R P S C F D T

1 140 vues

Publié le

Analyse des causes des Risques Psychosociaux

Publié dans : Santé & Médecine, Business
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 140
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
2
Actions
Partages
0
Téléchargements
66
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • Psychique avoir à faire face devant un pb cerné sans solution.
  • La crise de 2008 a montré que les impératifs économiques ont dévoyé la finalité de l’organisation. L’entreprise crée un produit ou un service qui dégage des bénéfices. La financiarisation de l’économie y compris pour les administrations a organisé l’entreprise pour donner des revenus aux tiers ou un services aux citoyens sans que les coûts réels leurs soient opposables.
  • Le travail peut être émencipateur. Il permet tout : la stabilité, la sécurité et l’épanouissement. Le travail peut être un obstacle. Loyers trop élevés, temps partiel subi, chômage, être en inadéquation avec les projets personnels, …
  • 1 ère étape : la salarié vient avec son égo et ses désirs, l’organisation ses objectifs et son ambition d’excellence 2 ème étape : les suggestions de l’organisation entrent en résonance avec les idéaux du salarié. Le salarié devient excellent. 3 ème étape : le salarié fait siennes les ambitions d’excellences et d’objectifs et perd son objectivité et libre arbitre. La confusion qui peut s’installer dans la 3 ème étape peut conduire au suicide du fait de la dissolution ou l’aliénation du « moi ».
  • Le double langage : ex. : demande de fidélité à l’organisation et délocalisation par ailleurs Le processus décisionnel à court terme : demande de participation à travailler pou l’avenir de l’organisation et seule une petite poignée restreinte de cadres participe au devenir de l’entreprise les autres gèrent le court terme et le très court terme. Le système des rémunération ; les écarts sont de plus en plus grands et peu justifiables avec des statistiques tordues pour donner un peu de vraisemblance au système Les Entretien Annuels d’Evaluation : l’installation du management par pression psychologique avec des règles variables sans réajustement intermédiaires et d’évaluation des efforts consentis ni des moyens mis à disposition.
  • L’amnésie du vécu du travailleur : c’est l’annihilation des acquis sociaux, des solidarités issues des grèves. Le salarié est plus attentif au discourt de l’organisation, plus docile aux exigences managériales. La perte de vigilance et donc la vulnérabilité : est due à l’absence de la maîtrise de l’activité et donc la ligne managériale s’impose d’elle-même. La mise en place d’objectifs irréalistes avec des référentiels mobiles : C’est un moyen pour la hiérarchie de mesurer le travail accompli sans tenir compte des réels efforts et des difficultés rencontrées de façon à sous évaluer la reconnaissance due. Le contrat tombe dans l’arbitraire. Le hiérarchique est lui-même dans cette situation et pense sauver son évaluation de l’arbitaire. En conséquence : tous les échelons sont dévalués et vulnérables pour s’en sortir, l’encadrement sous-traite ses difficultés pour ne pas les assumer et met en place de lui-même un management par pression. une précarisation sans recours, le travailleur n’a pas le droit de se plaindre du fait du chômage (des chômeurs ne demandent qu’à prendre son poste et le feront mieux que lui). L’absence de recours peut amener des travailleurs au suicide. Diviser pour mieux régner et ne pas se voir poser les bonnes questions. Les chômeurs contre les stables, les stables contre les fonctionnaires et leurs privilèges ou leur bureaucratie. L’herbe du pré d’à côté est toujours plus verte. Le catalyseur des mes soucis, c’est l’Autre.
  • Talleyrand : quant on décrète l’urgence il est déjà trop tard.
  • La grande flèche : climat socio économique de l’entreprise Les petites flèches : les forces individuelles et collectives de et dans l’entreprise Les flèches médianes : la valeur produite par l’interaction des forces de l’entreprise
  • Résumé de l’Etude sur les Coût du Stress http://www.dmt-prevention.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/5012BCC7C82648DBC1256EC5003E4CEF/$File/ResumeEtudeCoutStress.pdf Bref sur l’Etude SUMER 2003 http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html
  • R P S C F D T

    1. 1. Les RISQUES PSYCHOSOCIAUX et ses MECANISMES
    2. 2. Historique des risques psychosociaux <ul><li>12 mars 2008, présentation au ministre du travail du rapport sur « la détermination, la mesure et la suivi des risques psychosociaux du travail » </li></ul>Actualité : Histoire : Nouveau thème à la mode après : <ul><li>11 sept 2008, transposition en droit français des dispositions de l’accord européen sur le stress. </li></ul><ul><li>1970 création de l’ISEOR (Institut de socio-économie des entreprise) par le Pr Henri Savall. </li></ul><ul><li>1973, grève à l’usine RENAULT du Mans sous la pression de la C.F.D.T. </li></ul><ul><li> création de l’ANACT </li></ul><ul><li>1980, le management participatif (cercle de qualité, projet d’entreprise, …) </li></ul><ul><li>1990, le développement personnel ( downsizing ou reengineering ) </li></ul><ul><li>1998, le harcèlement moral ou sexuel  création de la HALDE </li></ul><ul><li>1982, fusion du C.H.S. et C.A.C.T. pour former le C.H.S.-C.T. </li></ul>
    3. 3. Comment est ressenti le stress ? <ul><li>Le mot « stress », c’est l’expression d’un sentiment ou ressenti des salariés, de problèmes physiques ou psychologiques dont les symptômes sont diverses pathologies nerveuses. </li></ul>« Le sentiment de ne plus y arriver » Un sentiment commun aux écoutes des salariés interrogés :
    4. 4. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul><ul><li>Carence de l’encadrement </li></ul><ul><li>Développement des réactions de panique et de fuite </li></ul><ul><li>Perception et représentation du stress par les dirigeants </li></ul><ul><li>Ambivalence de la représentation du stress </li></ul><ul><li>Les mirages du stress </li></ul>Comment est ressenti le stress ?
    5. 5. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>l’urgence permanente </li></ul><ul><li>Les résultats attendus au regard des entretiens annuels et des objectifs définis remis en cause par des moyens insuffisants et des conditions défavorables </li></ul><ul><li>Destruction de l’entraide par la multiplicité des procédures entraînant une perte de l’autonomie ou de l’initiative individuelle. </li></ul>
    6. 6. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>Mise en place de certifications type ISO, QUALICERT ou EAQF </li></ul><ul><li>Avalanche de consignes et processus circonstanciels à forte distorsion avec les objectifs négociés non actualisés </li></ul>
    7. 7. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>I.R.P. peu présentes </li></ul><ul><li>I.R.P. considérées comme peu compétentes ou peu crédibles </li></ul><ul><li>Instrumentalisation par la Direction des I.R.P. notamment le C.H.S.C.T. pour une « paix sociale » de convenance. </li></ul>
    8. 8. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul><ul><li>Carence de l’encadrement </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>L’absence du « rôle social » de l’encadrement. </li></ul><ul><li>La Multiplication des tâches d’égales urgences tout en respectant leur propre objectif sans omettre les reporting multipliant les tâches administratives. </li></ul><ul><li>Les « objectifs opérationnels » prioritaires sur la « dimension humaine de leur responsabilité » </li></ul><ul><li>Les injonctions sur l’affirmation de leur leader ship sur le collectif. </li></ul>
    9. 9. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul><ul><li>Carence de l’encadrement </li></ul><ul><li>Développement des réactions de panique et de fuite </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>Conséquences de l’absence de collectif d’opposition et de l’isolement du salarié dans l’équipe. </li></ul>
    10. 10. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul><ul><li>Carence de l’encadrement </li></ul><ul><li>Développement des réactions de panique et de fuite </li></ul><ul><li>Perception et représentation du stress par les dirigeants </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>81,9 %* considèrent leur entreprise touchée par le stress. </li></ul><ul><li>Seulement, 21,7 %* ont mis en place une politique particulière. </li></ul><ul><li>Le stress concerne les équipes de production, pas ou peu les postes de commerciaux ou fonctions managériales, alors qu’elles disent être soumises également à une pression importante. </li></ul><ul><li>Le stress est physique pour les employés et ouvriers, et psychique pour les dirigeants. </li></ul><ul><li>* Sondage réalisé auprès de 680 dirigeants de PME et PMI per Pouey International en 2007 </li></ul>
    11. 11. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul><ul><li>Carence de l’encadrement </li></ul><ul><li>Développement des réactions de panique et de fuite </li></ul><ul><li>Perception et représentation du stress par les dirigeants </li></ul><ul><li>Ambivalence de la représentation du stress </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>Méconnaissance et sous-estimation par les cadres du stress et de ses conséquences. </li></ul><ul><li>Les cadres acceptent les contraintes du fait de leur statut et de leurs responsabilités sans mesurer les conséquences physiques. </li></ul><ul><li>«  La plupart des DRH estiment qu’un stress excessif peut démobiliser les équipes et déclancher des maladies. En revanche, et c’est beaucoup plus surprenant, ils rejettent majoritairement l’idée qu’un environnement stressant puisse nourrir des troubles sur le champ privé, ou l’addiction à des drogues ou à des médicaments. On peut se demander s’il n’y a pas là une forme de déni. » </li></ul><ul><li>Jean-Ange Lallican , Pdt de la commission stress de ANDRH </li></ul>
    12. 12. <ul><li>« Ne plus y arriver » </li></ul><ul><li>Situation de double contrainte </li></ul><ul><li>Absence des représentants du personnel </li></ul><ul><li>Carence de l’encadrement </li></ul><ul><li>Développement des réactions de panique et de fuite </li></ul><ul><li>Perception et représentation du stress par les dirigeants </li></ul><ul><li>Ambivalence de la représentation du stress </li></ul><ul><li>Les mirages du stress </li></ul>Comment est ressenti le stress ? <ul><li>Reconnaître pour un cadre des objectifs démesurés </li></ul><ul><li>La domination et la toute puissance </li></ul><ul><li>L’hyper contrôle dû aux enjeux spécifiques des dirigeants et la perception de l’image de soi renvoyée légitiment le stress et sont interprétés par l’entourage du dirigeant comme des signes de force et de puissance. </li></ul> valoriser le statut.  la négation de la souffrance au travail.
    13. 13. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul><ul><li>Autres points de vue d’expertise </li></ul><ul><li>Point de vue des Organisations Syndicales et Patronales </li></ul><ul><li>L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 24   nov.   2008 </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ?
    14. 14. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><li>stress Étymologie </li></ul><ul><ul><li>De l'anglais stress (« effort intense »); lui-même issu de l'anglo-normand «  destresse  ». </li></ul></ul><ul><li>Nom commun </li></ul><ul><li>stress masculin </li></ul><ul><ul><li>1. Agression psychique par un agent extérieur. </li></ul></ul><ul><li>Le syndrome général d'adaptation dit Hans Selye, le théoricien du Stress , passe par trois phases : la réaction d'alarme, le stade de résistance, le stade de l'épuisement. </li></ul><ul><ul><li>(Raoul Vaneigem, Traité de savoir-vivre à l'usage des jeunes générations ,1967, Folio actuel, p. 98, ISBN 2070326861) </li></ul></ul><ul><li>2. Réaction à cette agression. </li></ul><ul><li>Définition du site Wiktionnaire </li></ul><ul><li>Nom masculin invariant en nombre </li></ul><ul><li>(mot anglais) ensemble des phénomènes physiologiques et psychologiques provoqués par de nombreuses agressions extérieures : vitesse, froid, échec, pollution, etc. </li></ul><ul><li>Définition du site Orthonet </li></ul>Selon les dictionnaires
    15. 15. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><li>Comme il existe plusieurs définitions sur les conditions de travail, il existe plusieurs définitions du stress. </li></ul><ul><li>Chaque définition est fonction de la personne qui vous répondra : </li></ul><ul><ul><li>Un ouvrier ou un employé parlera des conséquences : fatigue physique, douleurs musculaires, … </li></ul></ul><ul><ul><li>Un cadre parlera des conséquences sur la production ou les coûts pour l’entreprise. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un expert exposera les mécanismes avant d’aborder les signes, les conséquences humaines et organisationnelles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les Organisations Syndicales se placeront dans le domaine de l’humain : l’adéquation entre charge/moyens ou charge/ressources. </li></ul></ul><ul><ul><li>L’Etat sera soucieux des coûts induits pour la Sécurité Sociale. </li></ul></ul>
    16. 16. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><ul><li>«  Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il affecte également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne qui y est soumise.  » </li></ul></ul><ul><ul><li>www.npdc.arac.fr/arac/download/pleinierestress071103.pdf </li></ul></ul><ul><li>Cela s’articule autour de trois points : </li></ul><ul><ul><li>Les sources du stress qui sont ici les contraintes au travail; </li></ul></ul><ul><ul><li>L’état de tension ou de stress lié au déséquilibre entre contraintes et ressources. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les conséquences ou effet du stress sur la santé des salariés et sur la productivité de l’entreprise. </li></ul></ul>
    17. 17. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? «  La souffrance psychique résulte de la confrontation de l’homme à l’organisation du travail. » L’entreprise demande au salarié de plus en plus d’autonomie, par conséquent il se produit une rupture des liens entre les salariés (diminution du lien social).
    18. 18. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><li>Six principales sources de stress : </li></ul><ul><ul><li>Le stress dû à des pressions toujours plus fortes ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Le stress lié aux changements ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Le stress rattaché au sentiment de frustration ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Le stress lié aux relations interpersonnelles ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Le stress lié à la violence ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Le stress engendré par l’environnement. </li></ul></ul><ul><li>Et quatre grands facteurs de stress liés au travail : </li></ul><ul><ul><li>Les pressions et exigences constantes ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Les changements ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Les frustrations ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Les relations entre individus. </li></ul></ul>
    19. 19. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul><ul><li>Autres points de vue d’expertise </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? L’approche fondée sur l’analyse des mécanismes physiologiques : Réactions : d’alarme  de résistance  d’épuisement Confrontation à la situation évaluée comme stressante L’organisme réagit et résiste à la situation La situation se prolonge ou s’intensifie. Les capacités de l’organisme sont débordées Stress chronique Organisme épuisé
    20. 20. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul><ul><li>Autres points de vue d’expertise </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? L’approche fondée sur l’analyse des mécanismes psychologiques : Evaluations : primaire <ul><li>Secondaire </li></ul>Interprétation de la menace au regard de l’élément stressant Élaboration d’une réponse émotionnelle et comportementale Conséquences de la réponse 
    21. 21. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul><ul><li>Autres points de vue d’expertise </li></ul><ul><li>Point de vue des Organisations Syndicales et Patronales </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><li>Pour la CFDT, le stress est à la fois : </li></ul><ul><ul><li>Physique : «  le corps souffre lorsqu’on se sent impuissant face à la surcharge de travail ou aux objectifs qui ne sont pas à sa mesure, lorsqu’on est agressé par les conditions de travail  »; </li></ul></ul><ul><ul><li>Psychique : «  lorsqu’on panique d’avoir à décider, créer ou innover, sans l’autonomie, la confiance et le temps suffisants  »; </li></ul></ul><ul><ul><li>Intime ou spirituel : «  lorsqu’on est frustré de ne pouvoir “gratuitement” aider l’autre, l’apprécier pour ce qu’il est, donner du sens au travail, parce que seule la compétitivité compte  ». </li></ul></ul><ul><ul><li>www.cfdt-67.com/divers/dossier/stress.htm </li></ul></ul>
    22. 22. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul><ul><li>Autres points de vue d’expertise </li></ul><ul><li>Point de vue des Organisations Syndicales et Patronales </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><li>La CFE-CGC, analyse le stress comme suit : </li></ul><ul><li>«  La productivité toujours plus accrue, la compétitivité, le monde du travail est un grand pourvoyeur de stress. </li></ul><ul><li>Or, celui-ci peut être nocif, surtout quand il se fait chronique. </li></ul><ul><li>Des études scientifiques ont prouvé les liens entre des situations de travail stressantes et l’apparition de problèmes de santé mineurs ou de maladies plus sérieuses. De véritables pathologies peuvent apparaître (troubles cardiovasculaires, métaboliques, …  ». </li></ul><ul><ul><li>www.cgcfe.org/ewb_pages/div/Stress_Definition.php </li></ul></ul>
    23. 23. <ul><li>Existe-t-il une définition ? </li></ul><ul><li>Définition du stress par l’A.N.A.C.T. et l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail de Bilbao </li></ul><ul><li>Définition du stress par P r Dejours, professeur au C.N.A.M. </li></ul><ul><li>Point de vue du rapporteur le D r Légeron </li></ul><ul><li>Autres points de vue d’expertise </li></ul><ul><li>Point de vue des Organisations Syndicales et Patronales </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? Les organisations patronales : Elles font appel à des négociations. Elles reconnaissent un besoin urgent compte tenu du climat social, mais ne donnent aucune définition du stress car ce serait le reconnaître. Elles préfèrent faire la promotion du bien vivre dans les PME – PMI en raison de sondages qui leur sont favorables. Preuve, s’il en faut, que les perceptions sont différentes selon les parties en présence.
    24. 24. <ul><li>Accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 24   nov.   2008 </li></ul>Quelles définitions pour le stress dans l’entreprise ? <ul><ul><li>«  Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. L’individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses. </li></ul></ul><ul><ul><li>En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé. </li></ul></ul><ul><ul><li>Le stress d’origine extérieure au milieu du travail peut entraîner des changements de comportement et une réduction de l’efficacité au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas être considérée comme stress lié au travail. Le stress lié peut être provoqué par différents facteurs tels que le contenu et l’organisation du travail, l’environnement de travail, une mauvaise communication, etc. …  » </li></ul></ul>
    25. 25. Les principales causes ? <ul><li>La vie privée / vie professionnelle : </li></ul><ul><li>Le temps de parcours et impératifs : </li></ul><ul><ul><li>L’opération incertaine </li></ul></ul>catastrophe en chaîne . Trajet, parcours, moyens de transport, … Le salarié est d’ors et déjà dans une situation stressante avant même l’embauche. DOMICILE TRAVAIL CRECHE ECOLE + = Grève, panne, accidents, travaux, intempéries, …
    26. 26. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>Comment se décompose le travail. Travail prescrit Travail perçu Travail réel Les distorsions entre le travail prescrit et le travail réel sont sources de stress. Une injonction de faire émise par une autorité hiérarchique L’idée que se fait le travailleur de la tâche à réaliser L’activité avec ses moyens et les conditions d’exécution
    27. 27. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>La place du travail est au confluent de deux impératifs : Économiques Sociaux Le déséquilibre entre les deux impératifs est une des causes du stress. Rémunération des actionnaires Le Service Public à rendre Se nourrir Se loger Se vêtir Sécuritaire … Primaires Secondaires Statut social, Stabilité, La réalisation de soi La considération …
    28. 28. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>L’organisation du travail et ses paradoxes. <ul><li>Les lois Aubry sur les 35h. </li></ul><ul><li>dégradation des conditions de travail par la densification du travail en raison des faibles embauches. </li></ul><ul><li>Les Troubles Musculo - Squelettiques. </li></ul><ul><li>Il sont en progression et font l’objet d’une campagne nationale de la C.N.A.M. </li></ul><ul><li>conséquence de la diminution de la charge instantanée, a contrario, la charge journalière augmente du fait de l’accroissement de la production. </li></ul><ul><li>Plaisirs et Souffrances au travail vont de paire. </li></ul><ul><li>Le plaisir tient dans la reconnaissance de l’individu par son travail à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>La souffrance tient dans l’assimilation de l’individu à une “ variable d’ajustement” par le collectif. </li></ul>   C’est un moyen d’exister.    C’est la négation de l’individu.
    29. 29. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>Les conclusions hâtives : <ul><li>Le postulat plaçant le travail au centre de la vie des travailleurs et visant à le considérer comme émancipateur car il permet tout, n’est pas une vérité première. </li></ul><ul><li>Le travail peut devenir un obstacle à certaines périodes de la vie du travailleur. </li></ul><ul><li>En France, l’implication dans le travail et les valeurs associées sont bonnes. Par contre, la façon dont il est pensé et organisé l’est moins. </li></ul><ul><li>Ceci, malgré la productivité individuelle parmi les plus fortes du monde des travailleurs français. </li></ul>
    30. 30. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>Les désordres du travail : Le Taylorisme a accru la charge physique du travail. Quant au “Productivisme réactif”, il a accru la charge psychologique et a abouti à l’intensification du travail et à l’ accumulation des contraintes . La déshumanisation du travail agissant sur le rythme du travail, l’autonomie au travail, l’enrichissement des tâches et la polyvalence accrue, fait la promotion de l’individu au détriment du collectif en faisant abstraction des contraintes dues aux conditions de travail. La compétitivité impose, quant à elle, des efforts exceptionnels continus et sans recul (d’où les restructurations périodiques).
    31. 31. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul><ul><li>La compétition à un coût : </li></ul>l’ EXCELLENCE . Les désordres du travail : <ul><li>1 ère étape : le travailleur et l’organisation sont distincts </li></ul><ul><li>2 ème étape : le rapprochement entre le travailleur et l’organisation </li></ul><ul><li>3 ème étape : la fusion entre le travailleur et l’organisation </li></ul>Si la 3 ème étape concourt à un déséquilibre, celui-ci peut aboutir à : Une confusion et une dissolution du moi, voire son aliénation.
    32. 32. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul><ul><li>La compétition à un coût : </li></ul>l’ EXCELLENCE . (suite) Les désordres du travail : La mise en place par l’organisation d’objectifs équidistants relatifs au parcours du travailleur et dont la progression est calquée sur celle du travailleur concerné obligent ce dernier à faire des efforts exceptionnels continus. Le travailleur croyant avoir atteint chaque fois son but. Ce dispositif confine La reconnaissance tant promise est remise en cause afin de pousser le travailleur vers ses limites pour un maximum de productivité consentie. Le procédé tient du vampirisme de l’égo. Il peut aboutir à la démobilisation du travailleur. à l’impossible et provoque l’épuisement physique et psychique du travailleur.
    33. 33. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>Les désordres du travail : <ul><li>La démobilisation du travailleur procède de plusieurs refus : </li></ul><ul><li>le double langage </li></ul><ul><li>le processus décisionnel à court terme </li></ul><ul><li>le système des rémunérations </li></ul><ul><li>les entretiens annuels d’évaluation </li></ul><ul><li>Et, donc passer de l’adhésion à … </li></ul>à la démission <ul><li>Le retrait du salarié passe par : </li></ul><ul><li>Une image de soi dévalorisée </li></ul><ul><li>Un manque de reconnaissance </li></ul><ul><li>Une perte du sens des valeurs du travail </li></ul><ul><li>Une perte de l’identification à un collectif </li></ul><ul><li>La négation de schémas valorisants plus grands </li></ul><ul><li>La défiance envers l’entourage y compris hiérarchique. </li></ul>
    34. 34. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>Les désordres du travail : <ul><li>Le phénomène socio-organisationnel du : </li></ul>Cette pratique inclus des normes, des processus, une polyvalence et une flexibilité du temps de travail qui rend plus accidentogène le travail en raison d’une surcharge psychologique à gérer de front plusieurs items intellectuels prenant le pas sur l’activité elle-même et n’offrant pas d’échappatoires. Phénomène alourdi par la réduction du temps de travail qui a obligé les employeurs à revoir et optimiser les processus et l’organisation du travail. Avec pour conséquences une dégradation des conditions de travail due à l’augmentation des rythmes de production du fait du peu d’embauches. Le stress est dénoncé par +30 % des travailleurs. “ juste à temps ”
    35. 35. Les principales causes ? <ul><li>Vie professionnelle : </li></ul>La restructuration périodique comme méthode de management : Selon Danièle Linhart aux 2 e rencontre de Santé   &   Travail du 20   oct.   2009. Les restructurations périodiques ont pour but la précarisation dans l’emploi à l’intérieure de l’entreprise, afin d’obtenir : <ul><li>une amnésie du vécu des salariés dans l’entreprise </li></ul><ul><li>une perte de la vigilance et donc vulnérabiliser le travailleur </li></ul><ul><li>mettre en place des objectifs irréalistes avec des référentiels mobiles . </li></ul>Conséquence : d’où : <ul><li>une plus grande vulnérabilité du travailleur </li></ul><ul><li>une sous-traitance des difficultés, des imprévus et des incertitudes </li></ul><ul><li>une précarisation sans recours </li></ul><ul><li>une opposition des travailleurs in situ et ex situ </li></ul>l’explosion des repères et des solidarités
    36. 36. Les principales causes ? <ul><li>Doit-on réformer les conditions de travail ? </li></ul>La réforme des conditions de travail a un coût immédiat : <ul><li>Formation, aménagement des postes de travail, … </li></ul>Mais, elle n’affecte pas la productivité. Elle l’améliore bien souvent à long terme. Mais ne doit pas tomber dans, les restructurations à tout craint ou périodiques organisant la désorganisation du travail et précarisant les travailleurs selon Philippe Askénazie. Elles donnent le sentiment aux managers de maîtriser l’organisation par la maîtrise des individus. Ce sentiment de puissance est illusoire. Elles provoquent une rupture du lien social qui détruit la flexibilité et l’adaptabilité du collectif par une augmentation de la pression psychique individuelle pouvant aller jusqu’à la rupture. Le suicide d’un salarié. La conséquence est : «  une crise non pas du désir individuel de travailler, mais de la capacité de travailler ensemble.  » Thomas Philippon, Un capitalisme d’héritiers, la crise française du travail, Le seuil 2007
    37. 37. Les principales causes ? <ul><li>Doit-on réformer les conditions de travail ? (suite) </li></ul>Toutefois, la structure pyramidale de l’entreprise française est à l’origine d’une ambiguïté entre l’autonomie à un poste de travail et l’initiative requise par la ligne managériale. L’initiative et l’autonomie doivent être remises en contexte au regard d’un schéma directeur plus grand qui nie l’une et l’autre. Il n’y a pas de véritable autonomie sans liberté d’initiative, ni le contraire. Hors, l’aspect pyramidale de la structure exclue l’idée même de liberté . En conséquence, Le travers est consolidé dans toute entreprise appliquant des certifications de type : ISO, QUALICERT, EAQF, … La bureaucratie obtient donc les rênes et la maîtrise du risque au nom de la NORME . Pour rappel, la NORME ISO, crée en 1947, est issue de l’industrie de l’armement pour permettre à des pièces provenant de différentes entreprises de s’assembler parfaitement sans mettre en péril des secrets de fabrication. il ne peut y avoir de valorisation du travail.
    38. 38. LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR L’ENTREPRISE Certaines de ces pressions sont ressentes et ne permettent pas un recul suffisant ou une expérience avérée pour produire des réponses appropriées. Sociales Écologiques Politiques Financières Juridiques Fiscales Économiques
    39. 39. LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR LES SALARIES Les stresseurs de ces trois groupes peuvent être eux-mêmes classés en familles. Éléments socio organisationnels liés à l’entreprise Éléments cognitifs et émotionnels liés au travail lui-même Éléments physiques liés à l’environnement de travail
    40. 40. L’APPROCHE DE LA PROBLÉMATIQUE <ul><li>Une question de méthode. </li></ul><ul><li>L’approche psychologique : </li></ul><ul><li>L’approche socio organisationnelle : </li></ul>Procède du questionnement d’un échantillon d’individus. Elle révèle des agents stresseurs propres à chaque personne interrogée. Elle est du domaine du curatif . Procède de la méthode dite de « l’entonnoir » par la diffusion d’un questionnaire à l’ensemble du service concerné pour aboutir au qualitatif par le questionnement individuel d’un échantillon représentatif fondé sur les problématiques issues des réponses au questionnaire collectif. Elle est plus préventive que curative .
    41. 41. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE La marguerite de la Performance La performance économique va de paire avec la performance financière. Elles sont l’effet combiné de plusieurs facteurs économiques, jouant sur la production, la valeur ajouté, l’excédant brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation et la bénéfice net, sur les perceptions que les citoyens ont du bien-être individuel et collectif. La performance sociale est le résultats d'une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas Directement de l'activité économique. Source: J.O 28 déc. 2006
    42. 42. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Performance sociale ORGANISATION Processus RH Méthode de management Parties prenantes Marketing social Individus Salariés Valeur travail (Implication) Corps Social Cohésion Sociale Relations Sociales I.R.P. Qualités Managériales Management Gouvernance sociale Direction … …
    43. 43. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE <ul><li>Les parties prenantes : leurs rôles </li></ul><ul><ul><li>La Direction : </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Management : </li></ul></ul><ul><ul><li>Les I.R.P. : </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Corps Social : </li></ul></ul><ul><ul><li>Les individus Salariés : </li></ul></ul>fixe les stratégies et les déploie à intérieur de l’entreprise après leur validation. encadre le personnel, met en œuvre les projets, décline les objectifs, les explique, stimule le personnel, les fait progresser en respectant leurs valeurs. influent sur la qualité du dialogue social avec la Direction Générale fondée sur la confiance qui leur est accordée par le personnel pour la défense des droits et intérêts des collaborateurs afin de devenir un partenaire dans la coconstruction de dialogue social. composé de l’ensemble des groupes et sous-groupes de l’entreprise : encadrement, services, classes d’âges, compétences, formations, syndiqués, … leur implication dans le travail. Chaque pétale de la marguerite de la performance sociale se voit attribuer un rôle et une légitimité avec une marge de manœuvre limitée par la résultante de leurs interactions avec leurs lots de lignes de forces mais aussi de faiblesses. [ [
    44. 44. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE <ul><li>Les parties prenantes : leurs forces et faiblesses </li></ul><ul><ul><li>La Direction : </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Management : </li></ul></ul><ul><ul><li>Les I.R.P. : </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Corps Social : </li></ul></ul><ul><ul><li>Les individus Salariés : </li></ul></ul>sa capacité à présenter un projet mobilisateur, la capacité de compréhension et le capital confiance du personnel. sa légitimité, donc sa crédibilité, à être un facilitateur dans les difficultés quotidiennes. la légitimité de ses actions au prisme du mandat donné par le personnel par les élections professionnelles. la somme de ses compétences et ses capacités à se projeter dans l’avenir. l’image ou la représentation de leur travail, le décalage de celles-ci par rapport au discours et aux valeurs prônées par la Direction qui conditionnent leur implication dans le travail. Chaque pétale de la marguerite de la performance sociale se voit attribuer un rôle et une légitimité avec une marge de manœuvre limitée par la résultante de leurs interactions avec leurs lots de lignes de forces mais aussi de faiblesses. [ [
    45. 45. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE <ul><li>Organisation : ses forces et faiblesses </li></ul><ul><ul><li>Les méthodes de management et Ressources humaines : </li></ul></ul><ul><li>Toutes deux s’appuient sur le «  job design  » de chaque emploi et les interactions des différentes parties prenantes précédemment exposées. </li></ul><ul><li>Elles peuvent tour à tour être des freins ou des atouts. </li></ul><ul><li>Les principales questions qui posent à elles sont : </li></ul><ul><ul><li>Sont-elles des contraintes ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Sont-elles adéquats et comprises ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Favorisent-elles de la résistance ou l’innovation ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Réduisent-elles ou ajoutent-elles de la valeur au travail ? </li></ul></ul>Chaque pétale de la marguerite de la performance sociale se voit attribuer un rôle et une légitimité avec une marge de manœuvre limitée par la résultante de leurs interactions avec leurs lots de lignes de forces mais aussi de faiblesses. [ [
    46. 46. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Un but : Faire que la somme des forces en présences des parties prenantes et de leurs interactions aillent dans un même sens, celui du schéma directeur du projet d’entreprise pour créer de la valeur individuelle et collective. 0 Baromètre de la valeur ajoutée
    47. 47. Les CONSEQUENCES du STRESS au TRAVAIL <ul><li>Sanitaires </li></ul><ul><li>Economiques </li></ul><ul><li>Sociétales </li></ul><ul><li>Sur l’égo </li></ul>les problèmes immunitaires : maladies allergiques (eczéma, asthme,…), cardiovasculaire : hypertensions artérielles, arythmies cardiaques, … état psychique et dépressions allant jusqu’au suicide, burn out ou karoshi . troubles musculo-squelettiques, lombalgies, … Absentéisme, augmentation du coût du personnel, non-respect des horaires, problème de discipline, accidents du travail, violence au travail, malfaçons, perte d’efficacité et d’efficience du personnel, dégradation du climat social, perte de productivité, … perte d’image de l’entreprise ex-situ . plus 10 à 20% du coût des accidents du travail pour la C.N.A.M. 50 à 60% des journées perdues pour A.E.S.S.T. ( enquête 1999 ) 2 à 4% du PIB des pays industrialisés L’image de soi et l’estime de soi sont les moteurs socio-économiques de l’implication dans le travail et participent la construction de l’identité professionnelle de chaque salarié en et hors de l’entreprise 1 . 1 Le coût de l’excellence , Vincent de Gaulejac

    ×