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Ecoute et management... durable FG

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Ecoute et management... durable FG

  1. 1. INSTITUT DU LEADERSHIP BPI groupTribunes www.institut-leadership-bpi.com L’écoute au cœur du management… durable Pas de management sans écoute managériale Francis Girard - directeur de la practice LEROY Dirigeants - LEROY Consultants juillet 2010 L’écoute est au cœur de la relation humaine et ainsi au cœur de la relation de management. Le besoin croissant d’autonomie des collaborateurs, leur souhait, voire leur revendication d’être entendus font de l’écoute un «outil» indispensable à la réussite du manager et de ses collaborateurs. Du besoin actuel de l’écoute en entreprise Les lieux d’écoute se développent partout dans la société pour répondre à un besoin vital : sortir de l’anonymat, du conventionnel et… du stress négatif. En effet, les paroles ne manquent pas, mais l’écoute, oui. Nous sommes inondés par une parole sans réciprocité : TV, radio, publicités, discours politiques…une parole entendue plus qu’écoutée, comme un bruit de fond permanent. Plus de déracinement et moins de vie communautaire (isolement, familles restreintes) font de l’entreprise un lieu privilégié du lien social où chacun désire être écouté. Même si l’entreprise n’est pas le lieu des épanchements psy, l’enjeu est de taille car il s’agit du fondement de la confiance en soi et de la créativité, autrement dit l’écoute est à l’origine de la motivation et de l’innovation. Paradoxe de notre temps aussi : alors que l’accélération de la vie, les objectifs de l’entreprise à court terme entraînent dans l’action, et parfois dans la fuite en avant, beaucoup identifient l’écoute comme essentielle dans leurs référentiels de compétences. De même, dans les processus de recrutement, combien de managers et de dirigeants revendiquent l’écoute comme une des composantes de leur savoir-être. Ne dit-on pas aussi que tel manager « manque d’écoute » ou bien, au contraire, avec estime, que « lui, au moins, il sait écouter » ? Mais de quoi parlons-nous vraiment quand nous disons « l’écoute » dans le management ? Avons-nous conscience de ses véritables enjeux, de ses exigences, du travail que cela suppose de savoir écouter ? L’étymologie latine du mot « écoute » porte en soi une interrogation puisqu’il vient du latin « obedire » qui signifie « obéïr ». Est-ce à dire qu’écouter serait limité aux seuls collaborateurs ? On voit bien que l’évolution des temps et les attentes du corps social de l’entreprise rejettent nettement cette première acception. Depuis le Siècle des Lumières et les progrès de la psychologie, nous savons bien, même intuitivement, que chacun désire être écouté pour prendre conscience de soi et accéder à sa position de sujet. L’attention avec laquelle nous sommes écoutés féconde notre pensée et la renforce. Véritable éthique de la relation, l’écoute managériale fait partie de l’art de gouverner les individus et les groupes Même si, comme dit le Tao, « la perfection d’une écoute est d’être imparfaite », avec l’émergence ces dernières années du manager-coach, comme style de management qui ©InstitutduLeadership-BPIgroup Février 2010 Francis Girard, dirige la practice LEROY Dirigants. Rejoint LEROY Consultants en 1990 et lance en 1994 l’activité coaching après s’être formé à l’IFOD. Il est habilité Coach SYNTEC. DEA en Sciences Humaines et DESS en Sciences de l’Information, Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, il a développé des structures de formation et d’information en France et à l’international avant de devenir conseil, audit puis Directeur marketing spécialisé dans les systèmes d’information. Photo : Ingrid Hoffmann
  2. 2. INSTITUT DU LEADERSHIP BPI group - L’écoute au cœur du management… durable - février 20102 www.institut-leadership-bpi.com ©InstitutduLeadership-BPIgroup intègre avec efficacité des attitudes issues du coaching (dynamique de l’accompagnement, souci d’aider l’autre à accéder à ses ressources propres, à développer son autonomie, etc.), il devient utile d’identifier dans la relation managériale les conditions d’une écoute volontaire et créatrice de valeur pour l’entreprise. Il convient aussi de circonscrire le champ de l’écoute : le rôle du manager n’est pas d’écouter tous les états d’âme et les péripéties de la vie privée de ses équipiers, ni de tenter de les aider dans celle-ci. Il y a d’ailleurs fort à parier que les accompagnant et les écoutant vraiment dans leurs problématiques et aspirations professionnelles, il contribuera à un meilleur équilibre des domaines précités. Ecouter ses collaborateurs, c’est accepté d’être surpris, c’est accéder à leurs représentations de la réalité. De grâce, ne pas terminer leurs phrases à leur place ! Après tout, eux aussi doivent faire l’effort de se faire comprendre. Ecouter suppose d’être « modifié » par l’autre, en étant à la fois solide et souple, car accueillir son point de vue permet de se renouveler et d’infléchir les changements peut- être autrement que prévu mais plus efficacement : l’écoute favorise l’acceptation. Certes le manager écoute avec sa subjectivité mais y réfléchir, le reconnaître, c’est déjà se situer plus clairement dans la relation. En cela l’écoute active, concept développé par le psychologue humaniste Carl Rogers, avec la reformulation, permet de rester dans la juste distance où peuvent se conjuguer, selon lui, les trois conditions d’un dialogue authentique : être soi-même (la congruence), la considération positive inconditionnelle de l’autre, l’empathie réelle. L’écoute managériale revêt ainsi une importance capitale pour atteindre des objectifs, dépasser des contraintes préjudiciables à l’organisation ou à la conduite positive du changement® : il importe que les vraies forces en présence apparaissent avant une décision, que les véritables enjeux émergent à l’occasion d’une délibération ou d’un conflit. C’est pourquoi les managers peuvent s’interroger sur leur propre pratique de l’écoute, les conditions favorables à celle-ci, l’usage pratique de l’écoute active, son rôle dans la résolution des conflits, l’accompagnement des collaborateurs par l’écoute, l’écoute comme outil de créativité et de négociation. Il ne s’agit pas tant pour le manager de se mettre en position d’écoutant comme le serait un coach externe à l’entreprise. Il s’agit d’aménager progressivement une atmosphère propice à la coopération et à des consensus porteurs dans la durée. Selon la tradition socratique, « savoir qu’on ne sait pas », c’est chaque fois savoir apprendre, c’est savoir rencontrer et se laisser rencontrer, se laisser dire… et respecter l’autre. Ecoutez vos collaborateurs, c’est intéressant ! Ils deviendront sans doute des coopérateurs… Francis Girard Certes le manager écoute avec sa subjectivité mais y réfléchir, le reconnaître, c’est déjà se situer plus clairement dans la relation.
  3. 3. L’Institut du Leadership est le think tank créé en 2009 par BPI group. Espace de réflexion, d’échange et d’innovation, de débats d’idées autour de trois domaines d’expertises : le leadership, le management des hommes, la gouvernance des organisations. L’institut du Leadership vise à : ff contribuer au développement de l’innovation du management ; ff capitaliser et promouvoir les meilleures pratiques en matière de management des hommes, des organisations et des modes de leadership ; ff aider les dirigeants et les managers à appréhender l’évolution de leur environnement. Permier groupe indépendant de conseil en ressources humaines, management et organisation. 2 000 consultants dans le monde pour qui la réussite des entreprises et des organisations est indissociable de la réussite des hommes et des femmes qui les font vivre. BPI group intervient aux côtés des dirigeants de l’entreprise ou des adminitrations publiques sur toutes les stratégies de changement d’organisation, de management, d’emploi. Une conviction a toujours guidé ses consultants : «dès lors que des problématiques humaines sont en jeu, explique Claude Paoli, président-directeur général, il n’y aura jamais de solutions « prêt-à- porter » viables sur la durée, mais au contraire un devoir de créativité, d’innovation, d’implication, d’écoute et de respect dans la concertation avec tous les partenaires sociaux». Les consultants de BPI group partagent les mêmes valeurs partout dans le monde, leurs pratiques s’enrichissent d’expériences et savoir- faire qui ne connaissent pas de frontières, leurs services sont toujours adaptés au contexte local et à la réalité spécifique de chacun de leurs clients, individuel ou entreprise. © Les articles peuvent être reproduits tout ou partie avec citation de la source. Siège : BPI - 16, rue Vivienne 75002 Paris www.institut-leadership-bpi.com

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