Présentation de la Matinale

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Clarification des concepts clés, cadre général d'analyse et travaux interactifs

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Présentation de la Matinale

  1. 1. en partenariat avec le POG Matinales del’innovation RH 27 septembre 2012
  2. 2. en partenariat avec le POG
  3. 3. Agenda09h00 : Rappel du contexteDavid Brandt (DRH SwissLife)09h15 : Exercice interactif « Riche picture »Tout le monde10h25 : Mise en perspective théoriqueAnne – Lise Demortier (Researcher TUDOR)10h55: Clôture 3
  4. 4. en partenariat avec le POGRappel du contexte David Brandt
  5. 5. en partenariat avec le POGExercice interactif
  6. 6. Brainstorming Visuel Rich Picture Objectif:Obtenir plus d’information par rapport à une situation complexeNotre conscience intuitive communique plusfacilement par des symboles et impressions que par des mots… 6
  7. 7. Organisation• 30 min de travail collectif par ilôtRésultats: • 1 dessin commun • 1 liste d’actions nécessaires pour arriver à cette représentation idéale• 30 min de Restitution (7 minutes par ilôt)(« It’s time to let your creative ideas come true ») 7
  8. 8. Règles de jeuNe pas se juger!Tout est possible!Toutes les idées et propositions sont acceptées/notées!Lâchez votre imagination 8
  9. 9. Dessiner l’organisation performante idéale 30 min 9
  10. 10. Présentation 30 min 10
  11. 11. en partenariat avec le POG Performance et capital humain: Quid de la fonction RH? Mise en perspective théoriqueAnne-Lise DemortierPhD. Researcheranne-lise.demortier@tudor.lu
  12. 12. Agenda1) Présentation et mise en contexte2) Quelle performance considérer?3) Quelle contribution du capital humain à la performance ?4) Tendances actuelles5) Conclusions et perspectives 12
  13. 13. 1) Présentation et mise en contexte• Principale critiques envers les recherches et pratiques actuelles: • Politique du «One best Way» • Focus sur la performance financière • La seule parole aux managers• Problématique de Recherche: Quelle contribution du capital humain à la performance de l’entreprise?: Le cas spécifique des entreprises à haute intensité en connaissances à Luxembourg• Thèse de doctorat – Louvain School of Management • Soutenance Septembre 2013 – Phase de validation 13
  14. 14. 2) Quelle performance considérer? • Valeur ajoutée de la fonction RH • Souvent considérée en termes d’efficacité administrative • OR, la fonction RH peut démontrer sa valeur ajoutée: Mobilisation adéquate du Pratiques capital humain RHAcquisition etdéveloppement deconnaissances,capacités, compétences, Capitalattitudes et Humaincomportements Sur base d’indicateurs de Perfo. Organisationnelle performance adaptés et financière 14
  15. 15. 3) Quelle contribution du capital humainà la performance de l’entreprise?a.POURQUOI?b.COMMENT?c.Quelle NATURE? 15
  16. 16. 3.a. POURQUOI?• Une définition du Capital Humain• Ressource stratégique (Wright, Dunford & Snell, 2001) • Souvent matière première de l’entreprise • Avantage concurrentiel potentiel• Critères VRIS • Valeur – Rareté – Inimitabilité – Non-substituabilité• Perspective contingente• Emergence Niveau Niveau individuel collectif (Ployhart & Moliterno, 2011) Mise en place des pratiques RH adéquates 16
  17. 17. 3.b. COMMENT?• Influence des pratiques RH au niveau individuel• 3 cibles RH – Modèle A.M.O (Appelbaum et al., 2000; Lepak et al., 2006) Motivation / Ability Pratiques RH Effort Capital Humain Perfo. Organisationnelle et financière 17 Opportunity
  18. 18. 3.b. COMMENT? (2)• Développement d’un système RH spécifique cohérent • Selon les objectifs stratégiques • Synergies positives ou négatives Système de pratiques RH Ex.: Type «Contrôle» Type «Engagement» Type «Client» Ability Motivation Opportunity Recrutement Compensation Involvement Sélection Sécurité d’emploi Job Design Formation Incentives Equipes Networking 18
  19. 19. 3.c. Quelle est la NATURE?• Sur base des 3 cibles RH• Mécanismes explicatifs: • Echanges sociaux • Intensité / densité des relations • Employés / managers• Composantes concrètes: • Bien-être • Engagement organisationnel • Capacité de networking • Esprit d’entreprise • Capacité de formation continue • Créativité • Relation client • Satisfaction • Expérience professionnelle • Flexibilité• Vecteurs de Performance individuelle  partagées au niveau collectif  Performance organisationnelle 19
  20. 20. 4) Tendances actuelles• Nécessité de spécification du modèle• Considération de la relation globale de façon différenciée • Groupes de pratiques • Composantes du capital humain • Indicateurs de performance• Toutes les pratiques ne sont pas bénéfiques dans tous les cas• Existence de pathways – chemins spécifiques (Jiang et al., 2012)• Plusieurs sources d’information nécessaires: • Employés – Managers – Parties prenantes  Modèles multi-niveaux• Investissement contrôlé• Indicateurs de performance appropriés et clairement définis • Définition de Tableaux de Bord RH (HR Scorecards) 20
  21. 21. Conclusions et perspectives• Revenir à la dimension Humaine de la GRH• Performance organisationnelle, opérationnelle et sociale, antécédents de la performance financière• Considérer l’effet des pratiques directement sur les employés• Responsabilité sociale de l’entreprise• Chaque entreprise est différente - personnalisation • Eviter la perspective «One best way»• Légitimation du DRH – fonction RH comme véritable partenaire stratégique (HR Partner) (Becker et al., 2001) 21
  22. 22. Pour plus d’informations:• Thèse de doctorat CRP Henri Tudor – Louvain School of Management • Septembre 2013• Suite: Définition d’un projet européen • Le rôle du Capital social dans le phénomène d’émergence du capital humain au niveau organisationnel – Vers une GRS? • Recherche quantitative à grand échelle sur la Place de Luxembourg • Mars 2013 22
  23. 23. Quelques références…• BibliographieBecker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. 2001. The HR Scorecard: Linking people, strategy and performance.Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. 2005. Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, 15(3): 67-94.Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3): 635-672.Jiang, K., Lepak, D. P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A.-L. 2012. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review, 22(2): 73-85.Lepak, D. P., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E. E. 2006. A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. Research in Personnel and Human Resources Management, 25: 217-271.Ployhart, R. E., & Moliterno, T. P. 2011. Emergence of the human capital resource: a multilevel model. Academy of Management Review, 36(1): 127-150.Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. 2001. Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management, 27(6): 701. 23
  24. 24. Merci pour votre attention Des questions? anne-lise.demortier@tudor.lu 24
  25. 25. en partenariat avec le POG« Next steps »…..
  26. 26. en partenariat avec le POGRemerciements Prochaine date à retenir : 25.10.12

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