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2- Réassurance et reconnaissance des acteurs Les « gros mots » de l’expérimentation apparaissent au centre: élèves,équipes...
3- Accueillir les réalités telles qu’elles se présententLa collecte de renseignements divers, les rencontres formelles et ...
4-S’inspirer de la méthode par approximationssuccessivesA la manière d’un Mondrian qui, partant de l’observation d’un pays...
5- Varier les angles de lecture et d’analyse Le rappel de cette loi systémique nous invite à prendre chaque action oudispo...
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Exc. CLG MALLARME, pôle lettre et arts: S’engager dans une aventurecollective, favorisant la coopération et la créativité,...
Ex. CIRC. 20C, défi technologique: S’engager en équipe dans un vrai défi àrelever, pour apprendre, faire des essais, reven...
exc. LT TIREL, Non seulement participer à une aventure exploratoire pour soi,pour sa formation professionnelle, mais aussi...
Ex. LP PONTICELLI (PIL) S’engager dans une analyse lucide et experte deson parcours scolaire, trouver ses points d’appui p...
D- L’innovation comme processus invisible, immatériel et dynamique dechangement de l’organisation                         ...
L’innovation est aussi polysémique et agit en cela comme véritable « attracteurétrange », en entrainant plusieurs acceptio...
Un établissement est une organisation humaine et professionnellecomplexe.Son fonctionnement dépend sans doute d’un cadre p...
Plusieurs processus travaillent l’organisation scolaire; il s’agit d’en analyser ledegré de développement dans les écoles ...
UN PROCESSUS D’ACTUALISATION DU METIER D’ENSEIGNANT Les compétences développées par nos équipes peuvent être décryptées à ...
UN PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT EN ORGANISATIONAPPRENANTE La recherche de performances pour les élèves conduit les équipes e...
UN PROCESSUS PORTANT SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENTLa recherche en sociologie des organisations (ici, Monica Gather-Thurler...
ANALYSER L’EFFICACITE D’UN ETABLISSEMENT DE MANIERESYSTEMIQUE Les apports de la recherche internationale en éducation sont...
3- le repérage s’appuie sur des ingénieries variées et des techniquesmultiples pour quadriller les terrains et détecter le...
A- Détection « passive »: se « faire repérer », créer l’ambianceAffirmer une présence, même à distance, « s’afficher » et ...
B- une capitalisation des savoirs Engranger patiemment les petits pas et les traces de l’activité, mais aussi pouvoir l’or...
C- La détection active de terrainA l’instar de cette image du « routard » produit il y a quelques années par un groupe de ...
E- Les « outils » de la détection de terrain A la manière d’un réticule, identifier trois axes de développement d’uneactio...
Derrière un même vocable, des réalités fort différentes et des évolutionsprobables dans leur développement durable.A l’ins...
Il s’agit aussi de pouvoir disposer d’une grille d’analyse, ou encore d’un tamis,qui permette, pour vous, pour l’équipe re...
Une fois les premiers contacts établis, on peut proposer à l’équipe uneméthodologie à la fois cadrante et évolutive dans l...
En offrant un panel riche et variée de méthodes d’analyses pour faire que lesenseignants deviennent enquêteurs de leurs pr...
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C- un réseau d’information et de compétencesLe travail en présentiel se complète utilement- d’une communication intense à ...
A la manière d’un archéologue, nous pouvons nous appuyer sur lesprospections de terrain et le suivi des équipes, telles qu...
mais s’abstenir de tout autre jugement hâtif sur d’autres terrains « inconnus »non exploités dans le cadre de l’expériment...
Nous pourrions alors proposer une vue aérienne des techniques de détectionenvisagée ici, à l’instar des pionniers en arché...
Quelques éléments de conclusion: le repérage de l’innovation sera insuffisants’il ne s’inscrit pas dans un développement p...
FLUIDITE DES INFORMATIONS DANS L’ORGANISATIONEn reprenant les méthodes de détection signalées précédemment (dans unepremiè...
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IMPACTS SUR L’IDENTITE ET LES COMPETENCES DU CARDIE1 – une approche multi-disciplinaire: En analysant cet acte toutprofess...
3- La production de nouveaux savoirs professionnelsdans une organisation apprenante ?Changer d’échelle pour non seulement ...
4- Un questionnement renouvelé sur la conduite duchangement: Inscrire l’expérimentation dans une Institution jusqu’alors r...
Louis Pasteur et le hasard.       « Sans la théorie, la pratique nest que la routine donnée parlhabitude. La théorie seule...
L’expérimentation interroge autant les équipes sur le terrain que lesdifférentes catégories de personnels d’encadrement; i...
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Repérer l'linnovation et ses acteurs mars 2011

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Repérer l'linnovation et ses acteurs mars 2011

  1. 1. La Garonne est-elle française ? Débat national, politique, stratégique. « Il faut sauver laGaronne », quand les Espagnols prévoyaient d’en aspirer la source.Norbert Casteret, l’inventeur de la spéléologie et grand pyrénéiste, eut l’idée d’utiliser alors uncolorant puissant, la fluorescéine, comme « marqueur » du système hydrologique; en ladéversant sur la source présumée, l’eau se perdant ensuite en sous-terrain, puis ressurgissanten terrain français, il prouva que la Garonne prenait bien sa source en Val d’Aran et sauva legrand fleuve d’un assèchement projeté.Il est très possible que métaphoriquement parlant l’innovation agisse à la manière de lafluorescéine; en révélateur de notre système éducatif et pédagogique.Que pouvons-nous retenir de cette histoire toute spéléologique pour notre sujet tellementspécifique (repérer l’innovation) ?:1- quelle est la (véritable) question ?2- plusieurs hypothèses de fonctionnement, de réussite, plusieurs scénarios à écrire3- la détection a besoin d’une instrumentation4- le travail se fait en équipe, de manière coordonnée et répartie5- l’enquête et les réponses se trouvent sur le terrain 1
  2. 2. En forme de carte de navigation pour s’engager dans le repérage: une carte etune boussole.En fait, la modélisation en octogone (en deux dimensions), nous penserionsplutôt à un octohèdre en trois dimensions peut se lire en quatre domaines1- Le repérage, c’est d’abord une méthodologie d’enquête scientifique etsociale, avec quelques principes et les limites du genre2- le repérage, ce sont ensuite des questions de définitions des objetscomplexes, ici: innovation et acteurs de l’innovation3- le repérage s’appuie sur des ingénieries variées et des techniquesmultiples pour quadriller les terrains et détecter les réseaux d’acteursEn guise de conclusion, il sera insuffisant s’il ne s’inscrit pas dans undéveloppement proactif de conduite du changement au sein d’uneinstitution au fonctionnement complexe à forte inertie 2
  3. 3. 1- Le repérage, c’est d’abord une méthodologie d’enquête scientifique etsociale, avec quelques principes et les limites du genreA- Limites du repérage en éducation et en innovation 3
  4. 4. A- la relation toujours à analyser entre l’acteur et l’observateurLes principes élémentaires en psychologie sociale nous renseignent d’emblée sur les biaisméthodologiques de l’observation, rapportée ici à ce qu’on identifie comme « repérage » de l’innovationet de ses acteurs:.Les variables jouent sur au moins trois niveaux:-La relation entre l’acteur et l’observateur, dans la plus ou moins grande proximité (elle peut s’entendreau sens spatiale du terme, mais aussi au sens professionnel du terme, selon que l’un et/ou l’autre sereconnaissent ou se différencient dans leur statut réciproque, par exemple, enseignant, directeur,inspecteur, formateur, consultant, autre); non qu’il y ait une situation plus favorable qu’une autre, mais cebiais existe toujours. La dimension aussi dans la relation interpersonnelle et dans les gestesprofessionnelles qui en découlent: entretien ouvert, questionnaire, empathie etc….)-La compréhension du comportement de l’acteur et son « évaluation » positive ou négative parl’observateur-Les attentes, souvent non explicites, des deux partiesCes trois variables influent dans le processus d’observation.Nous pourrions a priori en tirer quelques éléments plus favorables à une observation efficace:6-Une relation de proximité mettant en œuvre une écoute empathique7- Une analyse neutre, ou a priori positive, de l’observateur, différant tout mot ou geste d’évaluation8 Une explicitation des attentes de l’observateur et de l’acteur
  5. 5. 2- la qualité du repérage de l’innovation dépend étroitement du tamis utiliséL’expérience proposée par Mandelbrot en 1967 nous renseigne sur laméthodologie de l’observation et les limites du repérage; en se donnant pourdéfi de mesurer les côtes de Bretagne, le chercheur dispose de plusieursmesures possibles; mais en fonction de ses outils et sa position, plus ou moinslointaine, plus ou moins proche, les résultats peuvent varier d’une estimationglobale à une mesure approchant l’infini. Mandelbrot se servit de ce cas trèspratique pour démontrer la théorie des fractales; à savoir celle d’uneinvariance d’échelle (on retrouve la même forme emboitée et en complexitécroissante, ou encore dite de l’auto-similarité).Rapportée à notre système d’éducation, et à notre besoin de repérage del’innovation, la théorie des fractales s’avère prenante:9- on peut percevoir l’innovation de très loin, comme de très près;10- il convient de jouer sur les échelles d’observation pour mesurer la réalitécomplexe de l’innovation.
  6. 6. 3- L’observation interfère sur la réalité Lexpérience quantique de la "double fente" (double slit) ou lexpérience deWheeler , met en évidence limpact de lobservateur sur le monde. Chaquefragment du monde étant à la fois "onde" et "particule", la présence delobservateur dune expérience (quantique... mais il pourrait bien sagir de votrevie !) influe sur le résultat de la-dite expérience. la combinaison de ces deux états est également un état possible.Lobservation provoque en revanche la réduction à un seul état.L’innovation est-elle donc « quantique », à la fois onde et particule ?11- faire le deuil de tout voir de la pratique12- accepter des états en dialogique (Edgar Morin)C’est tout aussi vérifiable en situation « scolaire ».L’expérience conduite ici montre qu’un observateur « passif » produit deseffets d’amélioration dans les résultats des élèves.
  7. 7. 4- La « bonne distance » de l’observateur à son objetL’enquête ethnologique ou sociologique nous apporte alors un complémentnécessaire; puisque l’observateur influe sur la réalité (quantique), quelsseraient alors les choix pour repérer au mieux les réalités vivantes del’innovation en établissement ?Trois positionnements sont proposés, d’égal intérêt, mais ils dépendent sansdoute à la fois des styles plus personnels des acteurs comme des objectifsrecherchés:1- Dilemme de l’objectivité en sciences sociales, puisque l’objet se confondavec le chercheur. D’où le principe de « dépaysement » ou de décalagenécessaire.2- Technique de « l’observateur participant », Alain Touraine, "lacompréhension de l’autre dans le partage d’une condition commune« , enrupture avec des voyages marqués par l’ethnocentrisme.3- Radicalité: sociologie de l’intervention: Karl Marx : « pour connaître laréalité, il faut la transformer » , principe de l’analyse institutionnelle.D’après Serge Genest, Recherche anthropologique:techniques et méthodes, 1979, Québec13- identifier son propre style d’observation, en congruence13- identifier son propre style d’observation, en congruence
  8. 8. 5- prendre en compte le facteur temps dans le repérageDe la même façon que le repérage sert un état des lieux, il intègre aussi uneobservation de la variation dans le temps. Les effets des expérimentations ne sont jamais immédiats; les équipesdoivent parfois « résister » aux pressions évaluatives et travailler patiemmentsur l’amélioration de leur communication, tout au long du processus.Nos organisations ou unités d’enseignement connaissent des phasescycliques de développement et de transformation qui peuvent se traduire pardes crises et des succès; il est donc tout aussi intéressant de repérer et lesuns et les autres.14- mettre en place un repérage en continu et des relaisnécessaires dans le temps 8
  9. 9. B- D’où quelques principes de précaution en matière de repérage del’innovation 9
  10. 10. 1- un totem: le colibiriA chaque instant il peut régler sa présence/distance, à la fine pointe des fleurs(ou des choses) pour ne pas les abîmer mais pour bénéficier du nectar, pourêtre dans une présence qui ne soit pas pression, ni dans une distance quiserait aussi pression par défaut. »André de Peretti à Carl RogersNous oscillons entre une présence nécessaire, qui peut parfois être ressentie comme unepression pesante (appel à projet, requête, enquête, questionnaire, commande, visitesinstitutionnelles), et une distance nécessaire pour que le travail s’accomplisse. L’engagement des équipes dans une action dynamique accroit l’intensité du travail; il convient dans cette phase dene pas alourdir par des commandes trop pressantes portant sur l’évaluation par exemple; mais de proposer uneméthodologie souple et cadrante du travail, sur un moyen terme.15- signaler sa présence (bienveillante)16- choisir des modes et des supports de communication, des temps, légers et cadrants 10
  11. 11. 2- Réassurance et reconnaissance des acteurs Les « gros mots » de l’expérimentation apparaissent au centre: élèves,équipes, mais aussi pratiques et dispositifs. Ce sont des réalités vivantes,souvent émergeantes, parfois balbutiantes. L’attention portée par la MAIE estd’abord une reconnaissance et une réassurance dans la démarche, leschoix, et une questionnement sur les premiers fonctionnements.17- se préoccuper d’une réassurance des acteurs et unereconnaissance des choix 11
  12. 12. 3- Accueillir les réalités telles qu’elles se présententLa collecte de renseignements divers, les rencontres formelles et informelles,l’observation de terrain nous confrontent à des objets parfois « exotiques » ettoutes sortes d’appellations locales.A la manière des « cabinets de curiosité » des savants du XVIIIème s., il nousimporte de collecter les formes variés, parfois bizarres ou exotiques, présentsdans nos équipes. De sorte à faire l’inventaire expert mais collectif des pratiques, seulecondition pour s’engager dans une stratégie d’innovation.18- accueillir les réalités telles qu’elles se présentent et non telles qu’ellesdevraient être, selon nous. 12
  13. 13. 4-S’inspirer de la méthode par approximationssuccessivesA la manière d’un Mondrian qui, partant de l’observation d’un paysage réel,parvient à exprimer en modifiant son regard et en recourant à d’autres outilsune réalité plus abstraite: apparaissent alors de grandes lignes, des plagesde couleurs plus franches. C’est une méthode que les scientifiques connaissent bien, dited’approximations successives. Détecter une ressource, une pratiquepermet d’approfondir l’enquête sur un temps plus long, avec destechniques variées.19- S’inspirer de la méthode par approximationssuccessives 13
  14. 14. 5- Varier les angles de lecture et d’analyse Le rappel de cette loi systémique nous invite à prendre chaque action oudispositif développé par une équipe par le côté visible; et d’en envisager nonseulement les autres éléments plus cachés: d’interroger aussi sur lesdomaines parfois non explorés par l’équipe. C’est le « potentiel dedéveloppement » à estimer. 14
  15. 15. L’expérimentation pédagogique a pour objet premier un développement depratiques; en inscrivant ce domaine dans un schéma plus systémique, nousinvitons les équipes à envisager d’autres domaines forcément touchés, à desde « développement durable » des compétences dans l’établissement.Le repérage s’intéresse non seulement donc à la réalité de l’innovation, maisaussi à sa dimension systémique et globale.20- Estimer le « potentiel de développement » 15
  16. 16. 6- s’inscrire dans le « genre » de l’enquête sur les pratiques et non dans celuide l’évaluationL’évaluation de l’expérimentation s’inscrit dans le genre des pratiquesévaluatives; dans ce domaine, la plus grande prudence est sollicitée, car ils’agit ici de se départir des évaluations dites de contrôle ou de conformité quin’ont pas de raison d’être en la matière.La phase de repérage doit être indubitablement dissociée de toute évaluationsi l’on souhaite éviter que l’observation perturbe l’action.21- Préférer l’enquête plutôt que le contrôle. 16
  17. 17. 2- le repérage, ce sont ensuite des questions de définitions des objetscomplexes, ici: innovation et acteurs de l’innovationEn archéologie, on joue souvent sur un distique connu: « on trouve ce qu’oncherche, on cherche ce qu’on trouve ». C’est donc bien que la quête, voire leglanage, requiert en amont une préparation du regard et une sensibilité accrueà la présence, à la mention d’objets les plus divers, recouverts sous le beaumot fallacieux d’innovation.Le vocable peut recouvrir des objets très apparents, et physiques, desacteurs, mais aussi des processus beaucoup plus invisibles et immatériels. 17
  18. 18. A- l’innovation comme objet polysémique et polymorphiqueA se cantonner à la définition de la Banque Nova de l’INRP, l’innovation seraitl’introduction d’un élément nouveau dans un contexte ordonné dans uneintention de changement.Elle s’avère suffisamment générique pour embrasser par exemple unepremière typologie par origines d’acteurs et champs d’action.Ainsi, une action ou un dispositif repéré pourrait tout à la fois partagé plusieurscaractéristiques, suivant la modéllisation en 3D qui étonne Tintin:-Deux facettes selon qu’elle s’origine localement ou qu’elle soit d’origineinstitutionnelle (EIST, AP, EE, CECRL par exemple)-Deux facettes suivant qu’elle s’inscrit dans le corpus des disciplines (LV, EPS)ou qu’elle s’étend à l’ensemble des champs (évaluation par compétences)-Deux facettes selon qu’elle est portée par un à deux acteurs ou qu’elle faitl’objet d’une politique d’établissement.La représentation en 3D montre la combinatoire spatiale d’une action et sacoloration suivant sa plus ou moins grande proximité des facettes.22- l’innovation est par nature polymorphe. 18
  19. 19. B- L’innovation peut se rendre visible ET lisible.Ex. le lycée BERGSON: Toute une équipe s’engage dans une élucidation deses résultats, de ses effets, de ses impacts. En se trouvant parfois desoutils nouveaux (ici le display), et pour se faire, trouver les organisations dutravail modifiées pour parvenir à ce type de résultats (processus)En focalisant le travail et les énergies sur la communication des résultats, leséquipes sont conduites à inscrire dans leur « tableau de bord » desdimensions parfois cachées de la réussite scolaire, comme ici lesentiment d’appartenance et l’analyse de la base de participation auprocessus.Ce sont aussi des « mots » parfois exotiques qui revêtent des pratiques et desorganisations en mouvement: comme « drama », atelier philo, pôle, DSA. Desappellations locales d’origine incontrôlée alertent notre attention sur unerecherche de recomposition du « réacteur scolaire ».Ce sont bien des documents officiels et communicants d’une politiqued’établissement, établi sur la durée, par un collectif au travail.La dérive possible, c’est l’effet-vitrine. Un superbe document qui se réclame del’innovation et qui cache un fonctionnement tout à fait traditionnel. (Commel’église Saint-Sulpice)23- l’innovation (re)crée ses propres cadres d’expression 19
  20. 20. En dépassant la frontière du registre officiel de l’établissement, on détecte dessupports documentaires qui attestent d’une pratique innovante.Ex. LT TIREL, atelier photo: Pouvoir organiser des savoirs dans la complexité,savoir le communiquer à autrui, dans une recherche toute créative et efficace.Peuvent se retrouver plusieurs caractéristiques de l’innovation-Un certain inattendu-Un foisonnement certain-Un côté bricolage-Une créativité attestée24- l’innovation présente quelques caractéristiques visibles:inattendu, foisonnement, bricolage, créativité 20
  21. 21. Parfois, elle est non seulement VISIBLE, LISIBLE, mais aussiCOMMUNICANTE:Exc. ECOLE VITRUVE, publication des commissions des parents: Produitsd’une enquête sur les acquis des élèves.Des acquis solides, parfois au-delà des exigences du Socle, validés par lacomparaison avec d’autres écoles, par les équipes qui reçoivent les élèves,mais aussi par… les parents.Ce sont alors des formes très développées, originales, résultats d’un longprocessus. 21
  22. 22. C- L’innovation reste cependant une pratique à l’œuvre, émergeante, visibledans certaines conditionsEx. LG CHARLEMAGNE: Exploration de nouvelles activités pour des jeuneslycéens urbains pas toujours en bonne forme, recherche d’un contrôle de sonsouffle, d’un ajustement de son effort, performances individuelles et collectives 22
  23. 23. Exc. CLG MALLARME, pôle lettre et arts: S’engager dans une aventurecollective, favorisant la coopération et la créativité, exploration artistique etculturelle, avec des partenaires de prestige 23
  24. 24. Ex. CIRC. 20C, défi technologique: S’engager en équipe dans un vrai défi àrelever, pour apprendre, faire des essais, revenir, prouver, communiquer, etréussir. 24
  25. 25. exc. LT TIREL, Non seulement participer à une aventure exploratoire pour soi,pour sa formation professionnelle, mais aussi l’analyser ensemble, en tirer desacquis validés. 25
  26. 26. Ex. LP PONTICELLI (PIL) S’engager dans une analyse lucide et experte deson parcours scolaire, trouver ses points d’appui pour retrouver le chemin dela réussite.Au terme de ce premier parcours, il existe donc une certaine « traçabilité » del’innovation, qu’un observateur attentif pourrait relever:25- Quelques « marqueurs » du côté des élèves del’innovation: enrichissement, coopération, expérimentation,enrôlement, réflexivité 26
  27. 27. D- L’innovation comme processus invisible, immatériel et dynamique dechangement de l’organisation 27
  28. 28. L’innovation est aussi polysémique et agit en cela comme véritable « attracteurétrange », en entrainant plusieurs acceptions que nous pouvons réfuter termeà terme (cf. Françoise Cros, INRP)-Le nouveau-Le produit-Le projet-Le changement-Le processusAinsi, la fonction de repérage passe-t-elle donc aussi par l’observationattentive des organisations plus invisibles et autrement plus agissantes par lesacteurs eux-mêmes.26- l’innovation est polysémique et souvent même, elle ne se nommepas.
  29. 29. Un établissement est une organisation humaine et professionnellecomplexe.Son fonctionnement dépend sans doute d’un cadre prescrit, mais biensouvent d’un entrelacs de coutumes, de relatons et de représentationslargement masquées dans un premier temps.Le repérage, s’il s’en tient aux facettes visibles externes, risque depasser à côté de processus au travail dans le corps « scolaire »; lesdécalages entre les niveaux (communication officielle, écrits del’établissement, routines, interactions) sont importants, compte tenu ducycle de développement de chaque unité, du renouvellement despersonnels et des situations locales.26- L’innovation s’origine dans les niveaux plus profonds, celuides représentations (ou identifiées comme « valeurs ») et celuides interactions au sein de l’organisation scolaire.. 29
  30. 30. Plusieurs processus travaillent l’organisation scolaire; il s’agit d’en analyser ledegré de développement dans les écoles ou établissements:Des processus de recherche d’efficacité en pédagogieDes résultats probants, recherchés grâce à des dispositifs d’enseignements etdes pratiques combinant plusieurs approches pédagogiques (cf. Aletta Grisay,univ. Louvain, 1995) 30
  31. 31. UN PROCESSUS D’ACTUALISATION DU METIER D’ENSEIGNANT Les compétences développées par nos équipes peuvent être décryptées à lalumière de la comparaison européenne du métier prescrit.Six domaines d’activité ont été identifiés, en plus de l’enseignement strictosensu:A1: supervision des élèves entre les cours (sauf sur le temps du midi)A2: supervision après les coursA3: remplacement des collègues absentsA4: soutien des futurs enseignants et des nouveaux entrantsB1: travail d’équipe pour la définition du projet d’école, l’interdisciplinarité, laconstruction du curriculumB2: travail d’équipe lors de l’évaluation interne de l’école Tous les domaines investis et identifiés par nos équipes suivies eninnovation ne sont pas autre chose que des domaines actuellement en coursde développement dans les autres pays. En cela, l’expérimentation pour laFrance est bien un « upgrade » du métier au niveau européen. 31
  32. 32. UN PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT EN ORGANISATIONAPPRENANTE La recherche de performances pour les élèves conduit les équipes et leurdirection à explorer des modes d’organisation plus coopératives et négociées,malgré les moyens diminués et le temps contraint. 32
  33. 33. UN PROCESSUS PORTANT SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENTLa recherche en sociologie des organisations (ici, Monica Gather-Thurler, univ.Genève) nous présente une typologie synthétique des organisations plus oumoins favorables à la conduite du changement.Le tableau met en regard style de direction, type de coopération et mode defonctionnement.C’est un tamis efficace pour « lire » en situation de repérage les gisementspotentiels d’innovation. 33
  34. 34. ANALYSER L’EFFICACITE D’UN ETABLISSEMENT DE MANIERESYSTEMIQUE Les apports de la recherche internationale en éducation sont des outils utilespour le guidage des équipes; certaines se sont appropriées ces approchespour s’en faire une véritable « carte de développement professionnel ».28- L’innovation s’apprécie aussi dans l’analyse de processus plusinvisibles: recherche d’efficacité pédagogique, émergenced’organisation apprenante, actualisation du métier, approchesystémique globale du changement 34
  35. 35. 3- le repérage s’appuie sur des ingénieries variées et des techniquesmultiples pour quadriller les terrains et détecter les réseaux d’acteurs 35
  36. 36. A- Détection « passive »: se « faire repérer », créer l’ambianceAffirmer une présence, même à distance, « s’afficher » et inviter à oser. S’appuyer sur l’approchemétaphorique, en relais du registre plus institutionnel nécessaire mais non suffisant.Le premier chantier du repérage est d’abord une stratégie de communication durable, c’est-à-dire, encontinue: il s’agit bien de se faire connaître et identifier, que quelque chose existe bien dans uneinstitution encore cloisonnée; un processus jamais gagné, même après dix ans de pratique; il estfréquent de rencontrer des personnels qui disent ne pas connaître, et de leur point de vue, ils ontraison.C’est pourquoi il nous a paru dès le début important et nécessaire de coupler-Une information de nature institutionnelle - Une lettre annuelle d’appel à projet - Une information aux personnels de l’encadrement en réunion de pré-rentrée - Une publication légère dans le dossier de pré-rentrée - Un site abondé et toujours ouvert (sans date limite) Une information plus « communicante » à l’attention des personnels - Une affiche grand format et des petites cartes à laisser partout - Un livret léger d’animation et de formation Sur la durée, les affiches restent; elles ont un succès manifeste (même sur l’internet); les coordonnées sont visibles. On les trouve partout (bureau, salle des profs, couloirs, salle de classe); chaque équipe est porteuse d’une « marque ».29- Repérer, c’est se faire repérer et créer une « ambiance » 36
  37. 37. B- une capitalisation des savoirs Engranger patiemment les petits pas et les traces de l’activité, mais aussi pouvoir l’organiser, enproposer une lecture et des transpositions dans d’autres contextes.Chaque occasion, chaque personnel, chaque contexte est porteur d’uneinformation, et si vous creusez juste un petit plus, d’un élément de savoir; c’estfonction des grilles de lecture dont vous disposez (voir plus haut sur lesacceptions de l’innovation).Ce cumul d’information n’est rien sans compilation, sans recoupement, sanstraitement; pour que l’information devienne savoir, il devient stratégique de latraiter: enregistrer, recouper, croiser. Elle sera disponible au moment où desrequêtes seront émises (inspection, formation, DGESCO); l’expertise durepérage se mesure à la base de connaissances que vous entretenez au jourle jour, en connexion avec d’autres bases, d’autres réseaux.30- l’expertise du repérage se mesure à l’aune de votre « base deconnaissances » 37
  38. 38. C- La détection active de terrainA l’instar de cette image du « routard » produit il y a quelques années par un groupe de consultants-formateurs d’Orléans, la détection est une itinérance patiente et équipée en mode « léger », assez pour permettre une grande mobilité, suffisante pour autoriser les « bonnes rencontres »: nous avions alors identifier quelques compétences proches de celle du consultant:Définir les niveaux d’analyseDéfinir les enjeuxFaire exprimer les motivationsPasser d’un niveau d’analyse à un autreQuestionner les acteursInterpréter le discours sur divers niveauxSituer les responsabilitésChoisir les supports adaptés pour l’analyseCréer des supports spécifiques pour l’analyseUtiliser la pensée analogiqueFaire des propositions de solutionsÉvaluer les moyens nécessairesÉvaluer les risques d’une solutionÉvaluer les résultats d’une actionSynthétiser les acquisPrévenir des conséquences possibles d’une actionEn actes identifiés au moment des consultations ou des contacts avec les écoles et établissements:, cela peut être à la fois:- N conseil sur l’élaboration de projet (innovant ou non)- Un participation à la conduite du projet d’établissement- Une analyse d’un dispositif en cours- Une aide à l’écriture professionnelle- Un conseil sur l’organisation pédagogique et sur la diversification des pratiques en vue d’une plus grande efficience- Une aie à l’évaluation d’un dispositif- Une méthodologie à l’animation de groupe, petits ou grands 38
  39. 39. E- Les « outils » de la détection de terrain A la manière d’un réticule, identifier trois axes de développement d’uneaction, en rechercher ses composantes, pour en déterminer son potentiel. 39
  40. 40. Derrière un même vocable, des réalités fort différentes et des évolutionsprobables dans leur développement durable.A l’instar de Lucrèce qui nous dit qu’un petit changement peut être à l’originede grandes choses, les enseignants, leurs directions, s’autorisent, pas à pas,à modifier, non pas radicalement leur univers professionnel, mais font le choixde « toucher » une variable; les autres suivront plus tard par effet de boulede neige. 40
  41. 41. Il s’agit aussi de pouvoir disposer d’une grille d’analyse, ou encore d’un tamis,qui permette, pour vous, pour l’équipe rencontrée, d’identifier lescaractéristiques de leur initiative/action/pratique/dispositif.Le repérage de terrain passe par l’identification des éléments, le « marquage »des choix, des processus, des manques aussi.32- le repérage de terrain passe l’identification des éléments, lemarquage des choix, des processus, des manques aussi, encoopération. 41
  42. 42. Une fois les premiers contacts établis, on peut proposer à l’équipe uneméthodologie à la fois cadrante et évolutive dans l’analyse de son activité.Plusieurs directions possibles et complémentaires:-Une phases descriptive-Un éclairage sur un moment particulier-Une analyse d’un processus-Le recueil d’informations-Un lent travail sur l’évaluation et la régulation 42
  43. 43. En offrant un panel riche et variée de méthodes d’analyses pour faire que lesenseignants deviennent enquêteurs de leurs propres pratiques. 43
  44. 44. 44
  45. 45. 45
  46. 46. C- un réseau d’information et de compétencesLe travail en présentiel se complète utilement- d’une communication intense à distance: listes, informations, mais aussiconseil ad hoc, débats, recherches, sur des plateformes variées. Ces activitésdébordent largement du temps prescrit.-d’un réseau de compétences: le partage du travail (groupe académique,groupes de formation, groupes projet, accompagnement, formateurs, bassins),la succession des interactions et la reconnaissance de votre expertise et decelle de vos interlocuteurs permettent de construire des réseaux de relation,de coopération plus ou moins efficace. Le repérage s’exprime par l’abondancede votre carnet d’adresses. En cela, les acteurs du repérage ne sont pastoujours « internes »; des partenaires externes sont tout aussi efficaces,comme par exemple La Région Ile de France (dispositif « projet lycéeinnovation éducative), la Ville de Paris (projet « école du futur »), la MGI(Maison du Geste de l’Image), mais aussi des organisations comme Apple ouMicrosoft.31- le repérage se construit sur l’intensification de vos échanges etparticipations sur une variété de réseaux numériques et surl’identification d’un réseau de compétences. 46
  47. 47. A la manière d’un archéologue, nous pouvons nous appuyer sur lesprospections de terrain et le suivi des équipes, telles qu’elles sont recensées;La carte est active sur internet.Pour information, à peu près la moitié des actions sont remontées à l’issued’appel à projet annuellement (au printemps), et donc, l’autre moitié provientd’un travail plus en profondeur, d’appui aux équipes, de réflexion interne quiémerge au rythme des équipes, au temps de structuration de leur dispositifinterne. Il faut parfois plusieurs mois pour inscrire une équipe dans uneprocédure d’expérimentation. L’appel « institutionnel » n’est donc qu’unemodalité d’engager les équipes. 47
  48. 48. mais s’abstenir de tout autre jugement hâtif sur d’autres terrains « inconnus »non exploités dans le cadre de l’expérimentation, mais sans doute mûs pard’autres dispositifs académiques (DAREIC, DAAC par exemple).Tout absence de mention peut trouver une ou plusieurs explications:-Absence réelle (cela peut arriver quand même)-Relation ambiguë des personnels, des équipes à l’institution-Cloisonnement de l’organisation, des services, des métiers, d’où Pilotagelâche et non couplé de la pédagogie-Distorsion de la traduction « innovation » (représentation, conflit d’objectifs)-Un « burn out » de la société française, et partant des acteurs de l’Ecole,dans l’Ecole (ils n’y croient plus). Cf. JP Delevoye, médiateur de laRépublique: « "Le burn-out de la société française trahit un besoin urgent debâtir de nouvelles espérances à la hauteur des efforts fournis. La fébrilité dulégislateur trahit lillusion de remplacer par la loi le recul des responsabilitésindividuelles et de la morale. Le maintien sous perfusion de citoyens assistéspermet de soulager nos consciences, mais pas de résoudre nos problèmes."34- le quadrillage du repérage est autant fonction des réalités du terrainque du fonctionnement de l’organisation.
  49. 49. Nous pourrions alors proposer une vue aérienne des techniques de détectionenvisagée ici, à l’instar des pionniers en archéologie aérienne quicartographièrent des régions entières (dont la Charente); ils révélèrent que lespaysages agissent comme des palimpsestes, pour peu que l’angle de vue etl’instrumentation technique, comme la saison soient intégrées dans unecombinaison favorable.Sur un crible à deux axes:-Détection directe (par le CARDIE, et en recherche explicite) / indirecte (soitpar un relais, soit en recherche plus large)-Détection passive (pas de sollicitation ni de contact direct) / active (encontact, sur le terrain)Le travail classique du CARDIE (appel à projet, relais) relève d’une détectionplutôt « passive »;, on dirait non invasive en archéologie.Le développement CARDIE porte plutôt du côté des méthodes de détectionactive, au moins dans trois dimensions:-l’enquête de terrain et l’observation (cf. 1ère partie) avec les précautionsrequises-La structuration en réseaux de compétences, de relation, de coopération, deformation-La dimension informelle du métier (relationnelle, couloirs, réseaux sociaux)
  50. 50. Quelques éléments de conclusion: le repérage de l’innovation sera insuffisants’il ne s’inscrit pas dans un développement proactif de conduite duchangement au sein d’une institution au fonctionnement complexe àforte inertie. 50
  51. 51. FLUIDITE DES INFORMATIONS DANS L’ORGANISATIONEn reprenant les méthodes de détection signalées précédemment (dans unepremière différenciation active/passive), nous pouvons les classer en fonctionde leur efficience (est-ce que cela a fonctionné, à la lumière de l’expérience).Ce qui ne fonctionne que très partiellement (pour l’instant, et à Paris)-l’appel à projet annuel (la moitié des retours)-Le signalement par des relais (inspection, formation)Ce qui fonctionne plutôt bien:-l’enquête de terrain et la consultation-Le signalement par la direction et des partenaires-La formation de formateurs (les futurs relais) et le réseau des correspondants 51
  52. 52. 52
  53. 53. IMPACTS SUR L’IDENTITE ET LES COMPETENCES DU CARDIE1 – une approche multi-disciplinaire: En analysant cet acte toutprofessionnel du Cardie du repérage de l’innovation, plusieurs champs desavoirs ont été sollicités, dans le désordre, tels que par exemple ; la psycho-sociologie, la sociologie des organisations, la physique quantique, l’expressionartistique, l’enquête historique, la détection archéologique, la systémique, ledéveloppement durable, la spéléologie, les mathématiques fondamentales, lesstatistiques, la docimologie, l’histoire de l’art, l’heuristique, l’astronomie,l’approche métaphorique, les sciences de l’éducation, les comparaisonsinternationales en éducation, la communication institutionnelle, l’ingénierie deformation2- un développement professionnel du Cardie: De la même façon, lesactes du repérage empruntent gestes, approches ou techniques à plusieursmétiers qui dressent le contour de cette fonction émergente du Cardie : tour àtour, peu ou prou, nous avons eu à nous rapprocher du chercheur, duformateur, du consultant, de l’ingénieur, de l’archéologue, de l’analyste, ducommunicant, du détective, de l’écrivain, de l’accompagnateur…. 53
  54. 54. 3- La production de nouveaux savoirs professionnelsdans une organisation apprenante ?Changer d’échelle pour non seulement capitaliser les savoirs, mais pouvoir enanalyser les tendances, les tensions, rechercher les cohérences et développerdes stratégies en conséquence.Ce sont de véritables contenus de formation, et des objectifs professionnels àintégrer dans la formation de formateurs et d el’encadrement: par exemple-La conduite du changement en établissement- concevoir et animer un stage d’école- développer la « communication positive »- identité et compétences du directeur d’école, du conseiller pédagogique- groupe d’analyse sur l’organisation apprenante en éducation- groupe d’analyse sur les approches en innovation-Groupe de créativité en éducation 54
  55. 55. 4- Un questionnement renouvelé sur la conduite duchangement: Inscrire l’expérimentation dans une Institution jusqu’alors régie par laconformité et les statuts pose nombre de questions; les temps d’élaborationpartagée sont rares sur la finalité, sur les processus à l’œuvre, sur lescompétences nécessaires. 55
  56. 56. Louis Pasteur et le hasard. « Sans la théorie, la pratique nest que la routine donnée parlhabitude. La théorie seule peut faire surgir et développer l esprit d invention. C est à voussurtout qu il appartiendra de ne point partager l opinion de ces esprits étroits qui dédaignenttout ce qui dans les sciences n a pas une application immédiate. Vous connaissez le motcharmant de Franklin. Il assistait à la première démonstration d une découvertescientifique. Et l on demande autour de lui : Mais à quoi cela sert-il ? Franklin répond : « Àquoi sert l enfant qui vient de naître ? » « Savez-vous à quelle époque il vit le jour pour la première fois, ce télégraphe électrique, lune des plus merveilleuses applications des sciences modernes ? C était dans cettemémorable année 1822, Oersted, physicien danois, tenait en mains un fil de cuivre réuni parses extrémités aux deux pôles d une pile de Volta. Sur sa table se trouvait une aiguilleaimantée, placée sur son pivot, et il vit tout à coup (par hasard, direz-vous peut-être, maissouvenez-vous que, dans les champs de l observation, le hasard ne favorise que les espritspréparés), il vit tout à coup l aiguille se mouvoir et prendre une position très différente de celleque lui assigne le magnétisme terrestre. Un fil traversé par un courant électrique fait dévier desa position une aiguille aimantée. Voilà, Messieurs, la naissance du télégrapheactuel. Combien plus, à cette époque, en voyant une aiguille se mouvoir, l interlocuteur deFranklin n eût-il pas dit : « Mais à quoi cela sert-il ? » Et cependant la découverte n avait quevingt ans d existence quand elle donna cette application, presque surnaturelle dans ses effets,du télégraphe électrique. »Extrait d une conférence prononcée le 7 décembre 1854 par Louis Pasteur lorsqu ilfut nommé professeur et doyen de la nouvelle Faculté des sciences de Lille.Renée Vallery-Radot, La vie de Pasteur, (Paris : Hachette, 1927) 88. 56
  57. 57. L’expérimentation interroge autant les équipes sur le terrain que lesdifférentes catégories de personnels d’encadrement; il est nécessaire parfoisde s’accorder sur le concept et les pratiques qui en découlent. 57

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