La définition du management

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La question de la définition du management est-elle, du moins, de vue de la théorie managériale, réellement pertinente? A t-elle d'ailleurs été sérieusement posée?

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La définition du management

  1. 1.   1   Qu’est-ce que le management ?         Le  problème  de  la  définition  du  management     Ne   peut-­‐on   pas   dire   du   management   ce   que   Saint-­‐Augustin   (354-­‐430)   disait   à   propos   du   temps  (Confessions,  livre  XI)  :  tout  le  monde  a  le  sentiment  de  savoir  ce  que  c’est,  jusqu’au   moment  où  la  question  cruciale  surgit  :  «  Qu’est-­‐ce  que  le  management  ?  »  Est-­‐il  d’ailleurs   nécessaire  de  posséder  une  définition  précise  du  management  pour  être  un  bon  manager,   voir,   pour   simplement   faire   du   management  ?   Après   tout,   qu’un   manager   soit   bon   ou   mauvais,  il  n’en  pratique  pas  moins  le  management,  au  même  titre  qu’un  mauvais  tableau,   n’en  demeure  pas  moins  un  tableau  tout  court.  Et  comme  Monsieur  Jourdain  qui  faisait  de  la   prose   sans   le   savoir,   beaucoup   de   managers   (pour   ne   pas   dire   la   plupart)   font   du   management  sans  savoir  ce  que  c’est  précisément  que  le  management.  Est-­‐ce  que  cela  fait   d’eux  pour  autant  de  mauvais  managers  ?  Bien  sûr  que  non.  C’est  toute  la  différence  entre   savoir   ce   que   l’on   fait   (ou   ne   fait   pas),   et   faire   (bien)   ce   dont   on   a   jamais   véritablement   pensé   à   faire   la   théorie.   Entre   un   écrivain   et   un   professeur   de   littérature  ;   entre   un   scientifique  et  un  spécialiste  d’épistémologie  ;  entre  un  artiste  et  un  philosophe  de  l’art  ;   entre  un  manager  et  un  professeur  de  management...       Non   seulement   le   savoir   n’a   jamais   été   garant   d’une   bonne   pratique,   mais   une   bonne   pratique  n’a  jamais  nécessité,  à  titre  de  prérequis,  l’acquisition  d’un  savoir,  en  tous  les  cas   théorique.  Car  il  y  a  savoir  et  savoir.  Quelle  différence  en  effet,  entre  le  savoir  d’un  historien   de  l’art  qui  s’intéresserait  à  l’histoire  des  techniques  de  production  artistique,  et  celui  d’un   artiste  qui  utiliserait  certaines  d’entre  elles,  dans  le  cadre  de  son  propre  travail  ?  Entre  le   savoir  d’un  professeur  de  littérature  qui  saurait  tout  des  procédés  littéraires  à  l’œuvre  dans   les   écrits   de   Proust,   et   le   savoir   de   l’auteur   de   A   la   recherche   du   temps   perdu  ?   Entre   le   savoir  d’un  professeur  de  management,  expert  incontesté  en  théorie  des  organisations  et   d’histoire  des  théories  du  management,  et  le  savoir  du  directeur  d’une  unité  opérationnelle   ou  d’un  directeur  général  ?  Les  premiers  savent  comment  les  choses  fonctionnent  ou  ont  été   produites,  parce  qu’il  ont  patiemment  étudiés  ce  que  font  ceux  qui  savent  faire  fonctionner   ou   produire   les   choses   que   les   premiers   vont   ensuite   étudier.   On   a   d’un   côté   une   connaissance,  de  l’autre  côté  une  compétence,  ou  un  savoir  si  l’on  préfère,  mais  incarné,   c’est   à   dire   ancré   dans   la   pratique,   et   non   su   forcément   comme   tel.   A   t-­‐on   besoin   des   deux  ?  C’est  ce  que  je  crois.  Les  professeurs  (ou  formateurs)  ont  besoins  des  managers  pour   savoir  ce  que  c’est  que  le  management,  tandis  que  les  managers  ont  besoins  des  professeurs   (ou  des  formateurs)  pour  ne  pas  répéter  les  erreurs  de  leurs  prédécesseurs,  ou  pour  profiter   des  enseignements  tirés  des  expériences  de  leurs  prédécesseurs  afin  d’être  plus  rapidement   opérationnel.  Ce  qui  ne  nous  a  pas  fait  avancé  d’un  iota  sur  le  problème  de  la  définition  du   management,   mais   a   clarifié   au   moins   un   certain   nombre   de   choses   sur   la   nécessité   des   théories  managériales...      
  2. 2.   2   Le  grand  philosophe  français  Pascal  (1623-­‐1662)  disait  qu’il  existe  des  notions  premières  si   communes,   que   tenter   d’en   donner   une   définition,   reviendrait   plutôt   à   les   obscurcir,   davantage  qu’à  les  éclairer.  Bref,  notre  connaissance  de  la  langue  suffirait  à  nous  en  fournir   une  idée,  si  ce  n’est  claire  et  distincte,  pour  reprendre  la  terminologie  de  Descartes  (1596-­‐ 1650),   du   moins   assez   évidente   pour   ne   pas   avoir   besoin   de   les   définir.   Et   l’auteur   des   Pensées  de  donner  pour  exemple  les  mots,  espace,  mouvement,  nombre,  égalité,  homme,   être,  mais  aussi  :  temps  (voir  De  l’esprit  géométrique).  Pascal  nous  enjoignait,  par  la  même   occasion,  d’adopter,  en  matière  de  définition  (et  de  démonstration),  une  attitude  modérée   et  équilibrée,  d’autant  qu’il  semble  n’y  avoir  rien  de  plus  libre,  toujours  selon  notre  auteur,   que  l’art  de  définir.  Certes,  pourrions-­‐nous  rétorquer  à  Pascal.  Si  ce  n’est  que  toute  bonne   définition   devrait   pouvoir,   in   fine,   rendre   compte,   de   ce   dont   elle   est   la   définition,   à   savoir  :   une   réalité   extralinguistique.  Sommes-­‐nous  en  effet  libre  de  pouvoir  donner  une   définition  du  management,  sachant  qu’il  existe  déjà  une  pratique,  nommée  management,   qu’une   bonne   définition   devrait   pouvoir   circonscrire  ?   Ce   que   dit   précisément   le   terme   définition,  du  latin  definire,  que  l’on  peut  traduire  par  «  délimiter  »,  «  borner  »,  ou  encore,   «  déterminer  ».       Le   management   est-­‐il   l’une   de   ces   notions   si   communes   qu’il   n’est   guère   besoin   de   le   définir?   Essayez   d’ailleurs   de   demander   à   un   manager   expérimenté   ce   que   c’est   que   le   management  ?  En  d’autres  termes,  en  quoi  consiste  son  travail  ?  Qu’est-­‐ce  que  ce  dernier   fait  en  gros,  tous  les  jours,  de  huit  heures  à  dix-­‐neuf  heures,  depuis  maintenant  plus  d’une   quinzaine  ou  d’une  vingtaine  d’années  ?  Il  n’aura  certainement  aucune  difficulté  à  établir   une  liste  précise  d’activités  ou  autres  tâches  concrètes  qu’il  exécute  au  quotidien  de  façon   quasi   protocolaire,   mais   se   trouvera   certainement   dans   l’embarras   dès   que   vous   lui   demanderez  en  quoi  ces  activités  relèvent-­‐elles  d’une  pratique  managériale  ?  En  d’autres   termes,   qu’est-­‐ce   qui   permet   de   leur   attribuer   la   qualité  :   managériale  ?   Notre   manager   pourrait  procéder  ainsi  :  1)  établir  une  liste  exhaustive  de  tâches  répétitives  qu’il  réalise  dans   le   cadre   de   son   travail  ;   2)   créer   deux   classes   s’intitulant   respectivement   activités   managériales  et  activités  non  managériales  ;  3)  ranger  chacune  des  tâches  dans  l’une  des   deux  classes  ci-­‐dessus  citées.  Et  voici  notre  cadre,  certainement  diplômé  d’une  grande  école,   ainsi  renvoyé  à  la  question  de  la  définition  du  management.  Comment  en  effet  décider  du   classement   d’un   ensemble   de   tâches   ou   d’activités,   dans   deux   catégories   opposées,   sans   disposer  au  préalable  de  critères  permettant  d’établir  des  choix  pertinents  ?  Ne  sont-­‐ce  pas   précisément  les  caractéristiques  essentielles  du  management  qu’il  nous  faut  posséder,  pour   pouvoir   décider   si   une   activité   quelconque   relève   ou   non   du   management  ?   Nous   voilà   ramener  à  notre  question  initiale  :  qu’est-­‐ce  que  le  management  ?       A   la   façon   du   philosophe   autrichien   Ludwig   Wittgenstein   (1889-­‐1951),   qui   se   demandait,   dans  le  cadre  d’une  philosophie  de  l’action,  ce  qui  subsiste  lorsque,  du  fait  que  nous  levions   le  bras,  nous  soustrayions  le  fait  que  notre  bras  se  meuve  vers  le  haut,  nous  pourrions,  à   notre   tour,   nous   demander,   ce   qui   subsiste   lorsque,   du   fait   qu’un   manager   prenne   un   téléphone,   gesticule   devant   une   assemblée   de   personnes,   utilise   un   ordinateur...,   nous   soustrayions   le   fait   de   prendre   un   téléphone,   de   gesticuler   devant   une   assemblée   de   personnes,   ou   d’utiliser   un   ordinateur  ?   Après   tout,   il   n’y   a   pas   que   les   managers   qui   saisissent  des  téléphones,  prennent  la  parole  en  public,  ou  utilisent  des  ordinateurs  ?  Et  il   serait   pour   le   moins   simpliste   et   réducteur   de   réduire   le   management   à   une   fonction   exclusivement  sociale,  déterminée  par  une  position  de  nature  statutaire,  à  l’intérieur  d’une  
  3. 3.   3   organisation   donnée.   En   pointant   du   doigt   le   chef   d’un   département   comptable   ou   un   directeur   marketing   –   ce   que   les   logiciens   appellent   une   définition   ostensive   –,   nous   pouvons,  certes,  voir  des  managers,  mais  pas  le  «  management  ».       Il   est   sans   doute   vain   de   vouloir   élaborer   une   définition   précise   et   définitive   du   management.   Les   questions   de   définition   n’intéressent   finalement   que   les   philosophes.   Aucun  théoricien  du  management  d’ailleurs,  à  ma  connaissance,  ne  s’est  risqué  dans  cette   aventure.  Tout  au  plus  ont-­‐ils  tenté  de  décrire  ce  que  sont  censés  faire  ou  devraient  faire  les   managers,  ou  encore,  ce  qu’ils  font  réellement.  Ce  qui  est  une  façon,  un  peu  moins  frontale,   mais   certainement   plus   efficace,   d’aborder   la   question   de   savoir   ce   qu’est   finalement   le   management,   au   sein   d’une   société   où   l’idéologie   gestionnaire   et   le   pouvoir   managérial,   pour  reprendre  les  termes  du  sociologue  Vincent  de  Gaulejac  (voir  La  société  malade  de  la   gestion)   ont   envahi   toutes   les   sphères   de   l’activité   sociale,   qu’elles   soient   privées   ou   publiques.  La  plupart  des  auteurs  classiques  de  la  pensée  managériale  que  sont  par  exemple   Taylor,   Fayol,   Drucker,   Mintzberg,   voir   Galbraith,   n’hésitent   d’ailleurs   pas   à   faire   de   la   naissance  du  management  un  événement  majeur  du  l’histoire  de  l’humanité,  ainsi  qu’une   caractéristique  essentielle  de  notre  époque.  Au  début  de  son  livre  Le  management.  Voyage   au  centre  des  organisations,  Mintzberg   ne   qualifie-­‐t-­‐il   pas   le   20ème   siècle,   de   «  siècle   du   Management  »  ?   Dans   ce   cadre,  le   développement   d’une   culture   du   management   est,   selon  notre  auteur,  un  facteur  essentiel  de  compétitivité  entre  les  nations  (pour  ne  pas  dire   le  plus  important),  comme  le  prouve,  l’exemple  est  de  Mintzberg,  le  succès  de  l’industrie   japonaise  dans  les  années  1970/80.  C’est  finalement  dans  ce  contexte,  que  la  clarification  de   la   notion   de   management   est   essentielle,   et   ce,   pour   au   moins   deux   raisons  :   1)   elle   constitue  un  préalable  indispensable  à  la  mise  au  point  de  programmes  de  formation  visant   à  fournir  aux  managers  d’aujourd’hui  et  de  demain  les  savoir-­‐faire  nécessaires  au  pilotage   d’une   organisation  ;   2)   la   qualité   des   institutions   chargées   d’élaborer   ces   formations   est,   dans  un  contexte  de  benchmarking  généralisé,  un  puissant  facteur  de  compétitivité,  comme   tendent  à  le  penser  des  auteurs  aussi  importants  que  Drucker  ou  Mintzberg.  C’est  pourquoi   l’acquisition  d’une  véritable  culture  du  management  semble  être  devenue,  de  nos  jours,  un   prérequis   indispensable,   si   ce   n’est   à   l’épanouissement   intellectuel   des   individus   (l’art,   la   littérature  ou  la  philosophie  me  semblent  être  de  ce  point  de  vue  bien  plus  stimulants),  tout   au   moins   à   la   compréhension   de   nos   sociétés   contemporaines,   au   même   titre   que   l’économie,  le  droit,  la  science  politique,  l’histoire,  la  sociologie,  la  philosophie,  l’art  et  la   littérature.  Les  écoles  de  management  ont  pourtant  peut-­‐être  un  peu  vite  oublié  l’ancrage   de  la  discipline  dans  les  sciences  humaines  et  sociales,  pour  se  concentrer  uniquement  sur   une  approche  de  type  instrumentale  et  technicienne  de  la  gestion  des  organisations,  certes   nécessaire,  mais  loin  d’être  suffisante.       Revenons  au  terme  management.  L’étymologie  du  mot  est  intéressante.  Elle  nous  fournit   des   renseignements   précieux   sur   ce   qu’il   convient   d’entendre   par   ce   terme.   Selon   le   Dictionnaire  historique  de  la  langue  française  (sous  la  direction  d’Alain  Rey)  en  effet,  le  nom   manager  viendrait  de  l’anglais  manager,  soit  :  «  celui  qui  s’occupe  de  quelque  chose  »,  «  qui   conduit  ».   Ce   dernier   serait   à   son   tour   issu   du   verbe   to   manage,   lequel   proviendrait   de   l’italien   manegiarre,   et   signifierait,   «  diriger   ou   mener   un   cheval  ».   Rappelons   que   Manegiarre   serait   un   dérivatif   du   mot   mano,   lui   même   dérivant   du   mot   latin   pour   dire   «  main  »  :   manus.   Cette   origine   signifie   donc   que   manager   renverrait   à   la   façon   dont   les   chevaux  étaient  guidés,  contrôlés  ou  dirigés  par  le  moyen  d’une  seule  main.  En  tant  que  
  4. 4.   4   verbe  cette  fois,  manager  serait  un  emprunt  de  l’anglais  to  manage,  lequel  est  employé,  à  la   fin  du  16ème  siècle,  dans  le  champ  de  l’équitation  au  sens  «  d’entraîner  »  ou  de  «  dresser  ».   Le   substantif   management   enfin,   est   un   emprunt   à   l’anglais   management,   qui   désigne,   depuis  la  fin  du  18ème  siècle,  «  un  ensemble  de  personnes  chargées  de  la  gestion  et  de  la   direction  d’une  institution,  d’un  organisme  ou  d’une  entreprise  »,  mais  aussi,  les  techniques   de   gestion   et   de   direction   d’une   entreprise   ou   d’une   organisation.   C’est   ce   sens   contemporain  du  mot  qui  sera  notamment  popularisé  par  l’ouvrage  de  Frederick  Winslow   Taylor  (1856-­‐1915)  :   Principles   of   Scientific   Management,   publié   pour   la   première   fois   en   version   originale   en   1911,   et   traduit   en   français   dès   1912,   sous   le   titre  :   La   direction   des   ateliers.       Il  convient  de  mentionner  que  le  terme  gestion,  souvent  utilisé  en  langue  française,  n’est  ni   plus   ni   moins   que   la   traduction   du   mot   anglo-­‐saxon   management,   et   peut   donc   être   considéré  comme  étant  un  synonyme  quasi  parfait  de  ce  dernier.  Sa  racine  latine,  gerere,   renvoie  en  effet  au  même  champ  sémantique,  puisqu’elle  signifie    «  conduire  »,  au  sens  de   «  mener  »   ou   «  mener   à   bien  »,   «   diriger  »,   voir   même,   «  gouverner  ».   Quant   aux   mots   administrer  et  administration  enfin,  utilisés  notamment  par  le  français  Henri  Fayol  (1841-­‐ 1925),   dans   son   ouvrage   inaugural,   Administration   industrielle   et   générale   publié   pour   la   première   fois   en   1916,   ils   sont   issus   du   verbe   latin   administrare,   et   signifient,   «  gérer   un   bien  »,   ou   encore,   «  gérer  »   en   défendant   les   intérêts   de   ceux   qui   nous   confient   leur   patrimoine.  Ils  réfèrent  ainsi  davantage  à  la  gestion  des  biens  corporelles  (des  choses)  ou   incorporelles  (des  droits  sur  des  choses),  plutôt  que  des  personnes.  Or,  de  tout  ce  qui  vient   d’être  dit,  le  management  a  avant  tout  parti  lié  avec  la  direction  de  personnes  physiques,   travaillant  ensemble  à  l’intérieur  d’un  cadre  précis  :  des  organisations.  Les  mots  importants   ici  sont  travail,  organisation  et  personnes.       Trois  mots  clés  :  travail,  personnes  et  organisations     On  oublie  en  effet  trop  souvent  que  le  management  émerge  dans  un  contexte,  celui  de  la   société  industrielle  de  la  fin  du  19ème  siècle,  où  la  question  du  travail  est  devenue  centrale.   C’est   en   effet   au   cours   de   ce   siècle   qu’apparaît   ce   que   la   philosophe   contemporaine   Dominique  Méda  appelle  dans  son  livre,  Le  travail,  une  valeur  en  voie  de  disparition  (1995),   des   «   pensées   de   légitimation   du   travail   ».   C’est   un   point   crucial   qu’il   convient   toujours   d’avoir   à   l’esprit   si   l’on   veut   appréhender   le   phénomène   managérial   dans   toute   son   extension,  et  éviter  d’en  édulcorer  le  sens,  comme  c’est  le  cas  dans  la  plupart  des  bouquins   de  management.  Quelle  que  soit  la  façon  dont  on  présente  les  choses,  il  s’agit  toujours,  in   fine,  de  rendre  le  travail  le  plus  productif  possible,  ou  encore,  d’augmenter  la  productivité   du  travail  grâce  à  un  usage  optimum  de  ce  que  les  économistes  appellent  des  facteurs  de   production,  dont  le  travail  humain  est  un  constituant  essentiel.     Le   second   point   clé   est   que   le   management   n’apparaît   que   dans   le   cadre   de   ce   que   les   sociologues  appellent,  une  action  organisée  et  collective.  Bref,  il  n’y  a  pas  de  management   sans  organisation.  C’est  ce  lien  consubstantiel  que  rappelle  Mintzberg  dès  les  premiers  mots   qui   ouvrent   son   livre   consacré   au   management   (Le   management.   Voyage   au   centre   des   organisation)  :   «  Lorsque   nous   pensons   organisation,   nous   pensons   management.  »   Le   même   auteur   nous   donne,   dans   Structure   et   dynamique   des   organisations,   une   première  
  5. 5.   5   définition  concise  mais  très  parlante  de  ce  qu’est  une  organisation,  du  moins  dans  sa  forme   structurelle   élémentaire,   en   rappelant,   pour   reprendre   le   titre   d’un   article   célèbre,   que   structure  is  not  organization  :  «  La  structure  d’une  organisation  peut  être  définie  simplement   comme  la  somme  totale  des  moyens  employés  pour  diviser  le  travail  entre  tâches  distinctes   et   pour   ensuite   assurer   la   coordination   nécessaire   entre   ces   tâches.  »   Cette   première   définition  que  donne  Mintzberg  a  le  mérite  de  pointer  vers  les  deux  constituants  essentiels   de  toute  action  organisée,  à  savoir  :  la  division  du  travail,  et  sa  nécessaire  coordination.   Ces   deux   constituants   sont   naturellement   indissociables,   puisque   le   problème   de   la   coordination  émane  précisément  de  la  nécessité  de  diviser  le  travail  en  tâches  distinctes,  et   ce,   dans   le   but   d’augmenter   le   rendement   de   ce   dernier,   mais   aussi,   et   surtout,   celui   du   capital.  Pour  le  dire  autrement,  la  coordination  est  l’effet  de  la  division,  et  c’est  de  ce  fait,   elle,  qui  va  rendre  à  son  tour  indispensable  la  mise  en  place  d’un  système  de  gestion,  en  tant   que  système  de  coordination  de  l’ensemble  des  activités  d’une  organisation,  que  l’on  peut   nommer  :  management.  C’est  dans  ce  cadre,  que  le  manager  a  souvent  été  comparé,  chez   Peter  Drucker  (1909-­‐2005)  par  exemple,  à  une  sorte  de  chef  d’orchestre,  dont  la  fonction   principale  consisterait  «  à  mettre  en  musique  »  (dans  le  sens  de  coordonner)  des  tâches,  des   activités   et   des   actions,   réalisées   par   des   personnes,   et   orientées   vers   des   objectifs   communs,   c’est   à   dire   supérieurs   aux   intérêts   individuels   de   ces   dernières.   L’une   des   principales  difficultés  du  management  sera  alors,  de  faire  converger  ce  qu’il  est  avantageux   de  faire  pour  une  personne  ou  un  groupe  de  personnes,  avec  ce  qu’il  est  avantageux  que   cette  personne  ou  ce  groupe  de  personnes  fassent  pour  l’organisation  toute  entière.  Bref,   de   concilier   une   somme   disparates   d’intérêts   émanant   de   différentes   parties   prenantes   («  stakeholders  »   en   anglais),   au   premier   rang   desquels   nous   trouvons,   les   apporteurs   de   capitaux   (actionnaires),   les   dirigeants,   les   salariés,   mais   aussi,   selon   les   modèles   de   gouvernance  en  vigueur,  l’Etat,  des  populations  locales,  les  fournisseurs,  les  clients,  et  autres   institutions   (voir   le   billet   consacré   à   la   RSE   ou   Responsabilité   Sociale   de   l’Entreprise).   Le   management,  considéré  comme  système  de  pilotage,  serait  ainsi  ce  qui  rendrait  possible  la   mise  en  œuvre  d’actions  organisées.  Pour  le  dire  autrement,  il  constituerait  l’essence  même   de  toute  organisation,  ce  par  quoi  cette  dernière  se  distingue  d’un  simple  rassemblement   informel  et  contingent  de  personnes.  «  (…)  Il  est  certain  que  l’organisation  ne  se  réduit  pas   aux  managers  et  aux  systèmes  de  gestion  qu’ils  ont  créés.  Mais  ce  qui  distingue  avant  tout   une  organisation  formelle  d’un  quelconque  rassemblement  d’hommes  –  d’une  foule,  d’un   groupe  informel  –  c’est  la  présence  d’un  système  d’autorité  et  d’administration,  personnifié   par  un  ou  plusieurs  managers  dans  une  hiérarchie  plus  ou  moins  structurée  et  dont  la  tâche   est  d’unir  les  efforts  de  tous  dans  un  but  donné  (Mintzberg,  Le  management.  Voyage  au   centre  des  organisations).  »       Il  nous  reste,  pour  être  complet,  à  examiner  le  troisième  élément  clé  à  prendre  en  compte   dans   toute   bonne   définition   du   management,   le   plus   important,   à   savoir  :   les   personnes.   C’est   cet   élément   qui   ressort   le   plus   nettement   de   toutes   les   définitions   canoniques   du   management,  que  les  anglo-­‐saxons  résument  à  l’aide  d’une  formule  ramassées,  mais  qui  dit   assez   l’essentiel.   Pour   la   plupart   des   auteurs   en   effet,   le   management,   c’est  :   The   art   of   getting  things  done  through  people,  que  l’on  peut  traduire  par:  le  management,  c’est  l’art   de  faire  faire.  Cette  formule,  pour  le  moins  lapidaire,  omet  toutefois  la  question  du  quoi  ou   du  pourquoi  (que  l’on  pourra  écrire  en  deux  mots  si  l’on  veut).  Le  management  doit  être  en   effet  défini,  d’une  part  par  son  objectif  (ce  qu’il  vise),  et  d’autre  part  par  ses  moyens  (les   ressources  qui  sont  à  sa  disposition  pour  pouvoir  réaliser  ce  qu’il  vise).  Ce  dont  vient  rendre  
  6. 6.   6   compte   une   définition   plus   récente   du   management,   tirée   de   l’American   Management   Association,  organisation  professionnelle  américaine  de  notoriété  mondiale,  dont  la  mission   est  justement  de  faire  la  promotion  du  management.  Elle  a  de  plus  l’avantage  de  mettre  en   exergue  l’impératif  de  convergence  des  intérêts  que  nous  avons  mentionnés  plus  haut,  en   privilégiant   toutefois   le   modèle   de   gouvernance   anglo-­‐saxon,   largement   orienté   vers   les   marchés   financiers   (approche   «   shareholders  »).   Il   ne   s’agit   plus   seulement   de   servir   exclusivement  les  intérêts  de  l’organisation,  c’est  à  dire,  finalement,  les  actionnaires,  mais   aussi   les   personnes   qui   assurent   le   fonctionnement   opérationnelle   de   cette   même   organisation,  non  pas  par  bienveillance  ou  sympathie,  mais  parce  qu’il  y  va  de  l’intérêt  de   ceux,   pour   utiliser   une   terminologie   marxienne   (à   ne   pas   confondre   avec   marxiste),   qui   possèdent  les  moyens  de  production.  C’est  que  les  intérêts  des  uns  (les  salariés),  seraient   aussi  les  intérêts  des  autres  (les  actionnaires)  :  «  Management  is  working  with  and  through   other   people  to   accomplish   the   objectives   of   both   the   organization   and   its   members.  »   Comme  indiqué  plus  haut,  la  plupart  des  définitions  du  management  ne  sont  ni  plus  ni  moins   que   des   variantes   de   notre   définition   initiale,   qu’elles   tentent   d’enrichir   où   de   compléter   plus  où  moins  afin  de  pouvoir  rendre  compte  de  l’ensemble  de  ses  constituants  essentiels,  et   d’intégrer  des  évolutions  théoriques  et  sociétales.  C’est  ainsi  que  l’on  peut  trouver  dans  le   Dico  du  manager  d’Olivier  Meier,  une  autre  définition,  plus  complète  encore,  qui  a  le  grand   mérite  de  rassembler  la  plupart  des  éléments  déjà  indiqués,  comme  les  idées  de  direction,   de  motivation,  de  contrôle,  d’organisation,  de  personnes,  de  coordination,  mais  aussi,  une   notion  importante  qu’il  convient  de  préciser,  la  performance  :  «  Le  management  est  l’art  de   conduire,  diriger,  motiver  et  contrôler  les  membres  d’une  organisation,  en  établissant  des   liens  entre  les  différents  acteurs  du  système  dans  un  souci  de  cohérence  et  d’efficacité.  »   Reprenons  certains  éléments  de  cette  définition  afin  d’en  clarifier  le  sens.     Commençons   par   le   terme   art,   qui   a   tendance   à   être   utilisé   par   les   théoriciens   du   management   sans   jamais   être   véritablement   précisé.   Lorsque   nous   disons   que   le   management   est   un   art,   nous   voulons   dire   que   le   management,   en   tous   les   cas,   comme   pratique,  n’est  pas  tout  à  fait  une  science,  même  s’il  empreinte  à  cette  dernière  certains  de   ses   attributs,   comme   par   exemple  :   l’observation,   une   certaine   dose   d’expérimentation,   l’élaboration  d’énoncés  théoriques  à  prétention  universelles,  le  raisonnement  hypothético-­‐ déductif,  l’usage  des  chiffres  et  de  la  mesure...  Le  management  relèverait  davantage  d’un   ensemble  de  techniques  apprises  et  acquises  dans  le  cadre  d’un  cursus  de  formation,  mais   aussi,  au  cours  de  lectures  divers  et  variées,  d’expériences  de  terrain  en  tant  que  manager,   voir  même,  en  observant  d’autres  managers.  Rappelons  d’ailleurs  que  le  terme  art  est  issu   du   latin   ars,   qui   traduit   le   grec   tekhnê,   et   désigne,   d’abord   le   savoir-­‐faire,   l’habileté,   l’aptitude   à   faire   ou   à   fabriquer   quelque   chose,   ou   encore,   l’ensemble   des   procédés   (techniques)  visant  un  certain  résultat  pratique,  dans  un  métier  déterminé.  C’est  ainsi  que   l’on  parlera,  de  façon  indifférenciée,  de  l’art  du  cordonnier,  du  boulanger,  mais  aussi,  du   peintre  ou  du  sculpteur.  Au  sens  originel  du  terme,  art  est  donc  un  synonyme  d’artisanat   plutôt   que   de   beaux-­‐arts,   ce   qu’il   convient   de   garder   à   l’esprit   lorsque   l’on   compare   le   management   à   un   art.   Ces   quelques   remarques   indiquent   assez   également,   que   le   management   s’apprend,   et   donc,   peut   s’enseigner,   et   qu’il   est,   de   ce   fait,   de   l’ordre   du   métier  et  de  la  culture  –  on  ne  naît  pas  manager,  on  le  devient  –,  plutôt  que  du  côté  du  don   et   de   la   nature.   Et   c’est   peut-­‐être   en   cela   qu’il   se   distinguerait,   du   moins   en   partie,   du   leadership.  Mais  c’est  une  autre  question...      
  7. 7.   7   Les  termes   conduire,  diriger,  motiver  et  contrôler  nous  informent  que  le  management  est   aussi   un   processus   de   nature   séquentiel   (une   série   d’opérations   sont   réalisées   de   façon   ordonnée)  et  itératif  (ces  opérations  sont  renouvelées  de  façon  répétitive),  en  tous  les  cas   pour  une  certaine  tradition  de  pensée  managériale  qui  trouve  sa  source  chez  des  auteurs   comme   Henri   Fayol,   Lyndall   F.   Urwick   (1891-­‐1983),   Luther   H.   Gulick   (1892-­‐1993),   Peter   Ferdinand   Drucker,   ou   encore   Octave   Gélinier   (1916-­‐2004).   Cette   manière   de   penser   le   management  persiste  encore  largement  dans  la  plupart  des  manuels  de  management.  Ainsi   Stephen   Robbins   dans   son   ouvrage   Management   aux   éditions   Pearson,   définit-­‐il   le   management   comme   «  un   processus   par   lequel   des   résultats   sont   obtenus   de   façon   efficace  et  efficiente,  via  et  avec  la  coopération  d’autrui  »,  pour  rappeler  ensuite  en  quoi   consiste  précisément  ce  processus,  à  savoir  :  planification,  organisation,  direction  et  contrôle   (modèle  PODC).       La  définition  de  Meier  met  également  l’emphase  sur  la  fonction  coordinatrice  et  intégratrice   du  management,  et  ce,  dans  le  cadre  d’une  conception  systémique  de  l’organisation.  Cette   dernière   est   en   effet   constituée   d’un   ensemble   de   composants   interdépendants   (des   machines,   des   locaux,   des   personnes,   des   flux   physiques,   financiers,   informationnels...),   interagissant  avec  leur  environnement,  et  qui  ont  besoins,  de  ce  fait,  d’être  en  permanence   régulés,   dans   le   but   ultime   d’atteindre   des   objectifs   précis.   C’est   le   rôle   du   système   de   gestion,  ainsi  que  des  processus  sous-­‐jacents  qui  le  supportent  (le  fameux  PODC),  de  réguler   l’ensemble   des   composants   et   flux,   dans   le   sens   des   finalités   qui   ont   été   définies   par   le   système  de  gestion  lui-­‐même.  Ce  qui  veut  dire  que  la   raison   d’être   du   management,   est   avant  tout,  d’atteindre  des  objectifs,  auxquels  l’ensemble  du  processus  sera  subordonné.  Il   a  donc  un  caractère  finalisé,  c’est  à  dire,  tourné  vers  la  performance.  On  demandera  alors  :   cela   vaut-­‐il   pour   n’importe   quelle   type   d’organisation  ?   Sans   doute.   La   catégorie   organisation  peut  en  effet  contenir  des  entités  aussi  différentes  que  des  sociétés  côtés  en   bourse,   une   entreprise   familiale,   une   PME-­‐PMI,   une   association   à   but   non   lucratif,   un   ministère,   un   hôpital,   une   maison   de   retraite,   une   caserne   de   pompiers,   une   mairie,   un   lycée,  une  université,  un  conseil  général...  Si  toutes  n’ont  pas  les  mêmes  finalités,  voir  des   objectifs  le  plus  souvent  très  différents,  il  n’en  demeure  pas  moins  que  leur  raison  d’être  est   fondée  sur  un  principe  théorique  similaire,  à  savoir,  que  la  forme  organisée  qui  est  la  leur,   conçue  dans  le  cadre  de  la  réalisation  de  leur  mission  respective,  a  été  jugée  plus  efficace   que   l’exécution   de   cette   même   mission   par   le   marché.   C’est   donc   bien   la   notion   de   performance  qui  est  à  l’origine  de  toute  organisation,  et  ce,  quelle  que  soit  la  forme  que   prendra  cette  dernière.  Il  conviendra,  de  ce  fait,  pour  chacune  d’entre  elle,  de  se  donner  un   concept  de  performance  en  adéquation  avec  son  objet  social,  et  d’élaborer  les  indicateurs   qui   serviront   à   la   mesurer.   On   peut   toutefois   circonscrire   de   façon   générique   ce   qu’il   convient  d’entendre  par  performance,  comme  le  rapport  optimum  d’un  input  et  d’un  output,   ou   encore,   de   ce   qui   est   de   l’ordre   de   l’efficacité   (output),   et   ce   qui   est   de   l’ordre   de   l’efficience  (input).  Pour  le  dire  autrement,  une  organisation  performante  est  une  entité  qui   atteint  ses  objectifs  (efficacité),  tout  en  assurant  une  allocution  optimale  de  ses  ressources   (efficience).  Ce  qui  nous  amène  à  porter  notre  attention  sur  une  composante  cruciale  du   management  :  la  notion  de  ressources.     Une  ressource,  c’est  ce  qu’il  convient  de  mobiliser  pour  atteindre  un  certain  résultat.  C’est   donc  un  moyen  en  vue  d’une  fin.  On  parlera  ainsi  des  ressources  d’une  personne  pour  faire   référence   aux   moyens   d’existence   dont   elle   dispose   pour   faire   face   aux   aléas   de   la   vie,  
  8. 8.   8   comme  on  dit.  En  ce  sens,  ressources  serait  un  synonyme  d’argent  ou  de  revenu.  Mais  on   parlera  aussi  des  ressources  d’une  nation  pour  faire  référence  cette  fois-­‐ci,  aux  richesses,   naturelles  notamment  (pétrole,  gaz...),  dont  un  pays  dispose,  et  que  l’on  considèrera  le  plus   souvent   comme   un   élément   de   sa   puissance.   Le   terme  ressources   se   retrouve   également   dans   un   grand   nombre   d’expressions   comme  :   ressources   intellectuelles,   ressources   de   l’imagination,  ressources  morales,  ressources  physiques...  Dans  tous  les  cas,  c’est  l’idée  de   moyen  ou  de  capacité  qui  prévaut,  si  bien  que  les  ressources  valent  moins  par  elles-­‐mêmes   –  cent  mille  euros  sur  un  compte  courant  valent  moins  que  cent  mille  euros  placés  sur  un   livret  d’épargne  par  exemple  –,  que  par  ce  qu’elles  permettent  d’obtenir  ou  de  produire.   Elles  constituent  donc  un  input  pour  un  output,  et  leur  utilisation  a  une  incidence  directe  sur   ce   qu’elles   permettent   d’obtenir   ou   de   produire.   Le   produit   de   l’imagination   d’un   artiste   (une  œuvre  d’art)  sera  d’autant  plus  intéressant  que  les  ressources  imaginatives  de  ce  même   artiste   seront   non   seulement   abondantes,   mais   aussi,   sollicitées   de   façon   adéquate.   La   même  somme  d’argent  n’aura  pas  un  rendement  identique,  suivant  qu’elle  est  confiée  à  un   artiste   ou   un   gestionnaire   de   patrimoine,   bien   que   l’on   puisse   trouver   chez   les   artistes,   d’excellents  gestionnaires  de  patrimoine.       On  se  demandera  alors  :  de  quelles  ressources  une  organisation  dispose-­‐t-­‐elle  pour  exécuter   de  façon  appropriée  la  mission  qui  est  la  sienne,  et  atteindre  les  objectifs  qu’elle  s’est  fixée  ?   Suivant   les   critères   retenus,   il   est   possible   d’élargir   ou   de   restreindre   la   liste   de   ces   ressources.  La  majorité  des  classements  font  toutefois  toujours  apparaître  au  minimum  :  1)   les   ressources   matérielles   ou   physiques   (équipements,   installations,   bâtiments...)  ;   2)   les   ressources  financières,  à  savoir  les  moyens  dont  dispose  une  organisation  pour  faire  face  à   ses   dépenses   opérationnelles,   mais   aussi   aux   investissements   nécessaires,   soit   au   renouvellement  de  son  stock  de  capital  matériel  ou  immatériel,  ou  au  financement  de  sa   croissance  ;  3)  les  ressources  humaines,  que  l’on  pourra  analyser  en  fonction  de  la  grille  des   métiers,  postes  et  compétences  dont  l’organisation  ou  l’entreprise  a  besoin  pour  pouvoir   remplir  sa  mission  et  exécuter  correctement  sa  stratégie,  auxquels  il  convient  de  rajouter   aujourd’hui,   4)   les   ressources   informationnelles,   comme   les   données   qu’une   entreprise   possède  sur  ses  clients  ou  ses  prospects,  pour  pouvoir  non  seulement  ajuster  son  offre  au   plus  près  des  besoins  de  son  marché,  mais  aussi,  organiser  l’ensemble  de  ses  activités  et  de   ses  processus  en  fonction  des  caractéristiques  de  ce  dernier.  De  toutes  ses  ressources,  ce   sont  les  personnes  –  soit  les  ressources  humaines  –,  qui  constituent  de  loin  la  ressource   principale  du  point  de  vue  du  management,  les  autres  ressources  ne  pouvant  d’ailleurs  être   gérées  et  valorisées,  que  par  leur  intermédiaire.  C’est  en  effet  par  rapport  à  cette  ressource   unique  –  un  million  d’euros  dans  l’entreprise  A  en  effet,  sont  identiques  à  un  million  d’euros   dans   l’entreprise   B,   de   même   que   les   constituants   d’un   système   d’information   sont   aujourd’hui  le  plus  souvent  standardisés  –,  que  la  fonction  managériale  prendra  tout  son   sens.   Dans   la   définition  :   «  Management   is   working   with   and   through   other   people   to   accomplish   the   objectives   of   both   the   organization   and   its   members  »,   c’est   le   syntagme   «  working  with  and  through  other  people  »  qui  est  le  plus  important,  parce  que  le  plus  sûr   moyen  pour  un  manager  d’atteindre  ses  objectifs,  c’est  de  bien  recruter,  former,  coacher,   diriger  et  motiver  les  membres  de  son  équipe.          
  9. 9.   9   Notre  définition  du  management     On   peut   ainsi   proposer   une   nouvelle   définition,   légèrement   différente,   mais   qui   garde   l’esprit   de   celles   déjà   mentionnées,   bien   que   d’aucuns   la   trouveront   quelque   peu   marxisante  :  «  En  tant  que  théorie,  le  management  est  la  discipline  qui  a  pour  objet  l’étude   des   systèmes   de   gestion   visant   à   réguler   et   contrôler   le   bon   fonctionnement   des   organisations,   et   ce,   grâce   à   une   utilisation   optimale   de   la   force   de   travail.   En   tant   que   pratique,   il   consiste   en   un   ensemble   de   savoir,   savoir-­‐faire,   savoir-­‐être,   compétences,   activités,  actions  et  réflexions  orientées  vers  l’atteinte  d’objectifs  qui  devront  être  réalisés   grâce  et  au  travers  du  travail  d’autres  personnes.  »  Le  mot  travail  ne  doit  pas  connoter  ici,   dans  une  optique  cette  fois-­‐ci  franchement  marxienne  et  marxiste,  la  notion  d’exploitation   qu’il  avait  notamment  au  19ème  siècle.  Sans  rentrer  dans  de  longs  débats,  certes  absolument   passionnants,  de  savoir  si  le  travail  serait  ou  non  une  catégorie  anthropologique,  en  d’autres   termes,  si  le  travail  ferait  partie  de  l’essence  de  l’homme,  et  en  tant  que  telle,  constituerait   une  spécificité  qui  le  distinguerait  des  autres  espèces  animales,  ou  encore,  si  le  travail,  sous   sa  forme  salariale  largement  prédominante  dans  nos  sociétés  développées,  serait,  dans  son   essence  même,  de  nature  instrumentale  et  aliénante,  nous  prenons  le  terme  dans  son  sens   habituel   d’activité   socialement   organisée   en   vue   de   produire   des   biens   et   des   services   nécessaires   à   la   survie   ou   au   bien-­‐être   de   l’espèce   humaine.   Il   peut   être   ainsi   considéré   comme  un  moyen,  si  ce  n’est  de  réalisation  de  soi,  du  moins,  d’épanouissement,  y  compris   dans  le  cadre  d’un  système  socio-­‐économique  fondé  sur  le  rapport  salarial.  Ce  qu’ont  tenté   de  montrer,  dès  le  début  des  années  1930,  les  théoriciens  de  l’Ecole  des  relations  humaines   (Mayo,  McGregor,  Maslow,  Herzberg,  Lewin...),  en  promouvant,  à  l’encontre  de  l’idéologie   managériale   dominante   d’alors,   une   vision   optimiste   de   l’homme   au   travail.   On   pourra   affiner  notre  définition  comme  suit  :     «  Par  management,  nous  entendons  l’étude  empirique  mais  de  nature  théorique  du   travail  organisé  et  les  moyens  pour  en  augmenter  le  rendement,  ainsi  que  l’habileté  à   mettre   en   œuvre   ces   savoirs   dans   des   contextes   organisationnels   différents,   qui   prendra  en  compte  des  variables  contextuelles  aussi  différentes  que  :  le  niveau  de   qualification  des  collaborateurs,  leurs  besoins  et  motivations,  la  taille  et  l’activité  de   l’organisation,   sa   mission,   ses   objectifs,   sa   stratégie,   son   histoire,   sa   culture,   son   environnement   concurrentiel,   sa   structure   capitalistique,   le   cadre   législatif   en   vigueur,  les  attentes  et  valeurs  de  la  société  toute  entière...  »                

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