sich
die verschiedenen Akteure bestmöglich integrieren und ein
Maximum an Informationen zusammentragen. Innovatio-
nen werden sowohl firmenintern als auch –extern gefördert
und Modelle wie Open Innovation werden so realisierbar.
Informationen über Kundenbedürfnisse und Veränderun-
gen am Markt werden kontinuierlich eingeholt und das
Top-Management erhält eine permanente auf Informatio-
nen basierende Marktkenntnis als optimale Voraussetzung
für eine erfolgsbringende Entscheidungsfindung. Darüber
hinaus sehe ich auch Potenzial bei der Einbeziehung von
Kunden in die Arbeit und Innovationsprozesse des Unter-
nehmens, das Thema Crowdsourcing lässt sich auch an
dieser Stelle sehr gut einbinden.
Welche Chancen sich für Innovatoren in der schönen
neuen Welt bieten? Ich denke die hier zugrunde gelegte
schöne neue Welt unterscheidet sich sehr eindeutig von
der von Aldous Huxley in seinem Roman Brave New World
beschriebenen.
Stabilität einerseits und Freiraum andererseits können
„Als Hauptdeterminanten in diesem Zu-
sammenhang betrachte ich nicht nur die
Weiterentwicklung oder Neuerfindung
von Kernkompetenzen und Technologien
selbst, sondern vielmehr die Teilbereiche
Innovationen, Wissensmanagement und
die prozessorientierte Organisationsent-
wicklung.“

22
beitsinhalt wird die Unternehmen bis 2020 deutlich her-
ausfordern, weil gleichzeitig der Anspruch an die Qualität
der Leistungen, also dem Arbeitsergebnis in den Dimen-
sionen Schnelligkeit, Kosten und Scope steigt. Hat man in
den letzten Jahren noch viel Energie in die Beschreibung
und Fixierung von Prozessen gesteckt (zum Beispiel im
Rahmen der Zertifizierung), so müssen diese inzwischen
immer öfter und immer schneller an Veränderungen ange-
passt werden.
Dies wird in Zukunft nur noch durch ein integriertes, fle-
xibles und messbares Prozessmanagement gelingen, das
sich auf Änderungen in der Unternehmens- oder Prozes-
sumwelt zügig anpassen lässt. Ich bin daher der festen
Überzeugung, dass die wachsenden Anforderungen an das
Prozessmanagement künftig nur noch mit Hilfe integrierter
BPM-Lösungen zu erfüllen sein werden.
Die Kernfragen für das Management lauten: Wie werden
wir den beschleunigten Veränderungen gerecht, auf die
das Unternehmen reagieren muss und wie managen wir
die Veränderung in den Abläufen? Geschäftsprozessma-
nagement (BPM), eingebettet in eine Kultur der ständigen
Änderungsfähigkeit, ist eine wesentliche Antwort auf diese
Frage.
Die zweite große Herausforderung besteht darin, die viel-
fältigen neuen Möglichkeiten im Sinne des Unternehmens
aufzugreifen und Mehrwerte daraus zu schaffen. Hier ist
die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gefragt: Wie
gelingt es die permanente Verfügbarkeit von Information
oder die Vernetzung von Daten, Diensten und Geräten mit
der eigenen Kernkompetenz zu verbinden? Können die ei-
genen Produkte und Dienstleistungen durch mobile Ange-
bote sinnvoll bereichert werden? Oder lassen sich sogar
zusätzliche Geschäftsfelder durch die Nutzung und Einbin-
dung neuer Technologien erschließen? Das Unternehmen
von Morgen wird noch viel stärker von der permanenten
ßer, so dass das umgebende Ecosystem einen größeren
Stellenwert erlangt. Das Management wird in bestehenden
Enterprise Architektur Modelle auch die Architektur des um-
gebenden Ecosystems einbeziehen. Durch dieAusdehnung
der Architektur auf das Ecosystem der Unternehmen wird
eine größere Mobilität erforderlich. Das Management muss
dafür sorgen, dass Interoperabilität im Wissensaustausch
der beteiligten Organisationen existiert. Die Nutzung wird
über die organisatorischen Grenzen hinweg gehen.
Außerdem erübrigt sich am Ende die Frage nach dem rich-
tigen Werkzeug, wenn mit dem richtigen Werkzeug alle
verteilten Daten aggregiert und bearbeitet werden können.
Damit eröffnen sich neue Wege für Transformationsprojek-
te und Architekturentscheidungen.
Stefan Eschner: Aus den Buzzwords der Neu-
en Ökonomie lassen sich zwei Schlüsselkom-
petenzen ableiten, die die Arbeitswelt in den
nächsten Jahren nachhaltig verändern wer-
den. Social, Cloud und Big Data beschreiben
starke Veränderungen im Kommunikationsverhalten und in
der Produktion und Bereitstellung von Daten. Diese Verän-
derungen werden anhalten. Gleichzeitig sehen wir uns mit
ständig neuen Kommunikationskanälen konfrontiert, deren
Missachtung schnell zum unternehmenskritischen Faktor
werden kann.
Um im permanenten Wandel die eigenen Leistungen kon-
tinuierlich den sich ändernden Bedingungen anzupassen,
bedarf es großer Flexibiliät. Die rasche Anpassung von
Ressourcen, Strukturen, Abläufen und Wissen wird damit
zu einer erfolgskritischen Schlüsselkompetenz.
Gleichzeitig fordert die fortschreitende Globalisierung die
mobile Verfügbarkeit der Unternehmensressourcen - zu
jeder Zeit an jedem Ort. Damit wird Mobilität zur einer zwei-
ten Schlüsselkompetenz für die Organisation von morgen.
Die Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsablauf und Ar-
Zusammenfassend betrachte ich die fol-
genden 3 Punkte als maßgeblich:
Flexibilität verankern
1.
Wissensmanagement etablieren
2.
Interoperabilität ermöglichen
3.
„Die Kernfragen für das Management
lauten: Wie werden wir den beschleu-
nigten Veränderungen gerecht, auf die
das Unternehmen reagieren muss und
wie managen wir die Veränderung in den
Abläufen?“

23
Umsetzung kreativer und innovativer Ideen abhängig sein,
als wir dies heute bereits erleben.
Und schließlich wird es in Zunkunft noch stärker darum ge-
hen, die eigenen Leistungen vollumfänglich auf den Kunden
auszurichten und den Kunden durch innovative und ganz-
heitliche Angebote an das eigene Unternehmen zu binden.
Noch nie war die Wechselbereitschaft von Kunden so hoch
und noch nie standen Kunden so viele Bezugsquellen zur
Verfügung wie dies in der globalisierten und Internet-ba-
sierten Ökonomie der Fall ist. Damit wird das Kundenbe-
ziehungsmanagement (CRM) gepaart mit individuellen und
maßgeschneiderten Produkt- und Dienstleistungsangebo-
ten zur dritten Herausforderung für das Management.
Frage 2: Die neue Organisation und BPM jenseits
der IT
Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“
und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer
Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbe-
darf, um Organisationen neu auszurichten? Warum
ist BPM mehr als IT und Modelle und warum ist ins-
besondere Ihr BPM-Ansatz?
Herbert Kindermann: Wenn man sich in den
Unternehmen umhört, besonders auf der
Business-Seite, und dort die Frage stellt, wie
zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung
stehenden Prozessmanagement-Methoden
und -Tools ist, dann hört man nichts Gutes. Auch Statisti-
ken zu diesem Thema zeigen, dass die Zufriedenheit im
1%-Bereich liegt. Was lässt sich daraus ableiten?
Es gibt Tools für Business Process Management. Doch die-
se Werkzeuge und die dahinter stehenden Methoden schei-
nen für die Business-Seite nicht verständlich zu sein. Der
größte Teil der heute existierenden Methoden fokussiert auf
das sogenannte Kontrollflussverfahren. Dabei versuchen
wir, Prozesse von einem Anfangs- bis zu einem Endpunkt
zu beschreiben, indem wir alle Funktionsschritte, die darin
vorkommen, miteinander verketten. So entstehen Abbildun-
gen von sogenannten Workflows, die zum Teil mehrere qm
Papier benötigen. Diese Riesenzeichnungen sind für die
Business-Seite viel zu komplex und führen zu einer Spal-
tung in der Organisation. Denn nicht die Business-Leute
selbst können diese Methoden und Tools beherrschen und
bedienen, sondern es bleibt das Metier von Prozessexper-
ten. Diese sind aber eben keine Business-Experten.
Metasonic hat einen neuen Ansatz gewählt – das subjekt-
orientierte BPM (kurz: S-BPM). Diese Methode fokussiert
auf die Ressourcen, die in einem Prozess zum Einsatz
kommen. Das können auf der einen Seite Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sein, auf der anderen Seite aber auch IT-
Systeme. Wir beschreiben die Prozesse so, dass jeweils
nur das Verhalten einer Ressource in einem Prozess in
einem Modell festgehalten wird. Das führt dazu, dass für
einen Geschäftsprozess viele kleine Verhaltensweisen der
Ressourcen definiert werden. Diese einzelnen, überschau-
baren Modelle werden mit nur 5 Symbolen erstellt und kön-
nen daher von jedem Mitarbeiter im Business verstanden
werden
Das Vorgehen bei der Beschreibung basiert auf dem An-
satz der natürlichen Sprache, das heißt, wir benutzen Sub-
jekt, Prädikat und Objekt, um die Verhaltensweisen einer
Ressource in einem Prozess zu beschreiben. Zudem sind
die Modelle jederzeit ausführbar. So kann jeder, noch wäh-
rend er modelliert, seine Modelle mit anderen Kolleginnen
und Kollegen im Prozess gemeinsam überprüfen und ab-
stimmen. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter aus dem Business einen gro-
ßen Teil der Software selbst erstellen können, die sie für
ihre tägliche Arbeit benötigen. Dabei machen sie sich das
Prinzip der Isolation als Mittel zum Komplexitätsmanage-
„Wenn man sich in Unternehmen umhört
und die Frage stellt, wie zufrieden man
mit den zur Zeit zur Verfügung stehen-
den Prozessmanagement -Methoden
und -Tools ist, hört man nichts Gutes.“
„So entstehen Abbildungen von soge-
nannten Workflows, die zum Teil mehre-
re qm Papier benötigen. Diese Riesen-
zeichnungen sind für die Business-Seite
viel zu komplex und führen zu einer Spal-
tung in der Organisation.“

24
ment zunutze: Aus dem komplexen Prozess werden ihre
Verhaltensweisen (Subjekte) isoliert und es wird definiert,
welcher Informationsaustausch zwischen den einzelnen
Verhaltensweisen stattfinden muss, damit die Arbeiten
abgestimmt ablaufen und Ergebnisse, die an einem Ar-
beitsplatz entstehen, an einem anderen zur richtigen Zeit
und mit richtigem Inhalt zur Verfügung gestellt werden. So
stellen alle Verhaltensweisen zusammen letztendlich einen
Prozess dar.
Dadurch entsteht ein ganz klarer Überblick wer in einem
Unternehmen für welche Tätigkeiten und Aufgaben in wel-
chen Prozessen verantwortlich ist. Es lässt sich zeigen,
welchen Input er von anderen erwartet und welchen Output
er an wen zu liefern hat. Damit entsteht eine elegante Ver-
bindung zwischen Ablauforganisation (den Prozessen) und
Aufbauorganisation (der Struktur) eines Unternehmens.
Oliver Hoffmann: Das Thema Prozessmanag-
ment wird nie zu Ende sein. Denn wie vorher
schon erwähnt, werden sich die Anforderun-
gen an das Prozessmanagement immer wie-
der ändern. Es kommen neue Inputkanäle
hinzu, es gilt, andere Informationsarten zu verarbeiten, und
es geht darum, neue Technologien zu nutzen – etwa um die
Prozessautomatisierung auf bisher nicht beteiligte Perso-
nen auszuweiten und dadurch noch effizienter zu werden.
Ein Beispiel hierfür aus dem Bereich Energieversorgung:
Warum die Zählerstände ablesen, aufschreiben und dann
an den Energieversorger zurücksenden? Warum nicht die
Zählerstände gleich automatisch auslesen oder vom Kun-
den ein Foto des Zählerstands machen lassen, das dann
automatisch weiterverarbeitet werden kann? Wie schon im-
mer ist IT hier nur der Enabler. Für die Unternehmen geht
es vielmehr darum zu erkennen, welche Prozesse bzw.
Prozessteile von der IT unterstützt/ automatisiert werden
können – vor allem dort, wo die Automatisierung heute
noch nicht greift.
Bertram Geck: Viele Praxisbeispiele zeigen,
dass die Neuausrichtung eines Unterneh-
mens vor dem Hintergrund der dynamischen
Unternehmensumwelt und eines steigenden
Kostendrucks oftmals beflügelt. Das reine
Produkt BPM ist für viele ein Zusammenspiel
aus IT und Modellen, doch geht man einen Schritt weiter,
schaut hinter die Kulisse, wird deutlich, dass es sich um
viel mehr als eine reine Modelllandschaft handelt. Durch
Modellierungstools lässt sich die gesamte Unternehmens-
architektur, das Leben inner- und außerhalb einer Organi-
sation abbilden und auf den Desktop, das Tablet oder das
Smartphone einzelner Mitarbeiter projizieren.
BPM ist facettenreich. Ich betrachte das Thema unter ande-
rem gern aus der Perspektive der Nachhaltigkeit. Bei einer
Fokussierung auf Green BPM können man beispielsweise
ökologische Errungenschaften wie die Reduktion des Papier-
verbrauchs, die Senkung der Benzin- und Transportkosten
und eine effiziente Gestaltung von Produktions- und Logistik-
prozessen erzielen, die den individuellen CO2-Fußabdruck
eines Unternehmens maßgeblich verringern können. Durch
den proaktiven Einsatz von Green BPM mit dem Innovator
werden nicht nur ökologische Vorteile und Kostenersparnis-
se generiert sondern auch langfristige strategische Vorteile
aufgebaut und eine organisationale Nachhaltigkeit sicherge-
stellt.
BPM ist anpassbar. Branchenspezifische Voraussetzun-
gen erschweren in der Regel universelle Anwendbarkeit
eines Produktes. Durch eine flexibel adaptierbare Model-
lierungsplattform werden Branchenunterschiede erfolg-
reich überbrückt. Unterschiedliche Herausforderungen der
Makroumwelt können flexibel in Prozessen abgebildet und
so in die Unternehmensabläufe integriert werden. Modelle
dienen nicht nur der Kommunikation, sie können auch zur
Harmonisierung der Arbeitsergebnisse dienen.
Die gesamte Organisationsstruktur wird durch die Kopp-
lung von Prozessorientierung, Wissensstrukturen und Klar-
heit in Vision und Sprache wissensorientiert ausgerichtet,
ein Wissensfundament wird aufgebaut. Durch die Nutzung
multipler Kanäle für den Wissenstransfer kann offenes und
verborgenes Wissen herausgefiltert, abgebildet, modelliert
und in bestehende Abläufe eingebettet werden. Dadurch
„Im Sinne der Governance eines Unter-
nehmens wird es dadurch möglich, ex-
akt festzulegen welche Ergebnisse von
einem Manager und seinem Team erwar-
tet oder auch erzeugt werden.“

25
wird das Top-Management mit allen notwendigen Informa-
tionen zur Entscheidungsfindung versorgt. Eine Balance
zwischen wenig Vorleistung und vielen Informationen wird
geschaffen.
Die MID hat mit der Modellierungsplattform Innovator eine
Durchgängigkeit geschaffen, die viele Vorteile vereint:
Sie dient der Organisation als Wissensspeicher. Durch die
Modellierung kann Wissen schnell aufgenommen werden
und global verfügbar bereitgestellt werden.
Sie ist anpassbar, um branchenspezifische Adaptionen
bereitzustellen. Sie bietet Schnittstellen zu vielen anderen
Systemen, um das umgebende Ecosystem mit dem Eco-
system der eigenen Organisation zu verknüpfen. Schnitt-
stellen zu anderen Systemen eröffnen neue Wege bei
Transformationen und Architekturanpassungen.
Stefan Eschner: Bis heute ist in den Unterneh-
men ein großes Gap zwischen der Prozess-
organisation und dem realen Prozessablauf
in den Fachabteilungen zu beobachten. Wäh-
rend auf der einen Seite die Prozessmanager
und -designer in endlosen Runden Prozesse erheben und
formal beschreiben, bleibt die praktische Prozessunterstüt-
zung und -automation in den Fachabteilungen oft deutlich
hinter den Erwartungen zurück. Wurde dann ein Prozess
punktuell durch geeignete Systeme unterstützt, sind durch
Änderungen der Prozessumwelt schon wieder Anpassun-
gen nötig.
Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen vielfach eine
prozessuale Denk- und Sichtweise, während es auf Seiten
der IT immer noch an den erforderlichen Interfaces man-
gelt, um End-to-End-Prozesse systemübergreifend zu in-
tegrieren. Sicher sind im Zuge der SOA Welle zahlreiche
Webservices entstanden. Dies hat insbesondere die mono-
lithischen ERP- und PPS-Systeme aufgebrochen und von
außen zugänglich gemacht, trotzdem stehen wir hier noch
am Anfang.
Nun springen die Hersteller umfangreicher BPM-Suiten in
die Bresche zwischen Fachbereich und IT. Dabei vermitteln
sie den Eindruck, dass die Verwendung ihrer Softwarelö-
sungen wie von selbst die Brücke zwischen Fachbereich
und IT schlägt. In der praktischen Umsetzung ist aber das
weit verbreitete Silodenken in den Fachbereichen und die
fehlende technische Konnektivität zwischen den beteiligten
Systemen auf der IT-Seite weiterhin der begrenzende Fla-
schenhals.
Ein integriertes Prozessmanagement erfordert von allen
Beteiligten ein Denken und Handeln in Prozessen - und
dieser endet eben nicht an der Abteilungsgrenze. Gleich-
zeitig muss die technische Umsetzung eines End-to-End-
Prozesses so profund und benutzerfreundlich erfolgen,
dass der Beitrag eines jeden Einzelnen im Gesamtprozess
so einfach und zielgerichtet wie möglich erfolgt. Es gibt da-
her noch viel zu tun, sowohl für die IT, als auch für die Pro-
zessmanager.
BPM ist also nicht nur Kommunikation von IT-Systemen,
sondern - insbesondere in der Prozess-Erhebungs- und
-Modellierungsphase - auch die Kommunikation von Mitar-
beitern. Durch geeignete BPM-Tools mit praktikablen Mo-
dellierungslösungen kann diese Kommunikation signifikant
verbessert werden.
„Die gesamte Organisationsstruktur wird
durch die Kopplung von Prozessorientie-
rung, Wissensstrukturen und Klarheit in
Vision und Sprache wissensorientiert aus-
gerichtet, ein Wissensfundament wird auf-
gebaut.“
„Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen
vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht-
weise, während es auf Seiten der IT immer
noch an den erforderlichen Interfaces man-
gelt.“

26
Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessori-
entierung für Top-Management
Ein strategischer Wandel der Organisation erfordert
die aktive Unterstützung durch das Topmanagement.
Oft interessiert sich das Top-Management aber nicht
für BPM. Wie gelingt es das Top-Management für das
strategische Thema BPM zu gewinnen? Sie sind in-
ternational aufgestellt, wie reagiert man im Ausland
insbesondere auf eine Innovation des BPM auf Top-
Management-Ebene? Ist Deutschland zu konserva-
tiv, wenn es um neue und unkonventionelle Lösungs-
ansätze geht?
Herbert Kindermann: An was ist das Top Ma-
nagement einer Organisation interessiert?
Es ist sicher daran interessiert, die Strategie
effektiv und effizient umzusetzen. Die Umset-
zung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sor-
gen müssen, dass entsprechende Detailergebnisse entste-
hen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategischen
Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt
es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens
die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Me-
thoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden
nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden.
Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu
machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unter-
nehmens tatsächlich sicherstellen kann.
Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Le-
ben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderun-
gen, neue Situationen und überraschend auftauchende
Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Pro-
zessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr
angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Ma-
nagement für das Thema BPM zu gewinnen.
Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Metho-
den und -Tools in den letzten 20 Jahren kaum verändert
hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements
klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Inno-
vationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen.
Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes
BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei
auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten
haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen,
was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich
schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir
auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Vertei-
diger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt
man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig
genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Ma-
nagement-Fokus haben.
Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien
mit der S-BPM Methode unterwegs und haben festgestellt,
dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr
konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller,
was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungs-
ansätze dort eher ausprobiert werden.
Oliver Hoffmann: Diese Aussage würde ich
so nicht unterschreiben. Vielleicht ist das Top-
Management nicht an dem Thema BPM an
sich interessiert, das mag schon sein. Aber
zeigen Sie mir einen Top-Manager, der nicht
daran interessiert ist, dass seine Organisation
effizienter wird und schneller/ flexibler agieren kann.
Ganz klar gibt es hier in den einzelnen Ländern Unterschie-
de, wie mit innovativen Themen und Technologien umge-
gangen wird. In vielen anderen Ländern sind die Firmen
wesentlich „risikofreudiger“, d.h. sie setzen auf neue Tech-
„Vielleicht ist das Top-Management nicht an
dem Thema BPM an sich interessiert, [...]
aber zeigen Sie mir einen Top-Manager, der
nicht daran interessiert ist, dass seine Or-
ganisation effizienter wird.“
„Da sich die Situation bei den herkömmlichen
BPM-Methoden und -Tools in den letzten 20
Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig,
auf der Ebene des Top-Managements klar
zu machen, dass es zwischenzeitlich auch
hier Innovationen gibt, die ein völlig neues
Vorgehen ermöglichen.“

27
nologien und Möglichkeiten, auch wenn diese vielleicht
noch nicht zu 100 Prozent ausgereift sind. In Deutschland
sind wir eben eher vom Prinzip der Vorsicht geprägt, d.h.
wir schauen uns neue Themen wesentlich ausgiebiger an
und versuchen, die Details zu verstehen, zu durchdringen
und alle Seiten abzuwägen bzw. zu analysieren bevor wir
etwas umsetzen. Dafür sind dann Entscheidungen, wenn
sie einmal getroffen werden, auch nachhaltiger.
Bertram Geck: Wir erleben ein wachsendes
Interesse an unserer Modellierungsplattform
Innovator im internationalen Bereich. Als ty-
pische Funktionen des Managements in Un-
ternehmen und Organisationen können die
Planung, Organisation, Führung und Kontrol-
le erachtet werden. BPM bietet einen Ansatzpunkt um alle
vier Teilaufgaben zu vereinen.
Durch Modellierungswerkzeuge können alle relevanten
Kernprozesse in Organisationen abgebildet werden und
lassen sich mit den jeweiligen organisatorischen Rollen
und deren Aufgaben verknüpfen. Es wird eine übersicht-
liche und standardkonforme Lösung geschaffen die dem
Unternehmen durch Effizienz einen entscheidenden Wett-
bewerbsvorteil verschafft. Die Widerstandsfähigkeit gegen-
über Störungen wird erhöht und gleichzeitig steigert man
die Bereitschaft für innovative Veränderungen.
Dieses Verständnis muss in allen Managementebenen vor-
handen sein.
Planung. Durch die Implementierung von BPM werden
Prozesse einheitlich und klar abgebildet. Dadurch wird die
Visibilität erhöht und es ergibt sich für das Management
und die Mitarbeiter eine erhöhte Transparenz. Die pro-
zessbasierten Standardlösungen sind modular und nach
den individuellen Anforderungen zusammenstellbar und
erhalten regelmäßige Updates sowie Erweiterungen. Da-
rüber hinaus sind sie „out-of-the-box“, ohne Investition in
die Eigenentwicklung, einsetzbar, was ich als entscheiden-
den Vorteil fürs Management erachte. Zum Beispiel können
durch die Etablierung eines auf die Spezifika einer Branche
zugeschnittenes BPM-Systems Prozesse als Schlüsselfak-
tor analysiert, dokumentiert, optimiert und somit beherrscht
werden. Dadurch wird eine hervorragende Planungsgenau-
igkeit möglich.
Organisation. Durch Modellierungstools und vor allem
Diagramme lassen sich Organisationen ganzheitlich abbil-
den und eröffnen dem Top-Management somit einen unter-
nehmensweiten Überblick. Eine Workflow-Automatisierung
gewährleistet Agilität und Kostenersparnis bei der organi-
sationalen Ausrichtung des Unternehmens. Durch die End-
to-End-Prozessorganisation gelangen Unternehmen zur
operativen Exzellenz. Als Folge wird die wertschöpfungs-
kettenübergreifende Zusammenarbeit mit Lieferanten und
Partnern nachhaltig gestärkt und es können auf allen Wert-
schöpfungsstufen Kostenvorteile und schnellere Durchlauf-
zeiten generiert werden. Maximale Mobilität wird ermöglicht,
alle Beteiligten können wo immer und wann immer auf Infor-
mationen zugreifen. Außerdem wird durch die professionel-
le Abbildung von Kundenprozessen ein wichtiger Beitrag zur
schnellen Befriedigung der Kundennachfrage geleistet und
so eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit erzielt werden.
Führung. Durch eine durchgängige Modellierungsplattform
wird eine einheitliche Lösung zur Verfügung gestellt, wel-
che Menschen und Systeme innerhalb des Unternehmens
und über die Organisationsgrenzen hinweg vernetzt und
einbindet. Multi-Channel-Kommunikation wird durchführ-
bar, die komplexe Unternehmenswelt wird durch integrierte
Geschäftsprozesse greif- und abbildbar. Ein Fundament
für eine schnelle, nachhaltige Entscheidungsfindung durch
das Management wird geschaffen. Gleichzeitig wird durch
die zahlreichen Möglichkeiten zur individuellen Beteiligung
einzelner Mitarbeiter und innovative Zusammenarbeit die
Mitarbeiterzufriedenheit erhöht.
Kontrolle. Das Unternehmen lässt sich nicht nur anhand
der Modelle im Modellierungstool abbilden, sondern auch
analysieren. Durch den Einsatz von BPM können Fehler
schnell identifiziert, reduziert und vermieden werden. So-
mit wird eine hohe Qualität sichergestellt, Risiken und KPIs
kontrollierbar, Kernprozesse steuerbar. Informationsflüsse
können durch den Einsatz von BPM systemübergreifend
gebündelt werden, die Überwachung und Einhaltung von
„Als typische Funktionen des Manage-
ments in Unternehmen und Organisati-
onen können die Planung, Organisation,
Führung und Kontrolle erachtet werden.
BPM bietet einen Ansatzpunkt um alle
vier Teilaufgaben zu vereinen.“

28
Fristen wird dadurch vereinfacht. Zusätzlich werden durch
eine ausführliche Prozessdokumentation und Protokollie-
rung der Verantwortlichkeiten ‚audit trails‘ offengelegt, wel-
che vor allem im Hinblick auf das Thema Compliance von
Interesse sind. Auf diese Weise wird eine wichtige Vorarbeit
für die Prozessprüfung im Rahmen von Audits geleistet.
Da es sich bei allen vier Aspekten um erfolgsrelevante Fak-
toren handelt, ist das Aufzeigen genau dieser Vorteile es-
sentiell um das Top-Management für das strategische The-
ma BPM zu gewinnen. Das Interesse der Führungsriege zu
wecken ist eine wichtige Voraussetzung um die Gültigkeit
des BPM für alle Unternehmensebenen zu determinieren
und Strategien effizient auf Mitarbeiterebene umsetzen zu
können. Die Modellierung, welche Ergebnisse nachvollzieh-
bar abbildet, muss als Voraussetzung für Innovationsfähig-
keit und Wettbewerbsfähigkeit im gesamten Unternehmen
verankert werden. An dieser Stelle möchte ich hervorheben,
dass das Aufwand-Nutzen-Verhältnis nicht aus den Augen
verloren werden sollte. Wenn das Erstellen und Befolgen
des Prozesses mehr Aufwand kostet als dessen Nutzen
sollte darauf verzichtet werden.
Diesbezüglich existieren sicherlich länderspezifische Un-
terschiede. Nicht zuletzt wird das Thema Innovation auch
auf politischer Ebene länderspezifisch unterschiedlich ge-
handhabt und gefördert.
Ich verweise gerne auf Geert Hofstede und seine vier kul-
turellen Dimensionen. Sie symbolisieren für mich die inter-
nationalen Unterschiede in der Akzeptanz und Umsetzung
von BPM Initiativen.
Nichtsdestotrotz ist Deutschland ein Vorreiter wenn es um
qualitativ hochwertige Technologien geht. Deutschland, als
Inbegriff von Prozessen und Bürokratie, ist eine perfekte
Zielgruppe für BPM an sich. Allerdings gilt auch hier: Nur
wenn die Führungsriege signalisiert, dass sie für Ideen
und Kreativität offen ist und in Neuerungen investieren will,
kann das Innovationspotential des gesamten Unterneh-
mens ganzheitlich ausgeschöpft werden. Der Erfolg oder
Misserfolg von Innovationsvorhaben hängt somit davon ab,
welchen Stellenwert das Management dem Innovationsge-
schehen tatsächlich beimisst.
Stefan Eschner: Das Management ist den Ei-
gentümern und Aktionären verpflichtet. Die-
sen gegenüber muss es den langfristigen und
nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sicher-
stellen. Das ist der Ansatzpunkt: Prozesseffizi-
enz ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil!
Wenn ich nachweisen kann, dass die profunde Automation
eines Prozesses mit hoher Ausführungsrate die Prozess-
kosten um 20% oder 30% senkt und damit die Stückkosten
von 10€ auf 8,50€ fallen, dann habe ich das Top-Manage-
ment mit im Boot. Gleiches gilt, wenn durch eine stringente
prozessgetriebene Benutzerführung hochwertige Arbeits-
ergebnisse in kürzerer Zeit erreicht werden und dadurch
bspw. die Kundenzufriedenheit steigt.
Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es geht nicht um
schöne Prozessbilder oder eine zertifizierungsfeste Do-
kumentation. Es geht um die Wirtschaftlichkeit und Wett-
bewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ich empfehle daher
auch den technokratischen Begriff des Prozessmanage-
ments in der internen Unternehmenskommunikation zu
vermeiden. Der Fokus sollte statt dessen auf dem Nutzen
der BPM-Maßnahmen liegen und das sind Effizienz, Trans-
parenz, Schnelligkeit und Flexibilität.
Gerade der letztgenannte Aspekt ist ein weiterer Wettbe-
werbsvorteil. Die Innovations- und Product-Lifecyle-Zyklen
werden immer kürzer und fordern die permanente Verände-
rung bestehender Abläufe und Verfahren. Dies wird in Zu-
kunft nur noch mit Hilfe integrierter Prozessmanagement-
systeme zu leisten sein, bei denen die Prozessausführung
und Benutzerunterstützung automatisch der veränderten
Prozessbeschreibung folgen.
„Prozessorientierung ist kein Selbst-
zweck. Es geht nicht um schöne Pro-
zessbilder oder eine zertifizierungsfeste
Dokumentation. Es geht um die Wirt-
schaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens.“

29
Frage 4: Simplicity und Usability für breite BPM-
Akzeptanz in der Organisation
Usability und Simplicity sind ganz zentrale Keywords
in der System- und Software-Entwicklung. Inwieweit
ist das auch für BPM relevant?
Herbert Kindermann: Usability und Simplicity
sind sicher zwei ganz zentrale Bausteine in
der System- und Softwareentwicklung, um das
Thema BPM weg vom Prozess- und IT-Exper-
ten hin zum Business-Experten zu bringen.
Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt,
das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch
reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Pro-
zess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen
und -optimierungen selbst in die Hand zu nehmen. Den-
noch haben wir festgestellt, dass es für den Business-Ex-
perten gar nicht so einfach ist, sich vor einen Bildschirm
zu setzen und dann mit einer Softwareumgebung Prozess-
beschreibungen durchzuführen. Deswegen haben wir uns
dazu entschieden, ein neues User Interface zu entwickeln
– Metasonic® Touch. Es handelt sich hierbei um einen Mo-
dellierungstisch, auf dem der Mitarbeiter anfassbare Bau-
steine platziert. Mit Hilfe der Intelligenz, die im Tisch steckt,
ist er in der Lage seine Verhaltensweise im Prozess zu be-
schreiben und durch Verschieben der Bausteine ein Modell
seines Verhaltens zu erzeugen, dass dann auch in unserer
Metasonic® Suite sofort ablauffähig ist.
Wir haben festgestellt, dass am Metasonic® Touch Mo-
dellierungstisch unterschiedliche Abläufe stattfinden. Zum
einen ist er Diskussionspunkt: Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund disku-
tieren am Tisch, wie sich der bestmögliche Ablauf an einem
Arbeitsplatz in einem Prozess wirklich darstellen könnte.
Hier wird Wissenstransfer von erfahrenen zu nicht erfahre-
nen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrieben.
Zum anderen ist der Tisch aber auch ein Signal für Inno-
vation. Er soll allen, besonders den Mitarbeitern aus dem
Businessbereich der Organisation, zeigen, dass es sich
hier um eine neue Welt handelt, um ein noch nie da gewe-
senes Vorgehen, das jetzt möglich wird durch den subjekt-
orientierten Ansatz. Viele haben sich von dem Thema BPM
abgewendet, weil sie es für zu aufwendig halten sich aus
einer Business-Sicht dort einzuarbeiten. Der Tisch ist ein
Signal dafür, dass sich hier etwas verändert hat, dass es
hier völlig neue Möglichkeiten gibt und dass S-BPM eine
echte Innovation für das Business darstellt. Somit ist Me-
tasonic® Touch auch eine Maßnahme zur Schulung und
Einarbeitung in das Thema subjektorientiertes BPM. Wer
gelernt hat, am Tisch zu modellieren, tut sich sicher dann
auch mit der Software viel leichter, denn er kennt bereits
die Vorgehensweise des subjektorientierten Ansatzes. So
ist der Tisch heute auch zum Schulungstisch geworden, der
Interessierte schnell in die Nutzung der Metasonic® Suite
einführt.
Oliver Hoffmann: Es ja nicht darum, das, was
heute schon automatisiert abläuft, nochmal
mit neuer Technologie zu automatisieren.
Vielmehr geht es darum, zu erkennen, wo
die neuen Technologien helfen, Prozess auf
Teilnehmer zu „verlängern“, die heute noch
nicht eingebunden sind. Das sind dann häufig nicht irgend-
welche Prozessexper-ten/ Fachleute, sondern Gelegen-
heitsnutzer - eventuell bis hin zum Endkunden. Damit dies
aber effektiv funktioniert, sind Usability und Simplicity na-
türlich zentrale Themen, die ganz entscheidend den Erfolg
von BPM-Lösungen beeinflussen. Wir haben bei unseren
Lösungen, die den SAP-Bereich adressieren, beispielswei-
se ganz bewusst darauf geachtet, die Benutzeroberfläche
so zu gestalten, dass auch Mitarbeiter, die SAP ansonsten
kaum oder nie nutzen, diese problemlos und intuitiv bedie-
nen können. Dadurch ist es viel einfacher, Mitarbeiter in
Workflow-Prozesse einzubinden - der Schulungsaufwand
dabei ist minimal und man muss kein SAP-Kenner sein, um
beispielsweise Rechnungen oder Zahlläufe freizugeben.
Das gleiche Prinzip der Usability und Simplicity bestimmt
auch unsere Lösung für Multichannel Process Automation
„Wir haben mit S-BPM eine Methode und
ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu
verstehen ist, die Komplexität drastisch
reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte
und Nicht-Prozess-Experte in der Lage ist,
seine Prozessveränderungen und -opti-
mierungen selbst in die Hand zu nehmen.“

30
im Capture-Bereich. Hier lassen sich Automation Prozesse
ganz einfach per Drag&Drop in einem integrierten Process
Designer an-legen und verändern - ohne dass dafür spezi-
elle Programmierkenntnisse nötig sind.
Bertram Geck: Ich erachte Usability und
Simplicity als wichtige Erfolgsfaktoren wenn
es um BPM geht und messe besonders den
Themen Benutzerfreundlichkeit und User
Experience eine sehr hohe Relevanz zu. Da-
neben fließt durch die Anwendung von „Mo-
dellierung“ schon eine erhöhte Simplizität in die Unterneh-
mens-, Geschäftsprozess und IT-Architektur ein. Wissen
wird dadurch einfach gesammelt und weiterverwendet.
Ich achte besonders bei der Produktentwicklung darauf,
Produkte nutzerfreundlich zu gestalten und eine intuitive
Handhabung zu gewährleisten. Ein gutes Beispiel dafür
bietet unsere Modellierungsplattform Innovator als smar-
te, moderne Anwendung mit dem Erscheinungsbild einer
Office-Applikation. Durch die Visualisierung von Informatio-
nen in Form von Graphiken können Informationen schnel-
ler durch die jeweiligen Akteure erfasst werden. In diesem
Zusammenhang spielt die Bildüberlegenheitswirkung eine
entscheidende Rolle, welche besagt, dass Graphiken ge-
genüber Textinformation Wahrnehmungsvorteile in Form
einer höheren Überzeugungs- und Aktivierungswirkung
und stärkeren Gedächtniswirkung haben und somit zu ei-
ner schnelleren Informationsverarbeitung beitragen. In Fol-
ge dessen nutzt die MID durch die Verwendung prägnanter
geometrischen Formen gepaart mit Einfachheit, Einheitlich-
keit und Kontrast die Erfolgsfaktoren aus der Gestaltpsy-
chologie.
In meinenAugen bedeutet Einfachheit auch Effizienz. Durch
die Gewährleistung der beiden Keywords können Prozes-
se optimiert werden und im Gegenzug werden Komplexität
und Überflüssigkeiten eliminiert. Als Folge ergibt sich eine
vollständige Workflow-Automatisierung und das Unterneh-
men gelangt zur Prozess- und Informationsexzellenz.
Stefan Eschner: Die Akzeptanz eines IT-
Systems ist heute deutlich stärker von der
Benutzeroberfläche abhängig, als von der
vollständigen Abbildung aller fachlicher
Funktionen. Die Generation der „Digial
Natives“ erwartet von einem IT-System die
einfache und leichtgängige Bedienung einer Spiele-
konsole oder einer Smartphone-App. Das heißt: ohne
Anleitung oder Schulung zum Ziel!
Dieser Trend lässt sich auch an anderer Stelle beob-
achten: Der Verkauf von Schulungen zur Bedienung
eines Softwaresystems ist längst kein tragfähiges
Geschätsmodell mehr. Gleichzeitig steigt die Erwar-
tung an vertraute Bedienkonzepte, wie wir sie von der
Consumer-Elektronik kennen, an die Geschäftsan-
wendungen in den Unternehmen. Wir sprechen von
der „Consumerization der IT“.
Dies ist ein völlig neuer Trend, an den sich die Her-
steller von Business-Awendugen erst noch gewöhnen
müssen. Während es früher zum Geschäftsmodell
gehörte die Software mit umfangreichen Anwender-
schulungen zu verkaufen, wird dies in Zukunft nicht
länger akzeptiert. Intuitive und attraktive Oberflächen
stehen indes bei der Auswahl von Softwarepaketen
weit oben auf der Agenda.
Dieser Trend wird die Fähigkeiten der Softwareher-
steller auf die Probe stellen und das gilt ganz sicher
auch für die BPM-Suiten. Dort spielt die einfache gra-
fische Prozessmoellierung eine ganz zentrale Rolle.
Doch damit nicht genug. Die Benutzer verlangen eine
übersichtliche und verständliche Gliederung der Ap-
plikation, kurze zielführende Wege, kontextsensitive
Unterstützung und das alles mit einer attraktiven und
„Dementsprechend sollten Simplicity und
Usability so eingesetzt werden, dass die
Anwendung sowohl für alle Beteiligten,
das Management und die gesamte Orga-
nisation so einfach wie möglich gestaltet
wird.“
„Die Generation der „Digial Natives“ erwar-
tet von einem IT-System die einfache und
leichtgängige Bedienung einer Spielekon-
sole oder einer Smartphone-App.“

31
ansprechenden Benutzeroberfläche.
Bei den BPM-Suiten sehe ich nur einen Bereich, der
sich dauerhaft einer intuitiven Bedienung entziehen
wird. Das ist die technische Anbindung von Fremd-
systemen (z.B. via Webservices), sofern es sich um
nichtstandardisierte Aufrufe handelt und die program-
matische Gestaltung von Geschäftslogiken, für die
es nur bedingt konfigurativen Standardkomponen-
ten gibt. An dieser Stelle werden auf absehbare Zeit
profunde IT-Kenntnisse erforderlich bleiben, um bei-
spielsweise über Script-Sprachen die erforderliche
Logik zu implementieren.
Frage 5: Den Wandel unterstützen
Damit der Wandel – oder neudeutsch Change - in
der Breite gelingt, gilt es die relevanten Netzwerke
zu mobilisieren und die richtigen Maßnahmen zu er-
greifen.
Wie viel Unterstützung braucht BPM? Was können
wir gemeinsam tun, um das Thema voranzubringen?
Wie wichtig sind hier Verbände, Netzwerke und Me-
dien? Was wünschen Sie sich an Change-Manage-
ment-Maßnahmen für den Wandel?
Herbert Kindermann: Damit eine Innovation
sich durchsetzt, der Change wirklich stattfin-
det, müssen alle Register gezogen werden.
Hier können wir noch sehr viel Unterstützung
gebrauchen. Wir versuchen alle interessierten
Verbände, Netzwerke und Medien auf uns aufmerksam zu
machen und wir versuchen, sie dafür zu gewinnen mit uns
die Innovation S-BPM in den Markt hinein zu tragen.
Da gibt es zum Beispiel das Institut für innovatives Pro-
zessmanagement (kurz: I2PM - www.i2pm.net), das sich
dem Thema S-BPM sehr stark widmet und versucht, wis-
senschaftliche Hintergründe und Business-Ansätze zusam-
menzubringen. Zudem treten wir sehr stark in den sozialen
Medien auf, um dort die Nachricht von der Innovation und
dem großen Nutzen von S-BPM in die Organisationen und
die Unternehmen hinein zu tragen.
Natürlich wünsche ich mir und wünschen wir uns, dass mehr
und mehr Institutionen und Verbände die Möglichkeiten von
S-BPM aufnehmen, verbreiten und somit dazu beitragen,
dass mehr und mehr Unternehmen und Organisationen die
Chance haben, S-BPM überhaupt nutzen können.
Nachdem wir S-BPM nun vier Jahre intensiv in den Markt
hinein gedrückt haben, merken wir, dass sich die Situation
ändert. Langsam fängt der Markt an, an uns zu ziehen. Wir
werden wahrgenommen. An uns werden Anfragen gestellt,
ohne dass wir von uns aus aktiv waren. Dies sind alles Si-
gnale, dass sich Stück für Stück die gute Nachricht von der
Innovation S-BPM auf dem Markt durchsetzt. Schließlich
hoffen wir natürlich auch, dass durch unsere Zusammenar-
beit mit der Competence Site ein weiterer wichtiger Kanal
zur Verbreitung der S-BPM Innovation in Gang gesetzt wird
und intensiv zu wirken beginnt.
Oliver Hoffmann: Um bei einer breiteren Ziel-
gruppe Bewusstsein für ein Thema zu wecken,
hilft es natürlich, wenn Verbände oder Netz-
werke eine entsprechende Kommunikation
betreiben, auch um das Interesse der Medien
dafür zu wecken bzw. aufrecht zu erhalten. Und das Thema
Geschäftsprozessautomatisierung ist ja auch schon längst
dort angekommen – wenn auch vielleicht noch nicht so
sehr unter der spezifischen Bezeichnung BPM. Wir bieten
beispielsweise regelmäßig Veranstaltungen an, wo Unter-
nehmen sich über Best-Practice-Beispiele informieren kön-
nen um so den Austausch zwischen Anwendern und Inter-
essenten anzuregen.
Bertram Geck: BPM ist nicht mit der Einfüh-
rung einer BPM-Software abgeschlossen,
sondern sollte vielmehr als kontinuierlicher
Prozess betrachtet und unternehmensüber-
greifend unterstützt und gefördert werden.
Mit BPM sind ständige Veränderungen ver-
bunden. Die Software an sich entwickelt sich weiter, das
Personal muss geschult, informiert und für den richtigen
„Damit eine Innovation sich durchsetzt,
der Change wirklich stattfindet, müs-
sen alle Register gezogen werden. Wir
versuchen alle interessierten Verbände,
Netzwerke und Medien auf uns aufmerk-
sam zu machen“

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