1. Hoofdartikel
Léon de Caluwé:
‘Mensen veranderen over
het algemeen niet omdat
anderen dit willen’
6 / Januari 2011 M&L / www.managementenliteratuur.nl

2. Hoofdartikel
In een gesprek met iemand die al 35 jaar werkt veranderen vooral omdat ze dit zelf (al dan
in de veranderkunde, komt logischerwijs niet graag) willen.’
ook de vraag aan de orde hoe deze man in al Deze kanttekening is meteen een samenvat-
die jaren zelf is veranderd. Wat betreft zijn ting van zijn antwoord op de vraag hoe 35 jaar
houding ten opzichte van het vak verander- werken in de veranderkunde hem heeft veran-
kunde is Léon de Caluwé (1950) duidelijk: derd. De wat langere versie luidt: ‘Door mijn
er hebben zich bij hem grote veranderingen leven loopt als een rode draad het gezegde
Léon de Caluwé is inmiddels voltrokken. Maar wanneer het gaat om zijn van Gabriel Garcia Màrquez: “Toen ik nog
manier van werken en om zijn persoonlijk gelukkig was en ongedocumenteerd.” Toen
35 jaar werkzaam in de leven, moet hij vaststellen dat er toch veel ik jong was en nog weinig ervaring had, wist
hetzelfde is gebleven. ik het allemaal zo goed. Ik had de robuuste
veranderkunde, en heeft De Caluwé: ‘Je ontdekt in de loop van je overtuiging dat je mensen – ook als zij niet
leven je eigen onhebbelijkheden. Ik ben er in willen veranderen – toch kunt veranderen,
het vakgebied in die tijd geslaagd sommige daarvan te veranderen. mits je als manager of als adviseur maar de
Andere niet. Maar wat dat betreft ben ik juiste beïnvloedingsmogelijkheden kiest.
sterk zien veranderen. Toch heel boeddhistisch: dat wat je niet kunt Maar naarmate ik meer ervaring heb gekregen
veranderen moet je maar accepteren. Ik ben en me verder heb verdiept in veranderingspro-
zegt hij dat zijn manier van nu eenmaal enthousiast en laat me makkelijk cessen, ontdekte ik de complexiteit ervan en
verleiden. Daardoor pak ik veel dingen aan en zag ik dat er veel meer kanten aan veranderen
werken grotendeels hetzelfde dat betekent dat ik een veel te druk leven leid.’ zitten dan ik vroeger dacht. Ik weet nu dat
Het gesprek met De Caluwé vindt plaats veranderen alleen mogelijk is als mensen
is gebleven. ‘Je moet leren op een maandag, tussen de middag in het ervoor openstaan en dus “willen” veranderen.
bedrijfsrestaurant van adviesbureau Twynstra Als mensen dat niet willen, zich verzetten of
omgaan met de situatie zoals Gudde in Amersfoort. Het was één van de afsluiten, en dus niet benaderbaar zijn, zal
weinige tijdstippen waarop hij nog plaats had het ook niet gebeuren. Door het schrijven
hij zich aan je voordoet. Die in zijn overvolle agenda. De Caluwé is senior van Mensen veranderen heb ik nog beter
partner bij het adviesbureau, hoogleraar leren inzien dat mensen allerlei defensie- en
houding sluit ook aan bij Advieskunde aan de Vrije Universiteit en overlevingsmechanismen hebben om situaties
een uiterst productief auteur. Afgelopen jaar te overleven die niet zo vriendelijk of zelfs
hoe een veranderkundige verschenen weer twee nieuwe boeken van bedreigend voor hen zijn. Ze duiken of gaan
zijn hand. Leren adviseren. Het belang van echt ondergronds. Alleen als mensen contact met
zich naar mijn mening moet vakmanschap is een coproductie met Elsbeth elkaar hebben, is er een kans dat er verande-
Reitsma. Met Yvonne Burger en Paul Jansen ringen plaatsvinden. In heel veel organisaties
opstellen.’ Een gesprek over schreef hij: Mensen veranderen. Waarom, sluiten mensen zich echter af en dan gebeurt
wanneer en hoe mensen (niet) veranderen. er niets. Als je communicatie uit de weg gaat,
de ontwikkelingen in de ben je alles kwijt.’
veranderkunde, en over Léon Subtiel grapje
Op de omslag van het laatste boek staat een ‘Een enorme realist’
de Caluwé’s nieuwe boeken subtiel typografisch grapje. De a en de tweede De Caluwé, van opleiding sociaal psycholoog,
e in het woord ‘veranderen’ zijn gespiegeld. begon zijn loopbaan als adviseur bij de
Leren adviseren en Mensen Deze verandering valt niet direct op. Maar als toenmalige minister Jos van Kemenade,
je hem een keer ziet is hij des te intrigerender, groot pleitbezorger van de Middenschool. De
veranderen. terwijl ook het tussen haakjes geplaatste Caluwé droeg de beoogde veranderingen een
(niet) tot nadenken stemt. Net als de nogal warm hart toe, maar merkte dat de mensen in
dubbelzinnige titel. het veld er niets van wilden weten en daarmee
Wat bedoelen de auteurs met Mensen veran- de verandering blokkeerden. Eind jaren
deren? Hebben ze het werkwoord ‘veranderen’ tachtig stapte hij vanuit de gesubsidieerde
– Door Annegreet vAn Bergen overgankelijk of onovergankelijk gebruikt? sector over naar het adviesbureau Twynstra
– FotogrAFie FrAnk groeliken Immers in ‘Mensen veranderen’ kan ‘mensen’ Gudde. ‘Ik had het idee dat het heel anders
lijdend voorwerp zijn, maar het kan ook zou zijn wanneer ik als commercieel organisa-
onderwerp zijn. Wanneer ‘mensen’ onderwerp tieadviseur ging werken voor klanten die zelf
zijn, gaat het over hoe zij zich ontwikkelen en moeten betalen voor het advies dat ze vragen,
veranderen door wat zij meemaken gedurende in plaats van dat ze iets door de politiek
hun leven: in de privésfeer, op hun werk of in opgedrongen krijgen. Ik verwachtte dat ze
de zich steeds veranderende maatschappij. in dat geval wel zouden willen veranderen.
Wanneer ‘mensen’ echter lijdend voorwerp Die verwachting is niet uitgekomen. In alle
is, gaat het over iets heel anders: de manier organisaties, commercieel of gesubsidieerd,
waarop sommige mensen andere mensen spelen dezelfde mechanismen.’
proberen te veranderen. Zowel in de werk- als De Caluwé zegt dat hij ‘een enorme realist’
in de relatiesfeer worden is geworden. Maar ‘teleurgesteld’ is hij niet.
daar hele projecten van ‘Het is zoals het is. Je moet leren omgaan
‘IN ALLE ORGANISATIES, gemaakt. Managers willen met de situatie zoals hij zich aan je voordoet.
medewerkers veranderen, Die houding sluit ook aan bij hoe een
COMMERCIEEL OF GESUBSIDIEERD, medewerkers willen veranderkundige zich naar mijn mening moet
managers veranderen, opstellen. Die neemt waar wat er in het heden
SPELEN DEZELFDE MECHANISMEN.’ moeders willen kinderen speelt en dat is het uitgangspunt waarmee hij
veranderen en echtgenoten aan de slag moet gaan.’
willen elkaar veranderen.
Bij die tweede interpretatie van de boektitel Door anderen wordt de realist De Caluwé wel
maakt De Caluwé echter een belangrijke eens een pessimist genoemd. De Caluwé:
kanttekening: ‘Mensen veranderen over het ‘Pessimisme is volgens mij iets anders. Maar
algemeen niet omdat anderen dit willen. Soms ik hoor inderdaad niet tot de groep verander-
wel, maar dan is het de vraag hoe oppervlak- kundigen die alles maar positief benaderen.
kig of duurzaam dat veranderen is. Mensen Die denken dat je alleen maar goede ideeën »
Januari 2011 / 7

3. Hoofdartikel
Groendrukdenkers kennen veel waarde toe aan de
veranderkracht van leren. Achterliggende gedachte
‘ALS EEN VERANDERKUNDIGE ZICH LOSKOPPELT is dat je mensen kunt veranderen, mits je ze eerst
bewust onbekwaam maakt en daarna motiveert om
VAN DE INHOUD, DOET HIJ ZIJN WERK BETER.’ zich de ontbrekende kennis, vaardigheden en/of
houding eigen te maken. Veranderkracht is af hanke-
lijk van hoeveel, hoe snel en op welke manier mensen
leren.
hoeft te hebben, en dat de rest dan vanzelf komt. Een te komen dan de weg die zij het liefste kiezen. Die Witdrukdenkers hebben een voorkeur voor veran-
beetje het idee van “Yes, we can!” Van die stroming andere manieren zijn niet a-priori beter of slechter – deringen via de natuurlijke weg. In dit denken vindt
ben ik niet. Zo sta ik inhoudelijk nog steeds achter wat de voorkeur verdient hangt onder andere af van verandering veelal autonoom plaats. Kenmerkend
het idee van een middenschool. Het is een goed idee, het type verandering dat je wilt bereiken. En van wat is de metafoor: ‘De weg is de herberg’. Zelfsturing
maar het is onder andere mislukt omdat we het des- iemand het beste ligt. Mijn belangrijkste advies aan neemt een belangrijke plaats in, met daarbij onver-
tijds veranderkundig onhandig hebben aangepakt.’ managers is: “Ken uzelf een beetje. Weet waar uw mijdelijk het risico van chaos.
Dat is trouwens ook een grote verandering in zijn voorkeuren liggen. Leer die van anderen te herkennen De Caluwé: ‘Op deze manier denken in kleuren
houding tegenover zijn werk: tegenwoordig heeft hij en probeer hun favoriete manier te doorgronden. Kijk is een taal waarmee mensen hun eigen mentale
zelden of nooit inhoudelijk een sterke mening over er neutraal naar en praat er met elkaar over.” Hoe je model kunnen doorgronden. Ze kunnen kijken wat
beoogde veranderingen. ‘Dat komt mijn werk ten dit in de praktijk het beste kunt doen, staat waar- ze missen. Want het is ook goed om uit andere
goede. Want als een veranderkundige zich loskoppelt schijnlijk het helderst in het boek Leren veranderen vaatjes te kunnen tappen dan het vertrouwde. Ook
van de inhoud, doet hij zijn werk beter. Een verstokt dat ik heb geschreven met mijn collega bij Twynstra maakt het kleurendenken communicatie tussen
voorstander van een bepaalde verandering is vaak Gudde, Hans Vermaak.’ mensen eenduidiger. Bijvoorbeeld: binnen een raad
slecht in het begeleiden ervan. Het risico bestaat In dit boek beschrijven De Caluwé en Vermaak het van bestuur (RvB) werd jarenlang geruzied over
dan namelijk dat hij zijn stokpaardjes gaat berijden. zogeheten kleurenmodel. Het model is inmiddels het indienen van jaarplannen. Het was een soort
Vanwege het principe dat macht tegenmacht oproept ruim twaalf jaar oud en heeft ook buiten Nederland dovemansgesprek. Er ontstond pas helderheid over
of druk tegendruk, leidt dit soort bevlogenheid vaak een behoorlijke bekendheid gekregen. Vijf kleuren wat er feitelijk aan de hand was, toen we de verschil-
eerder tot verzet dan tot verandering. Het wat en het kent het model: blauw, geel, rood, groen en wit. len van mening in kleuren gingen duiden. Toen
hoe van de verandering gaan dan met elkaar interfe- Achter elk model gaat een andere gedachtewereld bleek dat “blauwdenkers” binnen de RvB zich vooral
reren. Mensen luisteren niet meer.’ schuil. bezighielden met de vraag: hoe moeten de plannen
Zo is bij blauwdrukdenken het motto: eerst denken worden ingediend en hoe doen we dat zo efficiënt
dan doen. Blauwdrukdenkers werken vanuit de mogelijk? Bij de “geeldenkers” daarentegen speelde
Kennis weinig gebruikt veronderstelling dat alles maakbaar, planbaar vooral de machtsvraag: wie mag die plannen indie-
De Caluwé constateert in een van zijn boeken dat en beheersbaar is. Zij hebben een voorkeur voor nen? Door deze nieuwe kleurentaal leer je elkaars
ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in het rationeel ontwerpen en implementeren van denkraam kennen en kun je daar vervolgens op een
Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet veranderingen. Typerend is onder andere het stellen neutrale manier over praten.’
het beoogde resultaat levert. Van de veranderingen van zo concreet mogelijke doelen, inclusief de weg
die kunnen worden geconstateerd, is daarentegen 75 ernaartoe.
tot tachtig procent niet tot stand gekomen op basis Bij geeldrukdenken spelen belangen, conflicten en Kabinet-Rutte in kleur
van een plan of een intentie. Moet je op basis van macht een belangrijke rol. Het idee is dat er door Aan De Caluwé de vraag welke kleuren het beste de
dit soort cijfers niet concluderen dat er maar weinig tegenstrijdigheden en conflicten uit te onderhan- manier beschrijven waarop het recent aangetreden
overblijft van de veranderkunde? delen draagvlak voor een verandering kan worden kabinet-Rutte veranderingen in de Nederlandse
De Caluwé deelt die conclusie allerminst: ‘Er blijft gecreëerd. Als er eenmaal macht is gevormd, kunnen samenleving probeert door te voeren. ‘Kort gezegd,
heel veel over. Natuurlijk gaat er veel mis. Maar dat veranderingen worden afgedwongen. zie ik het beeld van een kabinet dat de overheids-
komt omdat er te weinig gebruik wordt gemaakt van Bij rooddrukdenken staan de goede onderlinge financiën en de publieke sector wil saneren. En
de kennis die we inmiddels hebben vergaard. Een van verstandhouding van mensen en het nastreven van daarbij walst men over allerlei maatschappelijke
de belangrijkste valkuilen is dat managers zich te gezamenlijke doelen centraal. Het wij-gevoel speelt ontwikkelingen heen. Kijk naar de manier waarop
veel laten leiden door hun eigen preferenties van hoe een grote rol. Het idee is dat mensen met de juiste van de ene op de andere dag de BTW op toegangs-
je een verandering het beste kunt bewerkstelligen. lok- en strafmiddelen tot veranderingen kunnen kaarten in de culturele sector is verhoogd van zes tot
Mijns inziens is het belangrijk dat ze leren inzien dat worden geprikkeld of verleid. HRM-instrumenten negentien procent. Dat is duidelijk machtspolitiek.
er ook andere manieren zijn om tot een verandering vervullen daarbij een belangrijke rol. Dus geeldenken. Datzelfde zie je in het onderwijs en
de zorg. Daar worden alleen kwantitatieve, financiële
doelstellingen afgedwongen.’
‘IN ÉÉN KLEUR DENKEN VORMT
EEN BEDREIGING VOOR
EFFECTIEVE VERANDERING.’
‘Als ik me probeer voor te stellen wat de consequen-
ties hiervan zijn voor het wetenschappelijk onder-
wijs, vrees ik dat er straks geen colleges meer voor
honderd maar voor tweehonderd studenten moeten
worden gegeven. Met alle gevolgen van dien voor
de kwaliteit van het onderwijs. Het zou volgens mij
verkieslijker zijn wanneer de publieke sector verder
De Caluwé: ‘Ik hoor werd geprofessionaliseerd in plaats van domweg
niet tot de groep gesaneerd, ongeacht of het gaat om politie, gezond-
veranderkundigen heidszorg of onderwijs. Dat zou groendenken zijn.
die alles maar Maar daarvan heb ik nog niets gezien. Nou is denken
positief benaderen. over de overheid altijd heel machtsgeoriënteerd, dus
Die denken dat je geel. Maar dit kabinet is daar heel extreem in. Het
alleen maar goede maakt op geen enkele manier gebruik van energie uit
ideeën hoeft te de maatschappij, wat witdenken zou zijn. Het kabinet
hebben, en dat de lijkt het op alle punten beter te weten. Het heeft geen
rest dan vanzelf oog voor diversiteit en het heeft ook geen tolerantie
komt.’ voor andere ideeën. Het is een heel ander kabinet dan
8 / Januari 2011 M&L / www.managementenliteratuur.nl

4. Hoofdartikel
het vierde kabinet Balkenende dat “Samen werken,
samen leven” als motto had. Dat probeerde – in ieder
geval in het begin van zijn bestaan, met de honderd
dagen tournee om te luisteren naar wat er in het land
leefde – mensen zoveel mogelijk te betrekken bij het
beleid. Dat is rooddenken. Bij dit alles is volgens
mij het belangrijkste dat het denken min of meer in
balans moet zijn wil je effectief kunnen veranderen.
Eenzijdig in één kleur denken vormt daarvoor een
bedreiging.’
Onlangs maakte De Caluwé een reis door het
Midden-Oosten. Hij legde per bus, trein en boot
de vijfduizend kilometer tussen Istanbul en Caïro LEREN VERANDEREN MENSEN VERANDEREN LEREN ADVISEREN
af. Als veranderkundige kijkt hij met speciale Léon de Caluwé, Hans Vermaak Yvonne Burger, Léon de Caluwé, Léon de Caluwé, Elsbeth Reitsma
ogen naar een stad als Istanbul, die al jaren een Kluwer / 2006 / gebonden / 496 blz. Paul Jansen Mediawerf / 2010 / inge-
smeltkroes is tussen Oost en West. ‘Zo’n diversiteit € 62,95 Kluwer / 2010 / gebonden / 390 blz. naaid / 224 blz.
kan botsen, maar er kan ook iets heel productiefs Leren veranderen is het geheel herschre- € 50,50 € 32,50
uit ontstaan. Dat laatste kan alleen als je de andere ven handboek van léon de caluwé en rondom veranderen zijn allerhande Leren adviseren is geschreven voor
cultuur accepteert, je in de ander inleeft en tolerant hans vermaak. Sinds zij in 1999 de eerste theorieën en interventies ontwikkeld. ervaren organisatieadviseurs die deze
bent. Dan ontstaat er een constante verandering die versie publiceerden, is het boek populair deze theorieën zijn beschreven in diverse ervaring willen verdiepen en zichzelf
cohabitatie mogelijk maakt. Zoals ik al eerder zei, geworden. het is een stabiele bestseller boeken, maar een overzicht met inzichten verder willen professionaliseren. het
is zo’n proces van verandering alleen mogelijk als op het gebied van veranderkunde in en interventies op individueel niveau is ook geschreven voor afnemers van
mensen het willen. En daarvoor moet er onderlinge nederland. ontbrak nog. dat is er nu wel: Mensen organisatieadvies.
communicatie zijn.’ veranderen.
Diversiteit zoeken
In zijn werk zoekt De Caluwé zelf bewust de Het boek Mensen veranderen schreef hij, zoals gezegd, in opleidingssituaties. Maar we hebben het boek ook
diversiteit op. Dat doet hij omdat hij altijd wil leren. met Yvonne Burger en Paul Jansen. Burger werkt als voor onszelf geschreven. Het was een vehikel in ons
Het is in elk geval een belangrijke reden waarom hij coach en therapeut. Jansen studeerde mathematische eigen leerproces.’
slechts één boek helemaal alleen heeft geschreven. psychologie en is hoogleraar Bedrijfspsychologie Volgend jaar Pasen verschijnt er een nieuw boek over
Dat is zijn proefschrift. De overige boeken (meer dan aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. ‘Wij wilden het derde specialisme van De Caluwé: Gaming. ‘Ver-
twintig in totaal) heeft hij allemaal met coauteurs weten wat wij zelf wisten over hoe mensen verande- moedelijk niet mijn laatste. Ik blijf mijn oude werk
geschreven. ‘Op die manier breng ik dingen tot stand ren en wat andere disciplines daarvan weten. In dit herzien. Dat hoort bij mijn werk als veranderkundige.
waartoe ik in mijn eentje niet in staat ben’, is zijn boek hebben we dat allemaal bij elkaar gebracht. Het Mijn inzichten verdiepen zich en dus verandert de
verklaring. is een handboek geworden voor professionals en voor inhoud van mijn boeken.’ •
Na het lezen van dit boek laat talentmanagement je nooit meer los. Kun je een eekhoorn leren De dingen waar ze goed in Deze woelige tijd is gebaat
zwemmen of een eend leren zijn dus, en nog veel beter in bij een nieuwe generatie
Dat garandeer ik! Je bent voor altijd geraakt en gaat in je hardlopen? Met een fabel vol kunnen worden. managers: managers 2011+.
met dit soort metaforen Waaraan je de ‘dienende
eigen omgeving met meer bagage én ideeën op jacht naar talent. start ons boek over talent- Hoe kun jij als leidinggeven- talentmanager’ 2011+
management. Beeldender de het talent(potentieel) van herkent? Aan de mensen
M arcel van B ijnen , a lgeMeen D irecteur van De D rechtsteDen . kunnen we het niet uitleg- je medewerkers zo goed mo- om hen heen: die groeien!
Kun je een eekhoorn leren zwemmen?
gen. Iedereen antwoordt na- gelijk benutten? Daarvoor
tuurlijk met een volmondig moet je volgens ons drie
‘nee’. Maar als dat kennelijk sleutelfactoren met elkaar
zo logisch is, waarom blijven combineren: talent, motiva-
veel managers dan toch zo tie en omgeving. In dit boek
krampachtig proberen men- vertellen wij je hoe jij deze
sen dingen te laten doen voorwaarden schept.
waar ze niet goed in zijn?
In het hele boek gaan we uit
In Your company’s got talent van een leidend principe: het
laten we zien dat dit een uit- KNOP-model: K (kennis &
zichtloze weg is. Ons boek kunde) + N (nut en motiva-
gaat over talentmanage- tie) + O (omgeving & om-
ment in de letterlijke zin van standigheden) = P (prestatie
het woord: het beste & resultaat) waarmee we
halen uit de talen- je leren hoe je als leiding-
ten van werk- gevende jouw mensen tot Stephen, Erik en Viktor
nemers. buitengewone prestaties Steijger | 120 blz. | €22,95
kunt aanzetten. ISBN 978 90 5871 369 8
De eeneiige drieling Erik, Stephen en Viktor Steijger zijn respectieve-
lijk bedrijfseconoom, CMI-coach (gespecialiseerd in NLP, TA en syste-
misch werken) en master in General Management (MGM). Erik is
commercieel directeur bij Tetra Pak. Stephen en Viktor zijn oprich-
ters en managers van Optimaal Talent B.V (www.optimaal-talent.
nl) dat al jaren trainingen in talentma-
nagement verzorgt. Eerder schreven zij
voor Thema het boek Wereldtalent.