Aufgaben Struktur Analyse, Frank Ahlrichs

1. Aufgaben Struktur Analyse
Prozesse und Arbeitsplätze rationalisieren
Potsdam, 23.08.2014

2. Es gibt verschiedene Methoden zur
Organisationsanalyse und -gestaltung
 Arbeitsplatz- bzw. Aufgaben-
Struktur-Analyse
 Prozessanalyse (‚Walk through‘)
 Prozess-Reifegradmodell
 Competence Assessment
 Ressourcen und Aufgaben werden
transparent und Handlungsbedarf
wird unmittelbar sichtbar
(Schwachstellen, Potenziale)
 Inhalte, Schnittstellen, Verantwort-
lichkeiten, IT-Unterstützung, etc.
werden transparent
 Kompetenzprofile nach Kategorien.
Haben wir die Kompetenzen für das
Geschäft für morgen?
 Nicht die Prozesse werden
transparent, sondern der Grad der
Professionalität des
Prozessmanagements

3. Warum Prozessorientierung?
3

4. Warum eigentlich Prozessorientierung?
Antwort: Indem man es tut  zielgerichtete Aktivitäten/Abläufe erschaffen etwas.
Alle betrieblichen Ressourcen erschaffen zunächst nichts
Auch organisatorische Strukturen erschaffen grundsätzlich nichts
Erst wenn (Geschäfts-) Prozesse ablaufen, entsteht Wert
Frage: Wie schafft man Werte? Wie erzeugt man einen Kundennutzen?
Aufträge
(Kundenwünsche)
Produkte / Leistungen
(Kundenzufriedenheit)
Geld
4

5. Ziele der Prozessorientierung
Prozesse zu installieren und zu managen soll sicherstellen, dass
• ein Unternehmen die relevanten Markttrends erkennt und schneller in Produkte
umsetzt als die Wettbewerber
• ein Unternehmen in der Lage ist, seine Zielkunden und Zielkundengruppen zu
erkennen und segmentbezogen optimal anzusprechen und zu betreuen,
• es einem Unternehmen gelingt, seine Leistungserstellung mit höchster Effizienz zu
organisieren und den Leistungsoutput in der vom Markt geforderten Qualität
sicherzustellen,
• die Supportprozesse das Geschäftsmodell optimal unterstützen und
benchmarkfähige Effizienz liefern,
• ein Unternehmen in der Lage ist, die Wertschöpfungsprozesse so zu managen,
dass eine optimale Aufteilung dahingehend erfolgt, was in eigener
Ressourcenverantwortung und was von Partnern durchgeführt wird,
• es einem Unternehmen gelingt, die Zusammenarbeit mit Wertschöpfungspartnern
effektiv und effizient zu organisieren.*)
*): Péter Horváth: Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse optimal steuern
Diese Prozesse müssen mit der geplanten (nicht bestmöglichen) Kosten-, Zeit- und
Qualitätsperformance durchgeführt werden, um ein optimales Ergebnis zu erzielen.
5

6. Manager und Controller konzentrieren sich auf ihren
Verantwortungsbereich bzgl. der Steuerung und Optimierung
Funktionsorientierte Manager optimieren ihre Funktion (entspricht auch ihrer Aufgabe,
danach werden sie bewertet). Damit ist nicht gewährleistet, dass der Output an den
Kunden bzw. die Effizienz des Gesamtprozesses optimiert wird.
Geschäftsführung
Zentralcontrolling
Marketing
Auftragsabwicklung
Produktion
Produktentwicklung
Kundenbetreuung
Finanz- und
Rechn.-wesen
Infrastuktur-
management
Strategischer
Einkauf
Personal-
management
Qualitäts-
management
Prozessmanagement
Kaufmännische
Ressourcen
Entwicklungs-
ressourcen
Technische
Ressourcen
Prozessmanager optimieren ihre Prozesse über alle Funktionen hinweg und optimieren
somit den (kundenorientierten) Output.
24. August 2014 Prozesscontrolling 6

7. In Kleinst-Unternehmen gibt es nur Abläufe,
Strukturen sind praktisch nicht erforderlich
PROZESSE UND STRUKTUREN
Produktion,
Auftragsabwicklung
= Prozess
Unternehmer
Auftrag
Produkte/
Leistungen
Kunde
Auftrag
Produkte/
Leistungen
Lieferant
Einkauf
Unternehmer waren ursprünglich Handwerker und keine großen Unternehmen.
Strukturen waren im Wesentlichen nicht erforderlich.
7

8. Die Spezialisierung führt zur Strukturbildung und
erfordert Koordination (Overhead)
Adam Smith: Functional Specialisation enhances Performance
Keine Struktur für
Aufgabenkoordination erforderlich
FUNKTIONSBILDUNG
Jeder macht alles bzw. das Gleiche Spezialisierung nach Kompetenzen
Einkauf
Montage
Buchhaltung
Logistik
Instandhalt.
...
Koordination
Einkauf LogistikBuchhaltungInstandh.Montage ...
Struktur für Koordination notwendig
8

9. Je größer Unternehmen werden, um so
mehr Organisation (Overhead) wird
benötigt
Eine flache Organisation mit vielen direkten Organisationseinheiten ist unmöglich zu führen…
Einkauf Montage BuchhaltungLogistik Instandhaltung . . .
… sie muss in verschiedene Strukturebenen geteilt werden.
Einkauf Logistik Montage Instandhaltung
Buchhaltung
. . .
ORGANISATIONSSTRUKTURIERUNG
9

10. Durch zunehmende Spezialisierung in
Funktionseinheiten entstehen mehr Schnittstellen
Kleinstunternehmen Produktion
Produktion
Kaufmänn.
Finanzwirt.
Mat.Wirt.
Konstrukt.
Produktion
Vertrieb
Personal
ReWe
Finanzwirt.
Prod.Entw.
Konstrukt.
Produktion
Versand
Marktfor.
Vertrieb
Personal
ReWe
Betr.Buchh.
Finanzwirt.
Planung
Liegensch.
Prod.Entw.
Konstrukt.
Detail-Kon.
BM-Konstr.
Arb.-vorb.
Produktion
Qualität
Versand
Komplexität und Vielfalt
Komplexität und Vielfalt
Groß-
unternehmen
Größere Anzahl funktionaler Schnittstellen  steigende Komplexität und Steuerungsanforderungen
10

11. Durch die funktionsorientierte Strukturierung werden Prozesse der
Leistungserstellung geteilt und überschreiten Verantwortungsgrenzen
Prozesse sind geteilt in (z.B.)
- Vertriebsprozess
- Produktionsprozess
- Auftragsprozess
- ...
Schnittstellen zwischen den
Funktionen müssen definiert
werden
Prozesse werden gruppiert und
gegliedert
PROZESSSTRUKTURIERUNG
Kunde
Prozessschnittstellen
Funktionsschnittstelle
Einkauf Logistik Montage Instandhaltung
Buchhaltung
. . .
11

12. Prozessprinzipien bilden die Grundlage für ein
erfolgreiches Prozesscontrolling
Prozessorientierung = Kundenorientierung = Wertorientierung
Kundenorientierung
► Modellierung wiederholfähiger
Tätigkeiten in Prozessen
► Einhaltung von Prozessprinzipien
► Ausrichtung der
Unternehmensstrukturen
► Anpassung aller
Steuerungssysteme
► Definition von standardisierten Leistungsanforderungen
► Festlegung von kundenspezifischen Anpassungen
► Transparenz von Kundenanforderungen in Prozessen
► Berücksichtigung von Kundenanforderungen in Prozesszielen
► Konzentration auf wertsteigernde Prozesse,
► Hoher Anteil von Leistungsprozessen,
► Prozesskosten als Bestandteil der
Erfolgsrechnungen
► Hohe Effizienzgewinne in der
prozessorientierten Organisation
12

13. Prozessorientierung bringt operative Vorteile
Durch eine stärkere Prozessorientierung ergeben sich folgende Verbesserungen:
- Produktspektrum wird marktorientierter durch höhere Kundenorientierung
- Durchlaufzeiten verringern sich (z.B. in der Auftragsbearbeitung)
- Stückkosten (Kosten pro Leistungseinheit) sinken durch gradlinige Prozesse
- Strukturkosten (Personaleinsatz und Sachkosten) sinken durch Fokussierung auf
wertschöpfende Aktivitäten
- Produktivität: Fehlerraten sinken, in der gleichen Zeit kann mehr geleistet werden
- Qualität steigt durch unternehmerisches Denken in den Prozessen und mehr Transparenz
Aber auch:
- Selbststeuerung der Mitarbeiter verbessert sich
- Entscheidungen werden dezentralisiert/delegiert
- Unternehmerisches Denken erhöht sich durch ein neues Rollenverständnis
- Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter erhöht sich, die Marktposition wird
gestärkt
Darum sollte es eine stärkere Prozessorientierung im Unternehmen geben
13

14. ASA als Instrument zur
Rationalisierung von Organisation
14

15. Zweck und Ziel
 Grundmethodik: Aufgaben-Struktur-Analyse (ASA)
(ursprünglich entwickelt von Arthur D. Little)
 Ziel: Gestaltung von Organisationseinheiten (Arbeitsplätzen)
 Rationalisierung in Aufbau- und Ablauforganisation
 Prozessorientierte Organisation  Reduzierung von Overhead
 Basis: Prozessmodell/Rollenbeschreibungen + Stellenbeschreibungen
= überschneidungsfreie und vollständige Aufgabenbeschreibung
Überschneidungen sind Doppelarbeit, weiße Flecken sind unnötige
Improvisationen
Arbeitsplätze (AP) Mitarbeiter (MA)
Konzept der prozessorient. Organisations-Gestaltung
 Prozess-Abläufe
 Organisations-Strukturen
 Prozess-Kultur
 Prozess-Effizienz
Verknüpfung der AP zu
Organisations-Strukturen
und Kooperation der MA
im Rahmen von Prozess-
Abläufen

16. Die Aufgaben im Prozessmanagement sind in Rollen
organisiert
Rollen für den Prozess Rollen im Prozess
Prozessmanager / -owner
Verantwortlich, dass der Prozess
existiert und dass er funktioniert.
• Festlegen von Prozessinhalten
• Abstimmen der Nahtstellen
• Messen der Prozesseffizienz
und
• Kontinuierliche Verbesserung
Ausführungsverantwortliche
Verantwortlich, dass das
Prozessergebnis erreicht wird
durch Anwendung der
„Spielregeln“
Vorschläge für Verbesserungen
Teamwork anhand klarer
Messgrößen

17. Strategische Positionierung von Unternehmens als
Grundlage für dieAnalyse alternativer Prozessstrukturen
Outsourcing
Abstimmung/
Vernetzung
Abstimmung
Vernetzung
Strategische Positionierung:
Definition der eigenen Unternehmensrolle und Auswahl von Partnern und Märkten
Lieferanten Kunden
 abgestimmte Wertschöpfungskette
Bildung von Netzwerken und virtuellen Unternehmen
STRATEGISCHE POSITIONIERUNG
Eigenes Unternehmen
17

18. Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die
Prozess-Effizienz
Nutzleistung
Stützleistung
Blindleistung
Fehlleistung
Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können
aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen:
Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle
Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität
z.B. Ausschuss-
Erzeugung,
Doppelarbeit
z.B. Nacharbeit,
Koordination
z.B. Rüsten, interne
Transporte
z.B. Konstruktion,
Montage
10%
20%
45%
25%
-10%
35% + 40%
Effizienz
18

19. Einsatzgebiete
 Organisationsentwicklung (Erkennen Handlungsbedarf)
 Re-Organisation
 Struktur-Optimierung
 Zusammenlegen mehrerer Organisationseinheiten
 Post-Merger-Integration
 Harmonisieren von Abläufen und Strukturen
 Basis für Kultur-Harmonisierung
 Rationalisierung Prozesse
 Reduzierung Blindleistung/Fehlleistung
 Erkennen Prozess-Schwachstellen
 Aufbau einer prozessorientierten Organisation
 Abstimmung Prozesse und Strukturen

20. Methode (1 v. 3)
1. Klärung Zielsetzung / Schwerpunkt
 Prozess-Sicht
 Struktur-Sicht
2. Aufbau Fragebogen
 Interview-Fragebogen
 Ergänzende Angaben
3. Auswahl Interview-Partner
 Gruppenleiter/Teamleiter, nahe am operativen Geschäft
 Repräsentativ, deckt alle betrachteten Bereiche ab
4. Auswahl Interview-Team
 1 Externer + 1-2 Interne (schafft Vertrauen, hilft bei Fachfragen)
5. Information an die Interview-Partner, ggf. an die gesamte Belegschaft
 Eckpunkte des Interview-Inhalts, keine Details = keine Vorbereitung
 Ziele des Projektes insgesamt (bei Bedarf: ‚keine Kündigungen‘ o.ä.)

21. Methode (2 v. 3)
6. Durchführung Interviews
 1-4 Stunden
 Einführung (Ziel, Methode)
 Fragebogen per Beamer an der Wand  gemeinsames Formulieren der
Einträge/Antworten
 Small-Talk, um eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen
 Kleinste Aufgabenpakete ca. 5% der Kapazität, mind. 100 Std./a
 Spontane Sammlung der Aufgaben der Gruppe, ggf. Hilfe durch den Internen
 Zusätzlich: Notizen von Schwachstellen, Besonderheiten, …
7. Nachbereitung Interviews
 Fragebogen noch am selben Tag an den Interview-Partner zur Nacharbeit
 Finaler Fragebogen zurück vom Interview-Partner
8. Zusammenfassung aller Interview-Ergebnisse
9. Diskussion im Projekt-Team  Formulierung von Schwachstellen, Ableitung
von Maßnahmen
10.Bewertung der Maßnahmen  Ratio-Potenzial

22. Methode (3 v. 3)
Bei Organisationsgestaltung:
11.Zuordnung Kapazität zu Prozessen (ggf. zuvor Aufbau des Prozessmodells)
12.Zuordnung von Prozessen zu Organisationseinheiten
 Clusterung nach Ausführungsverantwortung
 Berücksichtigung Min- und Max-Größen (Führungsspanne)
 Berücksichtigung von Know-How-Bedarf der Führungskraft
13.Entwurf der Aufbauorganisation (Linie, Stab, Matrix, …)
mit Kapazitäten  Personen
14.Aufbau Stellenbeschreibungen und Finalisierung Prozessbeschreibungen
15.Umsetzungsplan
 Kommunikation
 Change Management
 Personalentwicklung
 Big Bang
 Prozess-Audits zur Sicherstellung der Umsetzung
 Fine-Tuning bei auffallenden Problemen

23. Schematische Darstellung der Vorgehensweise zur Definition einer
prozessorientierten Organisation
Die Abstimmung der Prozesse und Strukturen
erfolgte über die Gruppierung von Prozessschritten
Aufgabenstrukturanalyse
(ASA)
Prozessmodell
 Teilprozesse,
Subprozesse
Rollen verteilen
(Prozessmanager und
Prozessausführende)
Kapazitätsbedarf
(Erweiterung und
Reduzierung)
Organisationsstruktur
• Globale Ausrichtung
• Stellenbeschreibungen
Kapazität
Praxisbeispiel
23

24. Die Effekte bestehen zunächst aus
freigesetzten Ressourcen und Umsatzpotenzial
Schwach-
stellenliste
Aktivitäten-
liste
Erhebung
Kapazitäten
Prozesse
Σ MP KP SP
Hebel/
Ideen
Potential (Zeit/Kapital)
ΣRe-
Prio
Restr.
Kapazitäten
Proz.-
Verb.
Passiv-Seite
Kapazität in Std.
nach Prozessen
Marketing
9%
Entwicklung
49%
Logistik
4%
Hotline
9%
F&A
6%
OI / ISP
9%
Sonstige
13%
Manage-
ment
1%
Beispiel

25. Nicht alle Effekte werden unmittelbar
ergebniswirksam werden.
Ressourcen-
verwendung
SavingNeue
Proz.
Neue
Prod.
Σ
Aktiv-Seite
Kompetenzen/Skills
Organisation
K&P intern.
Produkte
- Produkt-
management
- Entwicklung
Werke
- Einkauf
- Logistik
- Produktion
- …
Vertrieb/Markt.
- Innendienst
- NL/TB
- Marketing
Interne Dienste
- Finanzen
- Personal
- IT
- …
P&L
UmsatzPers.-Ko.
Mat.-Ko.
Kap.-Ko.Reale Umsatzwirkung
1 2 3 4 5
Wirksamkeit
KernkompetenzMake-or-Buy
Härtegrade
Reale Kostenwirkung
HR-Prozess

26. Projektreferenzen (Beispiele)
26
Es wurden bereits diverse Projekte zur Organisationsanalyse und Restrukturierung
durchgeführt.
Projektsteckbriefe und weitere Details zu unseren Referenzprojekten gerne auf Anfrage
Projekt Unternehmen Erfolg
Prozess- und Organisations-
Entwicklung
Gebäudetechnik 17 Mio. Senkung der Prozesskosten
Harmonisierung der intern. Organisation
Neugestaltung der Technik-
Organisation
Maschinenbau Erhöhte Leistung bei 12% weniger
Kapazitäten; 7 Mio. € Kostensenkung
Einführung Prozesscontrolling Maschinenbau Erhöhung der Marktorientierung
EBIT-Steigerung > 2 Mio. €
Optimierung R&D-Organisation Sicherheitstechnik Reduzierung Entwicklungsstandorte =
Reduzierung Komplexität; time-to-market rd.
50% reduziert; 9 Mio. € Kostensenkung
Unternehmensanalyse Elektro-
Komponenten
Detail-Konzept für rd. 2 Mio. €
Ergebnisverbesserung
Prozessoptimierung Finanz-
dienstleistungen
Deutliche Erhöhung der Transparenz
Ergebnisverbesserung rd. 1 Mio. €

27. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
www. konsequent-sein.de

28. Eine vollständige Prozessbeschreibung muss
eine Vielzahl von Informationen enthalten
Input
Leistung
Output
Lieferant
Messgrößen
Wertsteigerung
Kompetenzen
Dauer/Häufigkeit
Kunden
Messgrößen
Allgemeine Beschreibung
Verfahrensanweisungen
…
Prozessdokumentation
Geschäftsprozess
Produktentwicklung

29. Einhaltung von Inhalten, Terminen und Qualität für den Input
von Prozessen sind die Voraussetzung für den Prozessstart
Input
• Konkrete Beschreibung
• Benennung der Formulare
• Weg des Informationsflusses
• Termine / Häufigkeit / Fristen
Lieferant für Input
• Rolle oder Abteilungsbezeichung (keine Namen !)
• Ggf. Prozess, der den Input liefert (Vorläufer-Prozess)
Für jeden Input getrennt definieren:
Für jeden Input muss konkret der Lieferant definiert werden mit
Messgrößen für Input
• Inhaltliche Qualitätsanforderungen (z.B. abgestimmt mit …)
• Äußere Qualitätsanforderungen (z.B. tabellarisch, sortiert nach …)
• KPI / PPI: woran erkennt man, dass der gelieferte Input o.k. ist?
Für jeden Input muss konkret definiert werden

30. Der Prozessablauf ist möglichst
detailliert, aber allgemeingültig zu
beschreiben
Prozessleistung
Inhaltliche Beschreibung (Was?) in den einzelnen Schritten
Für jeden Schritt:
• Auslöser/Ereignis
• Beschreibung des Vorgangs
• Erläuterungen / Hinweise
• Auszuführen von (Rolle)
• Benutzte Systeme (Masken-Bezeichnung, …)
• Zu berücksichtigende Regularien
• Dokumente / Formulare
• Klärungen / Prüfungen / Entscheidungen
• Erzeugtes Zwischenergebnis
• Zu liefern an (Rolle)
• Ggf. Messgrößen / Qualität des Zwischenergebnisses
• Eskalationsprozedur (Wenn [Problem] – dann)
Wichtig: Die Beschreibung soll möglichst konkret sein (welche Teilplanungen, welche
Daten wie prüfen, ...), dennoch aber allgemeingültig bleiben.
Die Beschreibung der Prozessleistung kann durchaus mehrere Seiten in Anspruch nehmen

31. Ergänzende Angaben zum Segment “Prozessleistung”
geben wichtige Hinweise für die Prozessoptimierung und
Struktur
Wertsteigerung
Für den gesamten Teilprozess ist zu fragen, welchen Beitrag zum
Unternehmenserfolg dieser Prozess leistet.
 Gesetzlich erforderlich: [welches Gesetz?]
 Interne Regelung: [welche Regelung?]
 QMS (Prozesssicherheit, …)
 Operative Unterstützung (Mehrwert) für: [Rolle, ggf. Prozess]
 Sonstiges: …
Dauer / Häufigkeit
Zusatzangaben zu Zeitpunkt, Dauer und Häufigkeit des Prozesses sind:
• Gibt es konkrete Zeitpunkte, zu denen der Prozess ausgeführt werden
muss? Wenn ja, wann (z.B. U-3, zum Quartalsende, täglich bis 18h, …)?
• Wenn unregelmäßig: gibt es eine bestimmt Häufigkeit (z.B. 2 x pro Jahr)?
• Kann man die Dauer des Prozesses angeben? Ggf. Min. – Max.

32. Der Output als Existenzgrund von
Prozessen muss genau beschrieben
sein
Output
• Konkrete Beschreibung
• Benennung der Formulare
• Ggf. IT-System mit Maskenbezeichnung
Kunde für Output
• Rolle oder Abteilungsbezeichung (keine Namen !)
• Ggf. Prozess, der den Output weiter verarbeitet (Folge-Prozess)
Für jeden Output getrennt definieren:
Für jeden Output muss konkret der Kunde definiert werden mit
Messgrößen für Output
• Inhaltliche Qualitätsanforderungen (z.B. abgestimmt mit …)
• Äußere Qualitätsanforderungen (z.B. tabellarisch, sortiert nach …)
• KPI / PPI: woran erkennt man, dass der gelieferte Output o.k. ist?
Für jeden Output muss konkret definiert werden
Bestehen Regeln oder Vorschriften für die Qualität des Output?
Wenn ja: Sind alle Vorschriften erfüllt?

33. BACKUP Prozessverbesserung
33

34. Prozessverbesserung ist eine permanente Aufgabe
Herausforderung und Aufgabe
Leistungssteigerungen permanent im Unternehmen zu erreichen
Im relativen Wettbewerbskontext - Stillstand ist Rückschritt
Verbesserungen mit Prozessen
standardisiert und nachhaltig im Unternehmen verankern
unter Beibehaltung der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
34

35. Forecast für Prozesskennzahlen –
Basis für Prozessverbesserungen
Der Prozessmanager/-owner hat die Aufgabe, den Prozess stets funktionsfähig zu halten.
Dazu muss er die Messgrößen des Prozesses im Auge behalten
(hierzu auch: Prozess-Monitoring)
Plan-Ist-Abweichungen sind nur eingeschränkt aussagekräftig
Der Vergleich eines Forecasts zum Gesamtplan bzw. Gesamtsoll erlaubt konkrete Aussagen
Wesentliche Abweichungen Forecast zu Plan/Soll weisen auf Schwachstellen im Prozess hin
Maßnahmen zur Schwachstellenbeseitigung können unterschiedliche Grade erreichen:
- graduelle Verbesserungen („Feinschliff“)
- Prozessoptimierungen
- Grundlegende Prozessüberarbeitung
- Process Reengineering
35

36. Es gibt verschiedene Ansätze bei der Prozessverbesserung
Prozessverbesserung – Generelle Methoden
„Hammer“-Methode
Umfassende Prozesserneuerung Kontinuierliche Prozessverbesserung
„Am-Prozess schrauben-Methode“
Business Process Reengineering KVP
► Prozessziele können nachhaltig nicht
erreicht werden, auch nicht mit KVP
► Grundsätzlich neue strategische Ziele,
die eine Neuausrichtung der
Prozessleistung erfordern
► Prozessleistungen permanent
verbessern zur Erreichung operativer
Prozessziele
► Tägliche Aufgabe aller Mitarbeiter und
Führungskräfte
36

37. Einführung effizienter Prozesse und Schwachstellen –
Definition „Schwachstellen“ aufbauen und diese steuern
Prozess oder Prozessschritte, die
• bei diesen selbst und bei nachfolgenden Prozessschritten zu Beeinträchtigungen in Bezug auf
Qualität, Zeit oder Kosten führen,
• fachlich unzureichend bzw. funktional falsch bearbeitet werden bzw. die durch mangelnde
Servicequalität die Kundenorientierung beeinträchtigen,
• fehlende oder überflüssige Kontrollschritte aufweisen oder
• mangelnde Transparenz aufweisen.
• Tätigkeiten, die in verschiedenen Prozessen (inhaltlich richtig) durchgeführt werden und damit
Doppelarbeit darstellen.
• Tätigkeiten, die im Rahmen der Strategie an Partner in der übergeordneten Wertschöpfungskette
ausgelagert werden können (derzeit Tätigkeiten, für die der Kunde kein Geld bezahlt).
• Tätigkeiten, die absehbar zu Problemen führen werden, die durch geplante Mengensteigerungen
oder Änderungen in den Rahmenbedingungen entstehen werden (IT-Lösungen, Gesetze,
Marktentwicklungen).
Was sind eigentlich Schwachstellen?
Erweitertes Verständnis von Schwachstellen
37

38. Prozessoptimierung und -verbesserung
Prozessschwachstellen systematisch finden
Probleme bei nicht
beherrschten Prozessen:
► Hohe Anzahl Reklamationen
► Viele Fehler
► Viele Änderungen
► Hohe Produktkosten
► Lange Durchlaufzeiten
► Unzureichende Liefertreue
► Mangelnde Lieferfähigkeit
► Hohe Bestände
► Geringe Flexibilität
► …
Mögliche Ursachen
► Effektivitätsprobleme
► Kostenprobleme
► Qualitätsprobleme
► Zeitprobleme
Häufiger Schwerpunkt:
Einseitige Kostensenkungen mit
kurzfristige Wirkung
Ziel: Durchgängige Optimierung
eines gesamten Prozesses
1. Probleme mit Prozesskennzahlen finden
2. Ursächlichen Prozess für Problem zuordnen
38

39. Abweichungen von Plan-Kenngrößen –
Ursachen analysieren
Plan-Wert
Prozesskennzahl (SPI/OPI) definiert
Ist-Wert
• Prozess und
Prozessverantwortlichkeiten sind
kommuniziert
• Prozesskenngröße ist
kommuniziert
• Planwert ist kommuniziertAbweichung?
Ursache 1: Prozess, -kenngröße bzw. Planwert nicht
kommuniziert bzw. angekommen
Ursache 2: Disziplin in der Umsetzung
Ursache 3: operative Abweichungen
(Ressourcen, Volumen, …)
Ursache 4: Prozess nicht (mehr) adäquat
Maßnahmen
• Kommunikation + Schulung
• Schulung + ggf. Spielregeln klären
• Detailanalyse + indiv. Maßnahmen
• Prozessüberarbeitung
Ursachen
Rahmenbedingungen
39

40.  Organisation
• Abstimmung / Koordination
• Kommunikationsprobleme
• fehlende/unklare
Arbeitsanweisung/Dokumentation
• Doppelbearbeitung
• Transparenz
• QM
• Schnittstellen
• Verantwortlichkeit
• Mitarbeiter
• fehlendes Know-How (Fachwissen)
• Doppelbearbeitung
• Transparenz
• Fehler
• Verantwortlichkeit
Suche nach Schwachstellen –
Raster an Problembereichen vorab definieren
Potenzielle Problemcluster sind:
• Kapazität
• Personal-Kapazitäten
• System-Kapazitäten
• Systeme
• Inkonsistenzen
• Medienbrüche
40

41. Prozess der Prozessverbesserung einführen und
anwenden
Start
Prozess-Monitoring
Prozess-
performance
im Plan?
Prozess-
qualität
im Plan?
Prozess-
ergebnisse
im Plan?
Verände-
rungen im
Umfeld?
Ende
Prozess-Monitoring
Handlungs-
bedarf für
Prozess-
änderung?
Grundle-
gende,
signifikante
Änderungen?
Start
„Prozess der
Prozessverbesserung“
Grundlegende
Überarbeitung des
Prozesses
nein
nein
nein
ja
ja
ja
ja
nein
nein
ja
nein
ja
Controllingaufgaben
• Prozessdefinition
begleiten
• Anwendungs-
anforderungen
bestimmen (z.B.
Häufigkeit)
• Anwendungseffizienz
bewerten
• Verbesserungs-
maßnahmen mit initiieren
Anwendung und
Effektivität sicherstellen
41

42. Prozess der Prozessverbesserung (2)
Start
Prozessprüfung
Prozess
Manager
definiert?
Bestimmung
Prozess-
manager
Rollen im Pro-
zess vollständig
beschrieben?
Def. Rollen
Erstellen Rollen-
beschreibung
Festlegen Skill-
Anforderungen
Zuordnen der
Namen zu
Rollen
Beschreibung
Schnittstellen
zw. Rollen
Prozess bereichs-
übergreifend?
Festlegung
Prozessteile
pro Bereich
Beschreibung
Schnittstelle
Prozess
vollständig?
Vervollständigen
der Prozess-
beschreibung
Definition des
Workflow
Messgrößen
für Prozess
ausreichend?
Festlegen
Performance-
Messgrößen
Festlegen
Prüfpunkte
Process
Manager
definiert
Zusammen-
arbeit im
Prozess geklärt
Prozess
(work) flow
vollständig
Schnittstellen
beschrieben
Prozess
messbar
Aktualisieren der
Prozessbeschreibung
Ende
Prozessprüfung
Erarbeiten Ist-
Größen pro
Kenngröße
Planung des
Zielwertes pro
Messgröße
Festlegen
Prozessziele
Training
Prozess
Manager
Ergebnis
Start
Prozessprüfung
Prozess
Manager
definiert?
Bestimmung
Prozess-
manager
Rollen im Pro-
zess vollständig
beschrieben?
Def. Rollen
Erstellen Rollen-
beschreibung
Festlegen Skill-
Anforderungen
Zuordnen der
Namen zu
Rollen
Beschreibung
Schnittstellen
zw. Rollen
Prozess bereichs-
übergreifend?
Festlegung
Prozessteile
pro Bereich
Beschreibung
Schnittstelle
Prozess
vollständig?
Vervollständigen
der Prozess-
beschreibung
Definition des
Workflow
Messgrößen
für Prozess
ausreichend?
Festlegen
Performance-
Messgrößen
Festlegen
Prüfpunkte
Process
Manager
definiert
Zusammen-
arbeit im
Prozess geklärt
Prozess
(work) flow
vollständig
Schnittstellen
beschrieben
Prozess
messbar
Aktualisieren der
Prozessbeschreibung
Ende
Prozessprüfung
Erarbeiten Ist-
Größen pro
Kenngröße
Planung des
Zielwertes pro
Messgröße
Festlegen
Prozessziele
Training
Prozess
Manager
Ergebnis
ja
ja
ja
ja
ja
nein
nein
nein
nein
nein
42

43. Prozessanalysen –
Betrachtung in mehreren „Dimensionen“
Strukturanalyse
Ressourcenzuordnung, Abgrenzungen zu
anderen Prozessen, etc.
Prozessanalyse
Schwachstellenanalyse
gezielte Problempunkte innerhalb des
Prozesses, z.B. Schnittstellenprobleme
Erst mit Ist-Mengen, dann mit Plan-Mengen
Reihenfolge: Erst einzelne Prozesse, dann Gesamtbereich
Betrachtung von Prozessen zur Analyse in mehreren „Dimensionen“
43

44.  Fehler
• Fehlerhäufigkeit
• Fehlerbearbeitungszeit pro Durchlauf
• Fehlerfeststellungszeitpunkt (Differenz zw. Fehlerentstehung und Fehlerfeststellung)
• Welche Fehler bemerkt der Kunde ?
 Kontrolltätigkeiten
Trennung in a) notwendige Kontrollen (4-Augen-Prinzip, gesetzliche Pflicht, ...)
und b) Unwirtschaftlichkeiten
 Streuung von Bearbeitungszeiten (Standardisierung möglich?)
 Eine Organisationseinheit bearbeitet mehrere Teile eines Prozesses (Schleifen im Prozess)
 Räumliche Trennung bei Wechsel der Organisationseinheit
 Zahl der Arbeitsschritte pro Organisationseinheit pro Prozess (nur Stempel)
 Outsourcing-Möglichkeit (z.B. zum Kunden)
Weitere Prozessanalysen (ggf. mit Folge-Interviews) –
Identifikation sonstiger Schwachstellen
Individuelle Betrachtung alleine und in Workshops im Team und mit Experten:
44

45. Prozessschritte
reduzieren
Schnittstellen
reduzieren
Keine Schleifen
einbauen
Parallel statt
sequentiell
Effizienz
einzelner
Prozessschritte
[in min.]
Engpässe
gezielt
überwinden
Durchgängige
personifizierte
Prozessverant-
wortung und
Kompetenz
Direktes Feed-
back über die
Qualität jeder
Prozessstufe
3 2 4
312,5
  ?
Methoden der Prozessoptimierung:
Prozessoptimierung ist die laufende
Aufgabe
des Prozess Owners/Managers
45

46. Wertanalyse von Prozessaktivitäten –
Nicht werterhöhende Tätigkeiten auf ein Mindestmaß zu
reduzieren
Wert des Produktes erhöhende, automatische Prozesse und manuelle Tätigkeiten,
z.B.:
•Konstruktion
•Montage
•Bearbeitung
•Marketingmaßnahmen zur Erhöhung des ideellen Wertes des Produktes
Erforderliche Tätigkeiten, jedoch nicht werterhöhend. Sie tragen nur indirekt zur
Wertsteigerung eines Produktes bei und unterstützen die Nutzleistung, z.B.:
•Rüsten von Werkzeugmaschinen
•Laufwege und Transporte
•Wartung, Qualitätssicherung
•Produktionsplanung und -steuerung
•Berichtswesen und Statistiken
Ungeplant auftretende Tätigkeiten, die weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung
des Produktes beitragen, z.B.:
•Zwischenlagerung
•Nacharbeiten oder Mehrfacharbeit
•Nachlieferung aufgrund von Fehlinformation
•Unterbrechung des Produktionsflusses aufgrund von fehlenden Teilen
Überflüssige Tätigkeiten, Prozesse, Zeiten, Materialien usw., oder Leistungen, die als
Nutz- oder Stützleistungen geplant wurden, aber aufgrund von Fehlern nicht
verwendet werden können, z.B.:
•Fehlerhafte Produkte, Ausschuß, Statistiken, Buchungen
•Wartezeiten
•nicht notwendige Bewegungen
•erhöhter Umlauf
Systematische prozessorientierte Wertanalyse (Prozessziele, Kundenanforderungen
46

47. Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die
Prozess-Effizienz
Nutzleistung
Stützleistung
Blindleistung
Fehlleistung
Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können
aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen:
Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle
Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität
z.B. Ausschuss-
Erzeugung,
Doppelarbeit
z.B. Nacharbeit,
Koordination
z.B. Rüsten, interne
Transporte
z.B. Konstruktion,
Montage
10%
20%
45%
25%
-10%
35% + 40%
Effizienz
47

48. Maßnahmenliste zur Beseitigung der Schwachstellen –
zentral für alle zugänglich und einsehbar
• Maßnahmenliste erhält eine treffenden Namen (z.B. Open Issue List)
• Diese Liste wird von einem hochrangigen Mitarbeiter stetig gepflegt (z.B. wöchentlich); die
Daten für die Liste werden in kurzen Abständen von den Maßnahmenverantwortlichen
abgefragt.
• Die Liste wird regelmäßig Gegenstand der Vorstandssitzung (oder der Lenkungsausschuß-
sitzung)
• Status-Meilensteine (Umsetzungsgrad, Härtegrad, …) und klare Soll-Termine dafür werden
verfolgt
Erfolg fördernd:
Damit erhält die Umsetzung das notwendige Momentum und das Prozess-Projekt die notwendige
Aufmerksamkeit.
Institutionalisierung einer Maßnahmenliste:
Erfolg mindernd:
Wenn nur das Projektteam eine Maßnahmenliste führt, sind Akzeptanz und Motivation teilweise gering
(gerade bei den betroffenen Führungskräften).
48

49.  Nachvollziehen des Prozesses mit Kriterien im Hinterkopf bzw. Checkliste = Suchen nach
Schwachstellen
 genaue Beschreibung des Problems/der Schwachstelle (welche Informationen/Indizien gibt es ?)
Formulierung: welches Objekt hat welche Schwachstelle?
 Problemabgrenzung (was gehört dazu, was nicht?)
 Welche Ursachen kann es dafür geben ? (Hypothesen)
 Wo könnte das selbe Problem auftauchen ?
(wenn es dort nicht auftritt: warum nicht?)
 ABC-Klassifizierung nach den Kriterien Kapazität bzw. Häufigkeit
 Wie erkenne ich Abhängigkeiten zwischen den Prozessen ?
 Auswirkungen von Mengenveränderungen
 Gibt es „Engpass-Mitarbeiter“ (Königswissen) ?
 Plausibilität prüfen: stimmt die Summe der Prozesszeiten mit der Kapazität des Teams (abzgl.
Verteilzeiten) überein ? Stimmt das auch bei den Planzahlen?
Untersuchung des Prozesses –
analytische Methoden und „gesunder
Menschenverstand“
Analyse der erstellten Prozessdokumentation
Erkannte Auffälligkeiten werden in einer Schwachstellenliste zusammengefasst
49

50.  Prozesslänge
 Anzahl Funktionen
 Prozesszeit (mit Simulation)
 Wiederholungen (auch Teilprozesse)
 Anzahl
 Häufigkeit
 Komplexität (Anzahl Schnittstellen)
(auch für Fehlervorkommen)
 Beteiligte Bereiche
(Anzahl OE und Anzahl OE-Wechsel)
 Listen/Formulare (Informationsträger)
auch: Belegfluss betrachten
 Anzahl Systeme
(wer nutzt welches System?)
Plan
Weist hin auf:
• Umständlichkeit
• Intransparenz
• Automatisierung
• Standardisierung
• Fehleranfälligkeit
• Kommunikationsproblem
• Prozesszeit
• Belegfluss  Infofluss
• Umfang Listen o.k.?
• Formulare verständlich ?
• Medienbrüche = Prozesszeit
Auffälligkeit im Prozess
Festgestellte Auffälligkeiten –
Überprüfen und definierten Problemclustern
zuweisen
50

51. Messung von Prozessergebnissen -
Ausgangspunkt sind Kundenanforderungen
• Definition der Messgröße klar,
• Plan- bzw. Zielwert der Messgröße eindeutig,
• Messmethode definiert und evtl. zwischen den Partnern abgestimmt,
• Datenquelle eindeutig und
• Zeitpunkt des Datenzugriffs geklärt
Für die Einhaltung von Prozesszielen und Kundenanforderungen bestehen klare
Anforderungen an Prozesskennzahlen und –ergebnisse:
• Zufriedenheit mit Prozessergebnissen
• Termineinhaltung und Lösungsdauer
• Welche Merkmale sind am Wichtigsten?
• Welche Wettbewerber bieten bessere Lösungen an?
• Welche zukünftigen Anforderungen müssen berücksichtigt werden?
• Welche Verbesserungen / Verschlechterungen hat der Kunde wahrgenommen?
• Wie schnell und kompetent werden gelegentlich auftretende Probleme gelöst, wie gut also
funktioniert das Reklamationsmanagement?
Die zentrale Größe für Prozessergebnisse ist die Kundenzufriedenheit.
Eine Messmethode dafür ist die Kundenbefragung. Inhalte können sein:
51