Crowdsourcing vs Design Thinking :
Une étude comparative de deux démarches d’innovation externes
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Le crowdsourcing créatif, générateur d’idées et détecteur de tendances
La démarche crowdsourcing aura permis à TELCOX d...
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Le crowdsourcing créatif, vecteur d’innovations incrémentales ?
Cette étude met en lumière le fait que les idées généré...
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démarche dans la phase d’idéation.
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Finalité Soumettre à la foule des tâches
simples, complexes ou créatives
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Howe J. (2008), Crowdsourcing: Why the power of the crowd is driving the future of business,
New York: Crown Business.
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Crowdsourcing vs Design Thinking : Une étude comparative de deux démarches d’innovation externes dans la phase d’idéation

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Le crowdsourcing et le design thinking constituent deux démarches d’innovation externes prisées par les entreprises pour faire émerger des idées de nouveaux produits et services. Malgré leur forte visibilité parmi les praticiens, nous en savons peu sur leurs spécificités et leurs apports dans la phase d’idéation. A travers une étude de cas approfondie fondée sur un recours à ces deux démarches, cet article analyse ces approches en détail. Bien qu’il ne soit pas plus économique et plus rapide que d’autres démarches externes, le crowdsourcing créatif se révèle générateur d’un grand nombre d’idées en regard du temps investi, tandis que le design thinking offre un cadre d’analyse pertinent pour comprendre les usages, même s’il ne propose pas
toujours de solutions opérationnelles.

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Crowdsourcing vs Design Thinking : Une étude comparative de deux démarches d’innovation externes dans la phase d’idéation

  1. 1. Crowdsourcing vs Design Thinking : Une étude comparative de deux démarches d’innovation externes dans la phase d’idéation Aurélie HEMONNET-GOUJOT IAE Aix-en-Provence, Aix Marseille Université Laboratoire CERGAM Tel: 06 60 22 54 82 Email: aurelie.hemonnet@iae-aix.com Julie FABBRI Ecole Polytechnique, Université Paris-Saclay Centre de Recherche en Gestion, i3-CRG Email: julie.fabbri@polytechnique.edu Delphine MANCEAU ESCP Europe Email: manceau@escpeurope.eu
  2. 2. Crowdsourcing vs Design Thinking : Une étude comparative de deux démarches d’innovation externes dans la phase d’idéation Résumé : Le crowdsourcing et le design thinking constituent deux démarches d’innovation externes prisées par les entreprises pour faire émerger des idées de nouveaux produits et services. Malgré leur forte visibilité parmi les praticiens, nous en savons peu sur leurs spécificités et leurs apports dans la phase d’idéation. A travers une étude de cas approfondie fondée sur un recours à ces deux démarches, cet article analyse ces approches en détail. Bien qu’il ne soit pas plus économique et plus rapide que d’autres démarches externes, le crowdsourcing créatif se révèle générateur d’un grand nombre d’idées en regard du temps investi, tandis que le design thinking offre un cadre d’analyse pertinent pour comprendre les usages, même s’il ne propose pas toujours de solutions opérationnelles. Mots-clés : Crowdsourcing, Design, Phase d’idéation, Nouveaux Produits/Services, Open innovation, Co-création. Abstract: Crowdsourcing and design thinking are two popular external innovation approaches among companies to generate ideas for new products and services. Despite their high visibility among practitioners, little is known of their advantages and limitations in the ideation stage. Through an in-depth case study where both approaches were used, this paper examines in detail both approaches. Although creative crowdsourcing is neither cheaper nor faster than other external approaches, it proves to generate a relatively large number of ideas for the time invested, while design thinking provides a relevant framework for analyzing and understanding use patterns, even if it does not always provide solutions that are operational. Keywords: Crowdsourcing, Design, Ideation Stage, New Products/Services, Open innovation, Co-creation.
  3. 3. 1 Quelle démarche adopter pour générer de nouvelles idées ? Dans le processus de développement de nouveaux produits et services, la phase de génération d’idées, ou idéation, est considérée comme déterminante pour favoriser la performance ultérieure du processus de développement de nouveaux produits (NPD) définie par le résultat financier, la pénétration du marché et le délai de développement de nouveaux produits (ou time to market) (Markham, 2013). Plus précisément, l’existence d’un processus d’idéation structuré et favorisant une meilleure appréhension des besoins clients est un moyen de réduire le délai de développement de nouveaux produit (Flint, 2002). Le choix de la démarche d’idéation apparaît alors comme un sujet d’autant plus stratégique qu’il permet aux entreprises d’avoir une meilleure réactivité pour répondre aux attentes des clients et d’accentuer leur avantage compétitif conféré par la position de « premier entrant » (Cankurtaran, Langerak et Griffin, 2013). Deux nouvelles approches se diffusent fortement au sein de la sphère managériale, essentiellement dans la phase d’idéation. On observe une forte augmentation du nombre d’initiatives de crowdsourcing sur les cinq dernières années (Le Nagard et Reniou, 2013; Roth, 2014) et un recours croissant à la démarche design thinking (Carlgren, Elmquist et Rauth, 2014). S’inscrivant dans une logique de décloisonnement du processus d’innovation en phase avec la diffusion de l’open innovation conceptualisée par Chesbrough (2003), elles cherchent à intégrer les clients et les utilisateurs. La démarche crowdsourcing propose de recourir aux idées directement générées par les consommateurs suite à des appels à projets (Füller, Jawecki et Mühlbacher, 2007; Cova, 2008; Burger-Helmchen et Pénin, 2011; Bayus, 2013; Le Nagard et Reniou, 2013; Roth, Brabham et Lemoine, 2015). La démarche design thinking permet d’intégrer les méthodes du design pour stimuler la créativité des équipes en charge du NPD (Brown, 2010). Pour autant les caractéristiques et les apports de ces pratiques issues des praticiens, ont été peu étudiées sur le plan académique, en particulier pour la phase d’idéation, malgré quelques travaux fondateurs en crowdsourcing (Füller, Jawecki et Mühlbacher, 2007; Poetz et Schreier, 2012; Bayus, 2013; Boudreau et Lakhani, 2013; Le Nagard et Reniou, 2013) et en design thinking (Brown, 2010; Carlgren, Elmquist et Rauth, 2014). Afin de mettre en exergue leurs spécificités, leurs vertus mais aussi leurs limites dans la phase- clé d’idéation, nous avons privilégié une approche comparative de ces deux démarches
  4. 4. 2 (Hauser, Tellis et Griffin, 2006), et analysé leur application lors d’une même situation : faire émerger des idées de nouveaux produits et services sur le marché ludo-éducatif. L’étude en profondeur de ce double cas nous offre l’opportunité rare de comparer de manière systématique ces deux démarches appliquées à une même problématique d’innovation et d’analyser leur efficacité dans la phase d’idéation. Crowdsourcing et design thinking : de quoi parle-t-on ? Qu’est-ce que le crowdsourcing ? De plus en plus d’entreprises font appel à des consommateurs pour imaginer, tester et développer de nouvelles propositions de valeur (Füller, 2010). Cette pratique s’est intensifiée avec internet qui permet d’atteindre rapidement et simultanément un nombre plus important de consommateurs (Burger-Helmchen et Pénin, 2011), notamment grâce à des plateformes web (Liotard, 2012). Le fait de poser la même question à une foule d’individus anonymes, aux compétences variées, afin d’obtenir un maximum de solutions définit la démarche crowdsourcing (Schenk et Guittard, 2011; Le Nagard et Reniou, 2013). Le crowdsourcing d’activités inventives (Pénin et Burger-Helmchen, 2012) distingue trois formes selon la nature des tâches confiées à la foule Schenk et Guittard (2011) : (1) le crowdsourcing de tâches simples (collecte de données, génération de contenu), (2) de tâches complexes (résolution de problèmes exigeant des connaissances spécifiques ou une expertise), (3) de tâches créatives (que nous appellerons crowdsourcing créatif), qui favorise l’émergence d’idées nouvelles. Dans les trois cas, deux modes opératoires peuvent être activés : le recours direct aux individus, grâce à des communautés structurées (communautés d’innovateurs et de marques); ou un recours indirect à des individus anonymes via des entreprises intermédiaires (agences, sociétés d’études) faisant l’interface entre les entreprises et la foule (Füller, Jawecki et Mühlbacher, 2007; Bayus, 2013; Boudreau et Lakhani, 2013). Le recours aux individus peut prendre différentes formes, comme l’appel à contribution (principalement pour les communautés d’innovateurs et de marques) ou le concours d’idées, particulièrement adapté pour le crowdsourcing créatif (Boudreau et Lakhani, 2013). Globalement, l’efficacité d’une démarche crowdsourcing dépend de la formulation de la question posée à la foule, de la capacité de la foule à y apporter des solutions et de la facilité de l’entreprise à évaluer les propositions finales (Afuah et
  5. 5. 3 Tucci, 2012). Dans cet article, nous nous concentrons sur le crowdsourcing créatif, parce qu’il s’agit de la forme de crowdsourcing la plus utilisée dans la phase d’idéation1 . Qu’est-ce que le design thinking ? Le terme design thinking, qui a été diffusé par Tim Brown, fondateur de la célèbre agence de design américaine Ideo (Brown, 2010), consiste à appliquer les méthodes et la « pensée design » au développement de nouveaux produits et à des problématiques managériales. Cette approche, qui bénéficie encore aujourd’hui d’un faible ancrage théorique, peut désigner une démarche d’innovation, une compétence managériale ou un outil de stratégique de gestion des entreprises (Johansson‐Sköldberg, Woodilla et Çetinkaya, 2013). Elle cherche à répondre à trois contraintes : la désirabilité (ce qui fait sens pour le consommateur), la faisabilité (ce qui est techniquement possible dans un futur proche) et la viabilité (ce qui permet de développer un projet économique rentable). La démarche design thinking est structurée en trois étapes : (1) l’inspiration, (2) la génération d’idées et (3) la réalisation. (1) La phase d’inspiration s’appuie sur une compréhension approfondie du marché et des besoins des utilisateurs, ce qui apparaît comme un préalable essentiel à la génération d’idées. Elle permet d’identifier les désirs des utilisateurs qu’ils ne peuvent pas verbaliser. Cette approche repose sur des techniques variées d’observation et d’ethnographie (photos, films), qui permettent aux designers de mieux comprendre, en contexte réel, les problématiques d’usages des utilisateurs dans leurs pratiques quotidiennes (Leonard et Rayport, 1997). Elle rassemble également des équipes pluridisciplinaires d’experts (psychologues, anthropologues, sociologues). Cette démarche orientée usager semble favoriser l’identification de nouveaux insights, par une meilleure appréhension des désirs latents, et la détection de nouvelles opportunités (Veryzer et Borja de Mozota, 2005). (2) La deuxième étape, la phase d’idéation, consiste à générer de nouveaux concepts, suite à des séances de brainstorming, puis à les développer et à les tester de façon itérative via la démarche de prototypage rapide. Elle permet, grâce à l’utilisation de nombreuses représentations visuelles (croquis ou maquettes), de stimuler la créativité et d’explorer 1 Notons toutefois que le crowdsourcing créatif peut intervenir à différentes étapes du NPD, et également en aval pour créer des campagnes de communication pour le nouveau produit ou pour co-produire l’expérience de consommation.
  6. 6. 4 de multiples idées en parallèle (Brown, 2010; Lockwood, 2010). (3) Enfin, la phase de réalisation comprend la concrétisation technique de l’idée et l’étude de la viabilité économique du projet. Alors que l’on constate un recours croissant à ces deux démarches dans la phase d’idéation, la littérature n’apporte que peu de précisions sur les spécificités et les apports de ces démarches dans cette phase. Peu de travaux ont analysé le crowdsourcing de tâches créatives dans le cadre d’un recours indirect aux usagers, d’une part, et la démarche de design thinking dans un contexte managérial, d’autre part (Carlgren, Elmquist et Rauth, 2014). Nous avons donc adopté une approche inductive, qui nous a permis d’analyser les démarches crowdsourcing et design thinking dans la phase d’idéation sur un même cas (encadré 1). Encadré 1. Protocole de recherche Dans l’objectif de préciser et de mettre en exergue les spécificités des démarches crowdsourcing et design thinking dans la phase d’idéation, la méthodologie d’étude de cas s’est avérée particulièrement pertinente pour mener une enquête empirique en contexte réel sur ces deux nouvelles démarches d’innovation externes (Yin, 2009). Nous avons eu l’opportunité d’étudier l’initiative originale d’une grande entreprise de télécommunication française qui a eu recours simultanément à deux prestataires externes, reconnus respectivement pour leurs démarches crowdsourcing et design thinking, afin de générer des idées de nouveaux produits pour entrer sur un nouveau marché. Nous avons interviewé les cinq principaux acteurs du cas sur un mode semi-directif. Plusieurs entretiens avec le chef de projet de l’entreprise cliente ont permis de comprendre la nature du projet et des enjeux pour l’entreprise, les processus de collaboration avec les deux partenaires, et enfin les résultats et suites du projet. Nous avons également rencontré les chefs d’entreprises des sociétés spécialisées en crowdsourcing et design thinking, ainsi que leurs chefs de projet pour ce client, pour avoir leur retour sur le déroulé de la collaboration et la nature des résultats produits, ainsi que pour mieux caractériser leurs démarches crowdsourcing et design thinking. Deux entretiens collectifs, rassemblant à la fois le chef de projet de l’entreprise cliente et les acteurs-clés chez les partenaires, ont également été organisés pour confronter leurs
  7. 7. 5 visions respectives du projet. Nous avons ainsi été en mesure d’établir le rôle et les apports de chacun, la chronologie des faits et le bilan du projet. Nous avons également eu accès à de nombreux documents internes aux trois entreprises (briefs, comptes- rendus de réunions de travail, résultats des sessions créatives, recommandations finales de chacun des prestataires, documents de synthèse et d’évaluation du client…) et effectué des recherches documentaires complémentaires sur Internet (consultation des sites internet des trois acteurs, d’articles de presse…). Pour analyser ces données, nous avons tout d’abord procédé à un premier niveau d’analyse consacré au processus propre à chacune des démarches d’innovation étudiées. Nous avons ainsi reconstitué et documenté les différentes étapes suivies dans ces deux démarches, grâce à la combinaison des données primaires et secondaires. Puis, dans un second temps, nous avons analysé la nature de la collaboration entre l’opérateur et les deux partenaires externes mandatés et mis en perspective ces deux approches. Ces deux phases d’analyse nous ont permis d’identifier les spécificités de ces démarches d’innovation dans la phase d’idéation ainsi que leur influence sur le processus d’innovation en général. Etude de cas : Recours croisé au crowdsourcing et au design thinking pour innover sur le marché du ludo-éducatif Avec quelle(s) nouvelle(s) offre(s) entrer (et s’imposer) sur le marché du ludo-éducatif ? Telle est la question que se pose l’un des acteurs majeurs de la téléphonie mobile et d’internet en France, appelé TELCOX dans cet article. Cette entreprise opère sur l’ensemble de la chaîne de valeur du digital, depuis la création de contenus (jeux, musique et films) jusqu’à leur diffusion et la maîtrise des plateformes de distribution, et fournit une large gamme de services (forfaits téléphoniques, cloud computing…). Pour trouver de nouveaux relais de croissance, l’entreprise décide de réfléchir à une nouvelle offre sur un marché en développement, le ludo-éducatif (ou edutainment). Après avoir analysé l’existant (les offres disponibles, les tendances…), l’équipe Innovation décide de développer de nouveaux concepts en s’appuyant sur une réflexion sur les usages plutôt que sur la technologie ou les fonctionnalités du produit. Après avoir réfléchi pendant deux ans en interne au sujet de l’éducation à la maison et avoir réalisé plusieurs pilotes avec un éditeur spécialisé dans les contenus pour enfants, TELCOX décide de se
  8. 8. 6 tourner vers des partenaires externes pour lui suggérer des idées de nouveaux produits et l’aider dans sa démarche d’innovation. L’équipe fait alors appel, de façon distincte et cloisonnée, à deux sociétés, l’une spécialiste de crowdsourcing, l’autre de design thinking. Elle choisit de travailler avec, d’une part, la plateforme de crowdsourcing créatif « eYeka », et, d’autre part, avec l’agence de design et d’innovation « Babel User Intelligence » (BUI). Aucun des deux partenaires ne sait qu’une autre société a été mandatée dans le même temps pour tenter de répondre au même brief (encadré 2). Encadré 2. Brief « Apprendre en jouant à la maison » de TELCOX Aujourd’hui, la question n’est plus de savoir si les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sont utiles à l’éducation. Il s’agit désormais d’imaginer comment les faire rentrer dans les processus d’apprentissage des enfants. 88% des parents considèrent que les TIC sont très utiles à l’éducation des enfants et 69% que les objets électroniques quotidiens doivent servir à l’éducation2 . Les jeunes, eux, sont friands de technologie : ils surfent sur le web plus de 6h par semaine, passent environ 2h par jour devant la télé et 80% d’entre eux possèdent une console de jeux3 . Au-delà des TIC, ce sont les modes de vie familiaux, les rapports enfants-parents-technologie, l’appréhension des nouvelles technologies par les plus jeunes générations et la place de l’éducation hors scolaire qui sont au cœur du sujet du ludo-éducatif. Si de nombreuses offres ciblent les jeunes enfants (0-6 ans), rares sont celles qui concernent les enfants en âge d’aller à l’école (7 à 14 ans) : Comment les enfants apprennent-ils de nouvelles choses ? Préfèrent-ils apprendre seuls ou avec d'autres (enseignants, famille, amis) ? Qu’est ce qui rendrait l’expérience d’apprentissage plus intéressante et plus amusante pour eux ? Nous viserons donc la population des écoliers, comprenant à la fois les élèves du primaire (7-10 ans) et du collège (11-14 ans). Bien que la première cible soit la plus prometteuse en termes de marché, nous nous concentrerons sur l’étude des usages ludo-éducatifs des collégiens. En effet, cette cible est plus facile à étudier et les résultats obtenus seront généralisables à l’ensemble de la catégorie, considérant que les plus jeunes imitent largement les pratiques de leurs ainés. La démarche crowdsourcing d’eYeka 2 Etude parue en France en février 2010, au moment de l’énoncé du brief. 3 Source : Médiamétrie/IPSOS.
  9. 9. 7 Leader mondial des plateformes de crowdsourcing créatif, eYeka connecte des marques et des individus créatifs via des concours d’idées rémunérés. Créée en 2006 en France, eYeka rassemble aujourd’hui une communauté internationale de 250 000 individus créatifs à travers 150 pays. Ce sont plus de 70 000 idées créatives qui ont été générées, toujours de manière visuelle (vidéo, animation, planches illustrées...), en réponse à des appels à création d’une quarantaine de grandes marques internationales telles que Procter & Gamble, Kraft ou Microsoft. Après trois réunions de travail préparatoires avec TELCOX, eYeka ouvre l’appel à création auprès de sa communauté francophone (encadré 3). Le montant des dotations affectées à ce concours s’élève à 3 500€ (avec un premier prix à hauteur de 1 500€). Encadré 3. Brief créatif d’eYeka « A vous d’inventer l’edutainment de demain ! » « Comme chaque année à cette époque, le Père Noël envoie ses nouvelles créations aux lutins pour lancer la confection des cadeaux de fin d’année. Cette année, il a une grande et belle idée pour faire plaisir aux enfants : leur offrir une nouvelle manière d’apprendre et de s’instruire tout en s'amusant. Il a noté que les enfants étaient de plus en plus technophiles au fil du temps, qu’ils ont accès à internet à la maison, le droit de regarder la TV de temps à autres et qu’ils sont toujours connectés avec leurs amis via leur mobile/smartphone. Partant de ce constat, il veut créer le cadeau ultime, celui qui va leur permettre de s’amuser et d’apprendre simultanément ! Que va-t-il pouvoir inventer ? A vous d’imaginer concrètement ce nouvel objet. Trouvez ses fonctionnalités, son design, ses plans, la manière de l’utiliser. » L’appel reste ouvert pendant deux semaines sur la plateforme d’eYeka. Trois semaines après l’ouverture du concours, eYeka avait reçu 43 idées4 , exprimées sous forme de dessins, d’images 3D, de vidéos ou de storyboards, chacune accompagnée d’un texte descriptif. Une équipe de 10 personnes issues de différents services de TELCOX (R&D, Innovation et Marketing) et choisies pour leur connaissance de l’innovation et leur proximité à la cible (ex : des parents) est alors rassemblée par le chef de projet de 4 Ces 43 idées émanent de 30 répondants car certains ont pu proposer plusieurs idées. Ces individus sont soit étudiants, soit en activité ; leur âge moyen est de 32 ans.
  10. 10. 8 TELCOX pour sélectionner les cinq meilleures idées parmi ces 43. Leurs critères d’évaluation portent sur : (1) l’originalité et la nouveauté perçues par rapport aux produits existants sur le marché cible, (2) la valeur de l’idée, à savoir sa capacité à résoudre un problème latent et à créer un avantage pour le client, (3) la faisabilité de l’idée en termes de transformation commerciale et la capacité de réappropriation en interne, (4) la cohérence avec le métier de l’opérateur. Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation à cinq points (1=faible, 5 = élevé). Les idées lauréates sont un appareil photo intelligent, un nouveau genre d'encyclopédie interactive, un correcteur d'orthographe intégré à un bijou de téléphone portable, un outil interactif de découverte des musées et une loupe multimédia de réalité augmentée. Outre la gestion de la relation avec les individus créatifs et des droits de propriété intellectuelle, eYeka réalise également une analyse approfondie du contenu collecté pour établir des recommandations stratégiques à l’attention de TELCOX (encadré 4). Ainsi, eYeka met en exergue la dynamique active de l’apprenant dans le cadre d’une offre ludo-éducative et le fait que, grâce aux objets connectés, l'enfant peut apprendre au gré des opportunités offertes par son environnement. Au final, le processus a duré trois mois, depuis la première réunion de travail jusqu’à la présentation des recommandations stratégiques finales, et coûté environ 30 000€. Encadré 4. Démarche crowdsourcing d’eYeka 1. Définition du brief créatif : eYeka transforme la problématique marketing et d’innovation de l’entreprise cliente en un brief inspirant pour les individus créatifs. Ni trop directif, pour permettre aux individus d'exprimer leur créativité, ni trop vague, pour éviter les hors-sujet et respecter certaines contraintes techniques, la formulation et le ton du brief créatif sont des éléments déterminants de la réussite du concours. Le brief peut être présenté sous la forme d’un texte, d’une vidéo… 2. Mise en compétition des individus créatifs : dès la mise en ligne du brief, un panel d’individus créatifs choisi en fonction de leur profil (langue, participation préalable à des concours similaires…) reçoit une invitation à participer à l’appel à création, qui est librement consultable sur la plateforme. Les équipes d’eYeka animent et modèrent les échanges et contributions des participants pendant la durée du concours. eYeka accompagne également ses clients s’ils le souhaitent dans le choix des lauréats, le versement des récompenses et la gestion de la propriété intellectuelle.
  11. 11. 9 3. Recommandations concrètes : les spécialistes d’eYeka analysent le contenu des idées soumises par les individus créatifs, soit en regroupant simplement les thématiques communes, soit grâce à une analyse sémiotique approfondie. Un maximum de 100 idées sont communiquées au client pour que le processus reste gérable et aboutisse à l’émergence de nouveaux concepts concrets. La démarche design thinking de Babel User Intelligence Babel est une agence de communication française qui s’est dotée d’une entité de prospective et d'innovation stratégique, Babel User Intelligence. BUI déploie une démarche d’innovation « User Centric », c’est-à-dire centrée sur les usages. L’agence place l’expérience utilisateur au cœur de sa réflexion sur les nouveaux produits et services à développer avec ses clients, comme par exemple le pass Navigo, l’Appart Pattex ou le réservoir d’essence Inergy. Lors d’une première réunion de travail, TELCOX présente le brief du projet ludo- éducatif à BUI, comme elle l’avait fait avec eYeka. BUI s’approprie la problématique et reformule le brief de la manière suivante : « Quels sont les nouveaux formats d’apprentissage permettant de combiner les univers du jeu, des nouvelles technologies et de l’éducation ? » BUI commence par mettre de côté ce à quoi devrait ressembler le produit final pour se concentrer sur la conception de différents scénarios d'interactions entre un outil et des individus au cours du processus d'apprentissage. Selon la démarche design thinking, BUI va générer des idées et construire des scénarios d’usage innovants qui font sens pour les utilisateurs en suivant trois étapes (encadré 5). La première étape du diagnostic de l'expérience de l'utilisateur dure entre quatre et cinq semaines. Elle vise à comprendre qui sont les utilisateurs de la ciblé étudiée et quelles sont leurs expériences d’apprentissage actuelles, grâce à une analyse comparative des jeux éducatifs existants, des entretiens avec des enfants et leurs parents, et des observations in situ. Un ethnologue et un designer s’immergent pendant plusieurs jours dans huit familles différentes pour étudier les usages des enfants à la maison, en termes de loisirs et de réalisation des devoirs scolaires. Des prises de vue ainsi que huit entretiens individuels de deux heures au domicile des familles, associant parents et enfants, sont réalisés. Le Directeur de l’agence insiste sur l’importance des approches ethnographiques : « Il faut pouvoir observer les pratiques des gens au jour le jour dans
  12. 12. 10 leur environnement quotidien. Cela permet d’aller au-delà des mots. Si on ne fait que de l’entretien, certains problèmes liés à l’usage peuvent ne jamais être soulevés par l’utilisateur et risquent donc de ne pas être identifiés. » La restitution des observations effectuées sur le terrain permet de définir les grandes tendances du ludo-éducatif. Selon l’agence, les quatre piliers fondamentaux de l’expérience ludo-éducative, reposant sur une logique d’entraide et de partage, sont : (1) l’introduction du hasard et de l’imprévu, (2) l’importance du raisonnement plutôt que du résultat, (3) l’association de plusieurs matières d’apprentissage dans les contenus, (4) la mobilité et la connectivité. La deuxième phase de création de l'expérience utilisateur dure entre deux et trois semaines. Une séance de créativité rassemblant des experts de TELCOX et les designers de l’agence permet de concevoir quatre scénarios d’usage, illustrés par des storyboards, intitulés : « démonter pour apprendre », « valoriser la découverte », « capitaliser le savoir », et « le wiki des collégiens ». « Les storyboards sont des sortes de maquettes, des dessins très simples, pas forcément jolis, qui permettent de raconter une histoire lors des phases de tests avec les utilisateurs », explique le chef de projet BUI. Il s’agit de dessiner le bénéfice utilisateur, et non de dessiner le produit, et de visualiser l’ensemble de l’expérience utilisateur, c’est-à-dire ce qui se passe avant, pendant et après l’utilisation. Des focus groups sont également organisés pour faire évaluer les storyboards par des enfants et des parents et en identifier les conditions de réussite d’usage. « Ce qu’on veut savoir, c’est si la succession d’images, et donc la proposition qui est faite, a du sens ou pas. Ensuite, on évalue la pertinence du projet pour l’entreprise, sur une échelle de 1 à 10, en se concentrant sur la valeur pour l’usager. C’est un critère éliminatoire ! Si la valeur pour l’usager est inférieure à 5 alors l’idée est abandonnée car elle ne trouvera pas son marché » précise le Directeur de BUI. Enfin, l’agence rédige les concepts finaux centrés sur l'utilisateur. Deux pistes sont retenues et creusées, « la valorisation de la découverte » et « le wiki des collégiens ». Au final, le processus a duré trois mois, depuis la première réunion de travail jusqu’à la présentation des recommandations stratégiques finales, et coûté environ 30 000€, soit le même montant qu’avec eYeka.
  13. 13. 11 Encadré 5. Démarche design thinking de Babel User Intelligence 1. Le diagnostic de l’expérience utilisateur : identification de nouveaux leviers d’innovation grâce au décryptage d’expériences d’usage d’utilisateurs et d’analyses qualitatives et de marché : observations, ethnographies, analyses sémiotiques et sociologiques, benchmark cross-marchés et tendances. 2. La création d’une nouvelle expérience utilisateur : création et identification de solutions innovantes lors de sessions de créativité (workshops créatifs et experts, inspirations de marchés connexes, ateliers de co-création) pour générer de nouveaux concepts génériques d’expériences grâce à une scénarisation des usages sous forme de storyboards (dessin du bénéfice utilisateur plutôt que du produit). 3. La formulation de concepts: initiation de produits et de services innovants. A partir de l’étape précédente, les concepts sont détaillés, précisés et testés auprès d’utilisateurs pour évaluer et quantifier leur potentiel. Un accompagnement ultérieur pour développer ces nouveaux produits et services peut être réalisé à la demande du client (prototypage, tests d’usage, design d’interface…). Après avoir récolté les idées et les concepts générés par eYeka et BUI, TELCOX a procédé à une analyse comparée des contenus. Il en ressort que les deux démarches convergent sur plusieurs points et permettent d’identifier les tendances clés du secteur du ludo-éducatif. Dans les deux cas, les idées portent sur des biens tangibles (objets), plutôt que sur des services pour lesquels la technologie occupe un rôle central puisqu’elle permet de capter l’image et le son, tout en enrichissant le contenu. A partir de cette analyse, l’équipe Innovation de TELCOX élabore deux nouveaux concepts, intitulés « L’objet compagnon » et « Une journée au musée ». Le premier est rapidement abandonné car il revenait à recréer un téléphone portable pour enfants, ce qui n’était pas souhaité par l’entreprise. Quant au second, il est mis de côté car il ne laisse présager qu’un faible potentiel de revenus. En parallèle, le concept d’application télé interactive ludo-éducative, sur lequel TELCOX avait commencé à travailler avant de lancer cette démarche croisée, est réactivé, la remontée de plusieurs idées allant dans ce sens, aussi bien par la démarche crowdsourcing que design thinking, ayant fourni de nouveaux éléments à l’équipe pour convaincre TELCOX de lancer le développement. Un nouveau programme de télévision, proposant des contenus ludiques et intelligents
  14. 14. 12 mêlant vidéo, jeux et quiz à destination des enfants de 4 à 10 ans et de leurs parents, est ainsi lancé (Figure 1). Figure 1. Vue d’ensemble du projet ludo-educatif de TELCOX Quels sont les apports et les limites de ces deux démarches dans la phase d’idéation ? Face à l’engouement des entreprises pour ces deux démarches d’innovation dans la phase d’idéation, l’étude de cas encastrée nous a offert l’opportunité rare de les analyser dans un même contexte et d’identifier des apports et des limites qui n’auraient probablement pas pu l’être sinon.
  15. 15. 13 Le crowdsourcing créatif, générateur d’idées et détecteur de tendances La démarche crowdsourcing aura permis à TELCOX d’obtenir rapidement un nombre important de nouvelles idées et de propositions concrètes. Comme le souligne le chef de projet de TELCOX, qui se déclare satisfait de sa collaboration avec eYeka : « Nous étions un peu bloqués sur le sujet. Les membres de la communauté eYeka ont su nous apporter beaucoup d’idées nouvelles. Pour la plupart, nous n’aurions pas pu avoir ces idées en interne ». Si cette recherche confirme l’intérêt de recourir au crowdsourcing pour obtenir un grand nombre élevé d’idées nouvelles, elle permet également d’affiner les connaissances sur le crowdsourcing créatif dans la phase d’idéation (Cova, 2008; Schenk et Guittard, 2011; Boudreau et Lakhani, 2013; Le Nagard et Reniou, 2013). Les résultats de cette étude indiquent que les bénéfices attribués à la démarche crowdsourcing dans la littérature ne sont pas systématiquement confirmés lorsque l’objectif visé est de nature créative, en lien avec la phase d’idéation. Alors que la littérature souligne que le recours au crowdsourcing accélère le time to market et favorise l’obtention plus rapide et à moindre coût d’idées par rapport au processus de NPD classique (Schenk et Guittard, 2011; Le Nagard et Reniou, 2013), la mise en perspective avec une autre démarche d’innovation externe pondère cette affirmation, les délais et les coûts étant sensiblement identiques dans les deux cas. En effet, la durée de la collaboration entre TELCOX et eYeka ou BUI, comme le coût des prestations, se sont avérés équivalents (3 mois et 30 000€). La plateforme de crowdsourcing créatif est certes capable de délivrer en quelques semaines un nombre conséquent d’idées, mais elle requiert en amont des temps de briefing et de préparation. L’intérêt du recours au crowdsourcing créatif dans la phase d’idéation semble alors résider dans le rapport élevé entre nombre d’idées concrètes générées et temps investi, si l’on considère l’ensemble de la relation avec le prestataire pour parvenir à générer des idées et non uniquement l’étape de collecte des idées. Les résultats de notre recherche permettent également d’identifier une nouvelle fonction, non soulignée jusqu’alors par la littérature, qui a trait à l’identification de tendances. Le nombre d’idées et la masse de propositions obtenues permettent de développer des analyses de contenu et de dégager des tendances (dans notre cas, la mobilité et les objets connectés semblent centraux dans le développement du marché ludo-éducatif).
  16. 16. 14 Le crowdsourcing créatif, vecteur d’innovations incrémentales ? Cette étude met en lumière le fait que les idées générées par ce type de démarche sont plutôt de nature incrémentale. Selon le directeur d’eYeka : « il s’agit avant tout d’un outil pour le marketeur, qui est en recherche d’innovation concrète, pratique et quotidienne… On retombe un peu sur de l’innovation incrémentale. » Utiliser le crowdsourcing dans la phase d’idéation permettrait donc difficilement de créer des innovations de rupture. Cette évaluation semble confirmée par certaines réactions internes à TELCOX en découvrant par exemple l’idée de loupe multimédia : « Ils veulent réinventer le téléphone mobile ! ». Alors que la littérature souligne que les idées générées par le crowdsourcing créatif sont jugées comme plus innovantes (Poetz et Schreier, 2012), ce faible degré d’innovation perçu peut être expliqué par l’influence du profil de la « foule » interrogée. Bien qu’a priori ouvert à la foule, ou au grand public au sens large, le crowdsourcing créatif s’adresse à un nombre restreint d’individus dont les profils restent mal connus (Salgado et De Barnier, 2014). Il repose principalement sur des individus issus d’un processus d’auto-sélection parmi les usagers qui souhaitent et peuvent répondre aux appels à projets (Poetz et Schreier, 2012). Ces individus auxquels s’adressent ces plateformes virtuelles, ne sont d’ailleurs pas toujours représentatifs de la cible et des utilisateurs, comme le souligne notre étude où l’âge moyen des répondants est de 32 ans pour un public ciblé de 10-14 ans. Enfin, même si les individus peuvent être qualifiés de « créatifs », ils peuvent avoir des difficultés à se projeter dans de nouveaux paradigmes (Christensen, 1997). Le design thinking, un cadre d’analyse essentiel à la compréhension des usages Le chef de projet de TELCOX s’est déclaré satisfait de sa collaboration avec BUI, car elle a grandement enrichi sa connaissance de l’utilisateur et surtout de ses usages. « J’utilise toujours les résultats de l’étude terrain de BUI, notamment pour développer l’offre de télé ludo-éducative. Par exemple, il était ressorti que l’aspect convivialité du partage en famille était très important, du fait qu’aujourd’hui la cellule familiale est un peu éclatée… Cela nous a renforcés dans l’idée de faire un service familial, et pas un service qui ne serait destiné qu’aux enfants. ». La démarche design thinking aura offert à l’équipe Innovation de TELCOX un cadre d’analyse utile et structurant pour
  17. 17. 15 l’ensemble de sa démarche d’innovation : « Ils avaient une très bonne grille de lecture : ils nous ont donné des pistes pour analyser des projets futurs ou l’évolution du marché, qui allaient au-delà du lancement d’un produit à un moment donné. … cela nous a bien confortés dans l’idée d’y aller, dans l’idée qu’on avait fait le bon choix (…)» (Opérateur). Cette étude révèle ainsi des apports spécifiques de la démarche design thinking dans la phase d’idéation et enrichit les travaux existants (Brown, 2010; Carlgren, Elmquist et Rauth, 2014). Par la mise en place d’une phase d’inspiration préalable, qui s’appuie sur une observation des utilisateurs et un recours à des experts, cette démarche permet de proposer un cadre d’analyse essentiel à la compréhension des usages. Ce cadre a de multiples fonctions : il permet non seulement de donner du sens aux idées générées par d’autres démarches (internes ou externes), mais sert également de cadre de référence pouvant être mobilisé tout au long du processus d’innovation et réutilisé dans d’autres projets. Notre étude suggère donc que cette capacité de prise de recul et d’analyse des pratiques apparaît comme un outil structurant du processus de NPD pouvant favoriser les capacités d’innovation des entreprises, à court comme à long terme. Le design thinking, un protocole qui reste à préciser dans la phase d’idéation Alors que le design thinking a été conçu pour s’appliquer à l’ensemble du processus de NPD, cette démarche est principalement mobilisée dans les phases amont par les entreprises (Carlgren, Elmquist et Rauth, 2014). Ainsi, même si le design thinking valorise la mise en place d’un processus de créativité itératif permettant d’enrichir la phase d’idéation, plusieurs points méritent d’être précisés. Alors que le design thinking prône le recours à l’ethnographie, la démarche ne précise pas les modalités d’analyse et d’interprétation des phénomènes observés, à la différence par exemple de la démarche ethnomarketing (Badot et al., 2009). Contrairement à la méthode Delphi, qui intègre également des experts dans la phase d’idéation selon une approche structurée et indique précisément le rôle des différents acteurs et les phases d’itérations successives, le protocole de la démarche design thinking n’est pas suffisamment précisé. De plus, les processus d’itération au sein de la phase d’idéation ne sont pas détaillés. Outre le fait d’intégrer les compétences créatives des designers et de capitaliser sur leurs facultés de
  18. 18. 16 prototypage rapide, cette étude révèle le caractère encore peu structuré de cette démarche dans la phase d’idéation. Cette étude permet également de préciser la notion de prototypage dans la démarche design thinking. Pour Brown (2010), le prototype prend la forme de croquis ou de maquettes, sans plus de précisions. Il permet, selon lui, à la fois de filtrer les idées, de développer des concepts et de mettre en forme les idées dans une logique de production. Dans notre étude, le storyboard peut alors être considéré comme une première forme de prototypage, répondant à la double logique de filtrage des idées et d’élaboration de concepts. Ce constat révèle que la nature du prototype varie en fonction de l’avancement du processus d’idéation : prototype d’usage en amont, de bien ou service ensuite. Il suggère l’existence de plusieurs sous-étapes dans la phase d’idéation. Comment évaluer ces deux démarches d’innovation externes ? Alors que la démarche crowdsourcing est fondée sur une interaction active et formelle de l'utilisateur, la démarche design thinking repose sur une observation approfondie des pratiques des utilisateurs par des professionnels. Toutes deux construites sur un processus dynamique de résolution de problèmes, ces deux démarches capitalisent sur des représentations visuelles (dessins, prototypes…), issues de la créativité de la « foule » ou des designers. Elles cherchent non seulement à identifier de nouveaux insights, mais aussi à concevoir de nouvelles expériences. L’étude de cas encastrée nous a offert l’opportunité de les analyser dans un même contexte et d’identifier des apports et des limites qui n’auraient probablement pas pu l’être sinon. Le tableau 1 souligne la finalité et le processus de chacune de ces démarches, à la fois de manière générale et dans le cas particulier de la phase d’idéation étudié dans cet article. Tableau 1. Comparaison des démarches crowdsourcing et design thinking Crowdsourcing Design thinking Définition « Acte d’identifier une tâche habituellement réalisée par un employé et de l’externaliser à un large groupe de personnes, indéfini, extérieures à l’entreprise » (Howe, 2008) « Une approche de l’innovation centrée sur l’humain, qui part des outils du design pour intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie et les exigences des affaires » (Brown, 2010, p.4)
  19. 19. 17 Finalité Soumettre à la foule des tâches simples, complexes ou créatives (Schenk et Guittard, 2011) Proposer une nouvelle démarche d'innovation fondée sur la résolution créative de problèmes (Brown, 2010) Processus Appel à contribution ou concours d’idées (Boudreau & Lakhani, 2013) Processus en trois étapes (Brown, 2010) : 1. inspiration 2. génération d’idées 3. réalisation Donneur d'ordre Départements Marketing, R&D, Design, Innovation Départements Marketing, R&D, Design, Innovation Origine des contributions créatives Individus créatifs, usagers et consommateurs anonymes Designers, dont l'approche est enrichie par celle d'experts externes (sociologues, anthropologues…) Acteurs et modalités d'intégration Indirecte : - Plateformes de crowdsourcing (ex : eYeka, Innocentive, Jovoto, Hyve) Directe : - Communautés de marques (ex : www.mystarbucksidea.com; Lego Ideas) Indirecte : - Agences de design spécialisées en design thinking (ex : Ideo) Directe : - Internalisation progressive de la démarche design thinking par les entreprises Langage Dessins, images 3D, vidéos Dessins, prototypes rapides (croquis, maquettes…) Travaux de référence Füller et alli (2007) ; Füller (2010); Howe (2008) ; Schenk et Guittard (2011) ; Afuah et Tucci (2012) ; Bayus (2013) ; Boudreau et Lakhani (2013) ; Le Nagard et Reniou (2013) Brown (2010) ; Lockwood (2010) ; Johansson-Sköldberg et alli (2013). Approche avant tout issue des pratiques des entreprises, encore peu théorisée (Carlgren et alli, 2014) Analyse de l’utilisation comparée du crowdsourcing créatif et du design thinking appliqués au cas de développement d’un produit ludo-éducatif Enoncé des idées - Démarche créative et divergente - Objets tangibles (vidéos, images 3D, dessins) - Démarche prospective et convergente - Scénarios d’usage (storyboards) Qualité des idées - Originalité des idées - Bénéfice consommateur élevé - Faible faisabilité technique - Difficulté d'appréhension des résultats - Propositions moins concrètes - Faible faisabilité technique Apport de la démarche à la phase d'idéation - Source d'inspiration, génération d'idées nouvelles - Identification de tendances - Grille de lecture qui aide à la compréhension des usages - Identification de nouveaux usages - Structuration de la démarche d'innovation - Remobilisation dans d'autres projets d'innovation Outil de réassurance «Le fait que l'idée ressorte avec eYeka nous a vraiment confortés dans notre approche. On s'est dit qu'on pouvait y aller.» «Cela nous a vraiment rassuré par rapport à toutes les idées qu'on avait et par rapport à notre positionnement.» Efficacité de la démarche Coût Délai 30 000€ 3 mois 30 000€ 3 mois A partir de cette analyse, nous pouvons énoncer trois principales recommandations aux entreprises souhaitant y avoir recours :
  20. 20. 18 Caractériser la démarche de création L’analyse du cas révèle que chacun des prestataires a cherché à s’approprier le brief initialement présenté par le client en fonction de sa compréhension de la question posée. Ils ont ensuite reformulé ce brief dans un langage et un style propres à leurs démarches d’innovation : l’un avec une visée créative (plateforme de crowdsourcing), l’autre avec une visée compréhensive (agence de design). L’analyse des résultats indique que la plateforme de crowdsourcing créatif se caractérise par la génération d’un nombre de propositions créatives plus élevé (43) que l’agence de design (4) et donc par une forte divergence. Par ailleurs, les deux acteurs ont jugé nécessaire d’apporter une valeur ajoutée au résultat brut (les idées générées), en proposant des analyses complémentaires pour dégager des pistes de conceptualisation. Alors qu’eYeka a réalisé une étude sémiotique, permettant de donner du sens et classer la liste d’idées obtenues, BUI a effectué une synthèse des différents leviers structurant de l’usage, contribuant à une meilleure compréhension et analyse des usages. BUI se caractérise alors par une plus grande convergence. Plus précisément, au regard des techniques de créativité existantes qui peuvent être classées en fonction de la dialectique divergence (comme le brainstorming) - convergence (comme la méthode Delphi, ou la démarche Creative Problem Solving), cette étude indique que, dans la phase d’idéation, la démarche crowdsourcing est caractérisée comme divergente et créative, à la différence de la démarche design thinking qui est convergente et prospective, focalisée sur l’identification de nouveaux usages. Elles apparaissent alors comme complémentaires. Evaluer les qualités des idées tout en s’affranchissant de la présentation des résultats Les propositions issues de la plateforme de crowdsourcing créatif correspondaient essentiellement à des idées d’objets du quotidien faisant appel aux dernières technologies (ex : une loupe connectée à internet ou un objet communiquant en forme de pomme). La forme de restitution des résultats est ainsi apparue plus convaincante aux yeux du client. L’agence de design a, elle, proposé des scénarios d’usage, représentés
  21. 21. 19 visuellement à l’aide de storyboards (mises en situation de l’expérience utilisateur). Le chef de projet TELCOX s’est dit un peu déçu du degré d’opérationnalisation des résultats produits par BUI, comparé aux propositions concrètes et imagées, parfois de façon quasi-professionnelle, des membres d’eYeka. L’approche par les scénarios d’usage a été jugée trop conceptuelle par l’entreprise qui s’attendait à voir des projets de produit fini (bien qu’il n’en ait pas été question contractuellement) : « Ce sont des pistes hyper intéressantes, mais derrière il faut avoir la capacité de les exploiter, de les approfondir, d’aller plus loin. » Mais, quelques temps plus tard, le chef de projet TELCOX reconnaissait que, le degré d’opérationnalisation des résultats fournis par eYeka n’était pas plus élevé que celui de BUI, dont la pertinence des apports s’est révélée croissante au fur et à mesure de la conduite du projet de NPD : « On n’était pas assez mûr pour exploiter les concepts proposés par BUI. En plus, ils ne nous avaient pas proposé de pistes produits pour porter ces concepts… Mais au final, sans la grille de BUI, je n’aurais pas su utiliser les idées amenées par eYeka.». Trois critères peuvent être mobilisés pour évaluer la qualité des idées : la nouveauté, le bénéfice consommateur et la faisabilité (Poetz et Schreier, 2012). Si les idées formalisées de façon plus attractive par la communauté eYeka ont pu sembler plus abouties, plus originales et plus promptes à apporter un bénéfice consommateur élevé dans un premier temps, les apports de la démarche design thinking mobilisée en phase d’idéation semblent pouvoir dépasser cette phase et offrir un cadre de cohérence dans lequel évoluer tout au long du processus de NPD. Néanmoins, aucune des deux démarches ne semble finalement en mesure d’assurer un niveau élevé de faisabilité « clé en main ». Concernant la démarche crowdsourcing, au-delà de la génération rapide d’un nombre important d’idées, se pose la question de la sélection et du filtrage de ces idées, ainsi que de leur faisabilité commerciale et technique. « On nous livre une quinzaine, vingtaine, trentaine de projets mais ensuite il faut les évaluer, les tester, les décliner… ». Il en va de même pour la démarche design thinking pour laquelle le chef de projet regrette que « ce ne soit pas un travail fini ». Si ces démarches favorisent effectivement la créativité, il est important que les managers gardent à l’esprit qu’elles ne sont pas conçues pour fournir un « travail fini » dans la phase d’idéation. Un travail important d’appropriation et d’étude de faisabilité, pouvant potentiellement allonger le
  22. 22. 20 time to market, devra donc suivre la mobilisation de ces démarches, comme cela est suggéré d’ailleurs dans la démarche design thinking. Faire progresser en parallèle les démarches d’innovation internes et externes De manière inattendue, les idées générées, et parfois convergentes, des deux démarches ont pu contribuer à rassurer le client sur la pertinence de projets internes en cours. Le recours au crowdsourcing permet de légitimer des projets déjà portés en interne, plutôt que de faire émerger de nouvelles idées : « Parmi les 43 idées, est ressortie celle d’une chaîne de télé pour enfants. Il s’avère que nous travaillions déjà sur un tel projet depuis plusieurs mois en interne mais il avait un peu été mis de côté. Beaucoup étaient réticents à ce que l’entreprise se lance dans ce type d’activité, très éloignée de notre cœur de métier. eYeka nous a vraiment confortés dans notre approche. On s’est dit qu’on pouvait y aller.» Le directeur d’eYeka confirme que c’est un cas de figure qu’il a déjà observé avec d’autres clients : « Ils s’en servent comme un moteur de changement, ça vient valider des idées qu’ils avaient eues avant mais qu’ils n’osaient pas lancer.» En parallèle, les éléments fournis par la démarche design thinking ont permis au chef de projet de TELCOX d’être en mesure de constater et d’expliquer la pertinence pour l’entreprise de développer ce nouveau type d’offre : « Cela nous a vraiment rassuré par rapport à toutes les idées qu’on avait et par rapport à notre positionnement. » Cette étude souligne que la mobilisation de ces deux démarches d’innovation externes permet d’enrichir et de réactiver le processus d’innovation interne en apportant des éclairages complémentaires sur les projets en cours de développement. A l’instar de la démarche d’innovation ouverte (open-innovation), cette étude suggère que l’enjeu du recours à des partenaires d’innovation externe dans la phase d’idéation n’est pas tant de sous-traiter la production d’idées, mais de faire progresser en parallèle les démarches d’innovations internes et externes pour améliorer les capacités d’innovation de l’entreprise. Cette complémentarité et cette dynamique positive ne sont cependant pas toujours systématiques. L’intégration d’idées externes à l’entreprise peut également entraîner des résistances de la part des créateurs internes. Les équipes déjà en place peuvent souffrir du syndrome du « not invented here » (Katz & Allen, 1982), en ne poussant pas les
  23. 23. 21 innovations dont elles ne sont pas à l’origine. Ceci peut alors entraîner un problème de perception sélective pouvant affecter négativement l’objectivité de la sélection des idées sélectionnées provenant de l’extérieur et l’efficience du processus de NPD (Bartl et al., 2012). Conclusion Alors que la plupart des travaux sur la mobilisation d’acteurs externes à l’entreprise dans le processus de NPD se sont attachés à comparer les résultats des processus d’innovation interne et externe (Poetz et Schreier, 2012; Nishikawa, Schreier et Ogawa, 2013), nous avons mis en perspective deux démarches d’innovation externes. Grâce à une étude de cas unique, nous avons identifié les spécificités, les apports et les limites du crowdsourcing et du design thinking dans la phase d’idéation du processus de NPD. Sur le plan théorique, cette étude révèle que la démarche crowdsourcing permet non seulement d’apporter des réponses concrètes à travers une série de propositions d’objets tangibles, mais aussi d’identifier les tendances. Contrairement à certaines idées reçues, le crowdsourcing ne permet pas d’optimiser le time to market grâce à un gain de temps significatif dans la phase d’idéation. La démarche design thinking suscite quant à elle un questionnement au travers d’un cadre de réflexion centrée sur l’usage et l’expérience qui permet de donner du sens aux idées générées par d’autres démarches, internes comme externes, tout en offrant un cadre de référence, mobilisable à différentes étapes du processus de NPD. Les deux démarches crowdsourcing et design thinking stimulent toutes deux la créativité et développent les capacités d’innovation des entreprises grâce à leur fonction de réassurance qui réactive les processus d’innovation interne. Sur le plan managérial, notre étude aide les managers à mieux appréhender le processus et la finalité de ces pratiques managériales informelles. Plusieurs recommandations ont été formulées pour guider les entreprises désireuses de mettre en place ce type de démarche, dans les meilleures conditions. Si ces démarches favorisent effectivement la créativité, il est important que les managers gardent à l’esprit qu’elles ne sont pas conçues pour fournir un « travail fini ». Un travail important d’appropriation devra donc suivre pouvant affecter négativement le time to market. Par ailleurs, un travail d’acceptation des idées externes par les équipes internes est essentiel pour assurer un meilleur filtrage des idées.
  24. 24. 22 Comme toute recherche, cet article comporte des limites sources de recherches futures. Cette étude de cas unique, bien que riche d’enseignements pour l’analyse de ces deux démarches d’innovation externes dans la phase d’idéation, doit être répliquée à d’autres projets et secteurs afin de compléter l’analyse et permettre la généralisation des résultats obtenus. Les idées issues de ces deux démarches pourraient par exemple être testées par des experts en innovation ou des consommateurs sur un échantillon plus large. Alors que nous nous sommes concentrés sur le crowdsourcing créatif, une autre voie de recherche consisterait à comparer l’apport de la foule à celui d’une communauté d’usagers structurée. Références bibliographiques Afuah A. et Tucci C.L. (2012), Crowdsourcing as a solution to distant search, Academy of Management Review, 37, 3, 355-375. Badot O., Carrier C., Cova B., Desjeux D. et Filser M. (2009), L'ethnomarketing: Un élargissement de la recherche en comportement du consommateur à l'ethnologie, Recherche et Applications en Marketing, 24, 1, 93-111. Bartl M., Füller J., Mühlbacher H. et Ernst H. (2012), A manager's perspective on virtual customer integration for new product development, Journal of Product Innovation Management, 29, 6, 1031-1046. Bayus B.L. (2013), Crowdsourcing new product ideas over time: An analysis of the dell ideastorm community, Management science, 59, 1, 226-244. Boudreau K.J. et Lakhani K.R. (2013), Using the crowd as an innovation partner, Harvard Business Review, 91, 4, 60-69. Brown T. (2010), Change by design, New York: Harper Collins. Burger-Helmchen T. et Pénin J. (2011), Crowdsourcing: Définition, enjeux, typologie, Cankurtaran P., Langerak F. et Griffin A. (2013), Consequences of new product development speed: A meta‐analysis, Journal of Product Innovation Management, 30, 3, 465-486. Carlgren L., Elmquist M. et Rauth I. (2014), Exploring the use of design thinking in large organizations: Towards a research agenda, Swedish Design Research Journal, 1, 14, 47- 56. Chesbrough H.W. (2003), Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business Press. Christensen C. (1997), The innovator's dilemma, Boston: Harvard Business Review Press. Cova B. (2008), Consumer made: Quand le consommateur devient producteur, Decisions Marketing, 34, 2, 19-27. Flint D.J. (2002), Compressing new product success-to-success cycle time: Deep customer value understanding and idea generation, Industrial Marketing Management, 31, 4, 305- 315. Füller J. (2010), Refining virtual co-creation from a consumer perspective, California Management Review, 52, 2, 98-122. Füller J., Jawecki G. et Mühlbacher H. (2007), Développement de produits et services en coopération avec des communautés en ligne, Decisions Marketing, 48, 4, 47-58. Hauser J., Tellis G.J. et Griffin A. (2006), Research on innovation: A review and agenda for marketing science, Marketing Science, 25, 6, 687-717.
  25. 25. 23 Howe J. (2008), Crowdsourcing: Why the power of the crowd is driving the future of business, New York: Crown Business. Johansson‐Sköldberg U., Woodilla J. et Çetinkaya M. (2013), Design thinking: Past, present and possible futures, Creativity and Innovation Management, 22, 2, 121-146. Le Nagard E. et Reniou F. (2013), Co-innover avec les clients: Entre intérêt et réticence pour les entreprises grand public, Decisions Marketing, 3, 71, 59-75. Leonard D. et Rayport J.F. (1997), Spark innovation through empathic design, Harvard Business Review, 75, 6, 102-115. Liotard I. (2012), Les plateformes d’innovation sur internet: Arrangements contractuels, intermédiation et gestion de la propriété intellectuelle, Management international, 16, 129-143. Lockwood T. (2010), Design thinking: Integrating innovation, customer experience and brand value, New York: Allworth Press. Markham S.K. (2013), The impact of front‐end innovation activities on product performance, Journal of Product Innovation Management, 30, S1, 77-92. Nishikawa H., Schreier M. et Ogawa S. (2013), User-generated versus designer-generated products: A performance assessment at muji, International Journal of Research in Marketing, 30, 2, 160-167. Pénin J. et Burger-Helmchen T. (2012), Crowdsourcing d’activités inventives et frontières des organisations, Management international/International Management/Gestiòn Internacional, 16, 101-112. Poetz M.K. et Schreier M. (2012), The value of crowdsourcing: Can users really compete with professionals in generating new product ideas?, Journal of Product Innovation Management, 29, 2, 245-256. Roth Y. (2014). Http://www.Tiki-toki.Com/timeline/entry/52997/crowdsourcing-by-worlds- best-global-brands. Roth Y., Brabham D.C. et Lemoine J.-F. (2015). Recruiting individuals to a crowdsourcing community: Applying motivational categories to an ad copy test Advances in crowdsourcing (pp. 15-31): Springer. Salgado S. et De Barnier V. (2014). What is the appropriate reward for product creativity during an idea generation contest: Monetary, reputational or brand feedback? Paper presented at the EMAC, Valencia, Espagne. Schenk E. et Guittard C. (2011), Towards a characterization of crowdsourcing practices, Journal of Innovation Economics & Management, 7, 1, 93-107. Veryzer R.W. et Borja de Mozota B. (2005), The impact of user‐oriented design on new product development: An examination of fundamental relationships, Journal of Product Innovation Management, 22, 2, 128-143. Yin R.K. (2009), Case study research: Design and methods, Thousand Oaks, CA: Sage publications.

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