Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten

www.FutureManagementGroup.com
Business Foresights
Oktober 2015
Smart Services 2025:
Die Dominanz der Maschinendaten
Verliert der deutsche Maschinen- und Anlagenbau
den Wettlauf um die intelligenteste Service-Strategie?

Einführung 01 02 03 Quellen
2
Seite 4-8
Smart Services: Chancen
und neue Geschäftsmodelle
Smart Assistance
Internationalisierung
Kooperationen
Plattformen
Alternative Preismodelle
Herausforderungen
und Bedrohungen im
Service-Geschäft
Neue Wettbewerber
IT-Kompetenz und Fachkräfte
IT- und Datensicherheit
Agilität: Zunehmende
Komplexität und Beschleunigung
2025: Smart Services im
Maschinen- und Anlagenbau
Industrie 4.0 und Smart Services
als Wettbewerbsfaktor
Condition Monitoring
und Predictive Maintenance
Assistenzsysteme
Beratungsdienstleistungen
Seite 9-20 Seite 21-27 Seite 28-39 Seite 40-41

Quick-Szenarien: Smart Services 2025
Ihr Erwartungs-Szenario:
?
(S. 16)
Dominanz
Maschinen- und Anlagenbau Neue Wettbewerber
Potenzial
Smart Services als eigenständiges Geschäftsfeld
Smart Services als Teil hybrider Lösungspakete
Eventual-Szenario I:
'Service-Plattformen'
(S. 19)
Eventual-Szenario II:
'Production-as-a-Service'
(S. 20)
Überraschungs-Szenario I:
'IT-Unternehmen
dominieren'
(S. 26)
Überraschungs-Szenario II:
'Unbeherrschbare
Sicherheitsrisiken'
(S. 27)
Wildcard

Einführung
4
Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungs-
ketten wird den Produktionsstandort Deutschland in
den nächsten zehn Jahren nachhaltig verändern.1
Deutsche Industrieunternehmen planen zum Bei-
spiel, allein in den nächsten fünf Jahren rund 40
Milliarden Euro jährlich in Industrie 4.0-Anwendun-
gen zu investieren. Vier von fünf Unternehmen
wollen ihre komplette Wertschöpfungskette bis
2020 digitalisieren.2
Dies wird auch Auswirkungen
auf den technischen Service im Maschinen- und An-
lagenbau haben. Durch die Analyse sowohl ma-
schinen- als auch fertigungsbezogener Daten lassen
sich innovative Service-Produkte entwickeln, die
gleichzeitig aber auch etablierte Angebote kanniba-
lisieren werden. Es kommt zu einem Wechsel, weg
von der physischen Dienstleistung vor Ort (War-
tung, Reparatur etc.) hin zu digitalen, datenbasier-
ten Services (Condition Monitoring, Predictive
Analytics etc.).
Was das genau heißt? Im technischen Service wird
"künftig weniger repariert, sondern mehr kommu-
niziert".3
Services werden smart und smarter und
erfordern neue Wertschöpfungs- und Geschäfts-
modelle. In diesem Business Foresight wollen wir
nicht nur einen Blick auf die Trends, Themen und
Technologien werfen, die das Angebot zukünftiger
After-Sales-Dienstleistungen im Anlagen- und
Maschinenbau maßgeblich prägen werden, sondern
auch auf die Chancen und Herausforderungen, die
sich für Service-Anbieter aus der Transformation
der deutschen Industrielandschaft zur 'Industrie
4.0' ergeben.
Welche Vorteile bietet die Digitalisierung der Pro-
duktion sowie ihrer vor- und nachgelagerten Pro-
zesse eigentlich? Das industrielle Internet der Dinge
ermöglicht die Kommunikation zwischen Maschine
und Maschine. Ziel ist es, in einem ersten Schritt die
Produktivität, Effizienz und Sicherheit von Arbeits-
abläufen und Prozessen zu erhöhen. Sogenannte
cyber-physische Systeme ermöglichen die selbstor-
ganisierende Produktion, indem sie mit Hilfe von
Sensordaten Informations-, Material- und Güter-
flüsse regeln. Alles ist jederzeit überall lokalisierbar.
Die Kommunikation zwischen Produkt und Maschine
wird in Zukunft zudem eine höhere Flexibilität der
Produktionsprozesse ermöglichen. Ändern sich bei-
spielsweise die Design-Daten der Produkte, passen
sich die Parameter der Anlagen automatisch an. Auf
diesen intelligent vernetzten Umgebungen auf-
bauend können Unternehmen mit Hilfe von Big
Big Data
Industrie 4.0
Condition Monitoring
Predictive Analytics
Service Apps
Machine-to-Machine-Communication
Augmented RealityRemote Services
Cloud Platform

www.FutureManagementGroup.com 5
Data Analytics, also der Auswertung großer, selbst
unstrukturierter Datenmengen in Echtzeit, neue,
datenbasierte Geschäftsmodelle entwickeln und
ihren Kunden Zusatzdienstleistungen bieten, die
einen echten Mehrwert liefern. Beispiele sind
kontinuierliche Prozessoptimierungen oder Fern-
diagnosesysteme mit individuell festgelegten War-
tungsintervallen.
Die zunehmende Vernetzung von Maschinen, Sys-
temen, Produkten und Menschen macht es not-
wendig, ganzheitlich zu denken. Wertschöpfungs-
ketten entwickeln sich zu kompletten Wertschöp-
fungsökosystemen. Proprietären Smart-Service-
Lösungen einzelner Hersteller könnte daher mittel-
bis langfristig wenig Erfolg beschieden sein. Ohne
Kooperationen, offene Standards und modular auf-
gebaute Angebote kann das tatsächliche Potenzial
von Industrie 4.0-Services nicht gehoben werden.
Dies steht allerdings im Widerspruch zu der hohen
Kundenorientierung und ausgeprägten Nischen-
strategie im Maschinen- und Anlagenbau, wo Hard-
ware-Produkte in der Regel an sehr spezifische
Kundenanforderungen angepasst werden müssen.
Gerade einmal 15 Prozent der deutschen Maschi-
nen- und Anlagenbauer beschäftigen sich mit der
Erweiterung ihrer aktuellen Geschäftsmodelle durch
digitale Veredelung. Eine übergreifende Vernetzung
und/oder Optimierung ganzer Produktionssysteme
steht nicht im Fokus.4
Gerade hierin läge aber auch
eine Chance, die Wettbewerbsfähigkeit des deut-
schen Maschinen- und Anlagenbaus durch hochwer-
tige Services langfristig zu sichern, vor allem da
internationale Wettbewerber die Qualität ihrer Pro-
dukte weiter steigern werden.5
Gleichzeitig droht
mit dem möglichen Markteintritt großer, global auf-
gestellter Telekommunikations- und Softwareunter-
nehmen, die offene Industrie 4.0-Standards und -
Schnittstellen anbieten, in Zukunft verstärkt Kon-
kurrenz von branchenfremden Anbietern.6
Ein Risikofaktor stellt die Nachfrageseite dar: Wie
sieht es mit den Industrie 4.0-Einführungsstrategien
der deutschen Unternehmen aus? In welchem Aus-
maß werden entsprechende Lösungen bis zum Jahr
2025, auch vor dem Hintergrund der noch langen
Lebensdauer vorhandener Maschinen und Anlagen,
implementiert werden? Vor allem die kleinen und
mittelständischen Unternehmen lässt das meist
negativ bewertete Verhältnis zwischen dem als
hoch eingeschätzten Investitionsbedarf und dem
daraus resultierenden Umsatzwachstum zögern.7
Das Internet der Dinge, Cloud-Plattformen und Big Data
Analytics werden technische Wartungsmodelle von
fehlerbehebend zu vorausschauend/vorbeugend trans-
formieren.8
Einführung

Lösungen stellen das Upgrade älterer Maschinen
und Anlagen – zum Beispiel der Austausch von
Komponenten durch Industrie 4.0-fähige Ersatz-
teile –, das Nachrüsten von Produktionsanlagen mit
Sensor- und cyber-physischen Systemen (Retrofit)
sowie die Implementierung von Cloud-Schnittstellen
dar. Doch ein Upgrade quasi zum Nulltarif gibt es
nicht, zumindest dann nicht, wenn die deutschen
Unternehmen im anbrechenden neuen Industrie-
zeitalter international wettbewerbsfähig bleiben
wollen.9
Den Maschinen- und Anlagenbauern bietet
sich hier die Chance, mit neuen Preis- und Ge-
schäftsmodellen ('Pay per Use' etc.) attraktive An-
reize zu setzen.
Die Informatisierung der Fertigungstechnik wirft
auch Fragestellungen hinsichtlich der IT-Sicherheit
auf. Die Implementierung von Industrie 4.0-Lösun-
gen auf breiter Basis, insbesondere bei den mittel-
ständischen Unternehmen, hängt wesentlich davon
ab, eine verlässliche Cyber-Sicherheitsstrategie zu
entwickeln, um das Risiko digitaler Angriffe (Stö-
rung von Produktionsprozessen, Diebstahl von
Fertigungskonfigurationen etc.) zu minimieren.
Nach einer Umfrage unter 1.300 VDE-Mitglieds-
unternehmen ist das derzeit größte Hindernis für
Einführung

Der weltweite Markt für Predictive Maintenance wird sich zwischen
2014 und 2019 auf 14,8 Milliarden US-Dollar versiebenfachen.10
Einführung

die Ausbreitung von Industrie 4.0 für 67 Prozent
der Befragten die IT-Sicherheit.11
Cyber-Security-as-
a-Service dürfte sich vor diesem Hintergrund als ein
lukratives Geschäftsfeld im Bereich intelligenter
After-Sales-Services etablieren. Die Fachkräftenach-
frage wird in diesem Bereich entsprechend steigen.
Geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren, stellt eine
wesentliche Herausforderung für Maschinen- und
Anlagenbauer dar, die den Zukunftsmarkt Smart-
Industrie-4.0-Services für sich erschließen wollen.
Ziel dieses Reports ist es nicht nur, aufzuzeigen,
wie datenbasierte Dienstleistungsangebote den
Service im Maschinen- und Anlagenbau in den
nächsten Jahren verändern werden, sondern darü-
ber hinaus einen Blick auf weniger wahrscheinliche
oder überraschende Entwicklungen zu werfen. In
den Quick-Szenarien beleuchten wir u.a. die Fra-
gen, was es bedeutet, wenn Maschinen in Zukunft
nicht mehr gekauft, sondern nur noch genutzt
werden, der Service-Faktor Mensch an Bedeutung
verliert oder unbeherrschbare Cyber-Risiken eine
Industrie 4.0-Strategie scheitern lassen.
Einführung

01
2025: Smart Services im
9

Welche Trends, Themen und Technologien prägen das
Angebot zukünftiger Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau?
Robotisierung 3D-DruckAutomatisierung
Informatisierung Internet der Dinge Künstliche Intelligenz Big Data Analytics
Virtualisierung / HM-Interfaces
Prozess-Innovationen Zunehmender WettbewerbTertiarisierung IT- und Datensicherheit

'Industrie 4.0' und 'Smart Services' sind zentrale
Aktionsfelder im Rahmen der neuen Hightech-
Strategie der Bundesregierung, die es sich zum Ziel
gesetzt hat, Deutschland auf dem Weg zum welt-
weiten Innovationsführer voranzubringen.12
Ent-
sprechende Investitionsanstrengungen von Seiten
der Politik und der Industrie vorausgesetzt, liegt das
Potenzial der kumulativen Steigerung des deut-
schen BIP durch das industrielle Internet der Dinge
bis 2030 bei immerhin 700 Milliarden US-Dollar.13
Industrie 4.0-Befürworter sprechen zum Teil bereits
von einer Chance zur Re-Industrialisierung. Eine
hoch effiziente und flexibilisierte Produktion sowie
die Verzahnung von Produkten, Prozessen und
Dienstleistungen zu Mehrwert schaffenden Smart
Services gelten als wichtige Elemente, Deutschlands
Zukunft als Produktionsstandort zu sichern. Die
Wettbewerbsintensität nimmt international zu. Die
wachsende Nachfrage nach Industriegütern in den
Schwellenländern forciert den dortigen Industriali-
sierungsprozess. Neue Wettbewerber kommen auf.
Insbesondere große chinesische Maschinenbau-
firmen könnten sich auf den Weltmärkten zu einer
ernst zu nehmenden Konkurrenz für etablierte An-
bieter entwickeln.14
2025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau

Eine umfassende Industrie 4.0-Strategie wird vor
diesem Hintergrund für Maschinen- und Anlagen-
bauer zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Das
gilt zumindest für die Segmente, in denen der
Wettbewerb nicht über den Preis, sondern über die
Qualität ausgetragen wird. Wenn Maschinen hin-
sichtlich ihrer Funktionalität immer ähnlicher wer-
den, gewinnen After-Sales-Services an Bedeutung.
Nur mit einem überdurchschnittlichen Service-
Niveau können Kunden überzeugt und langfristig
gebunden werden.15
Die Migration zu Industrie 4.0 ist mit nicht unerheb-
lichen Kosten verbunden. Unternehmen erwarten,
dass in den nächsten zehn Jahren 40 bis 50 Prozent
der Maschinenparks ausgetauscht werden müs-
sen.16
Dieser Investition muss ein konkreter Nutzen
gegenüberstehen, d.h. aus den gesammelten Daten
muss auch ein tatsächlicher Mehrwert erzeugt wer-
den. Vernetzte, mit Sensoren ausgerüstete Maschi-
nen und Anlagen ermöglichen nicht nur die konti-
nuierliche Überwachung ihrer Auslastung und ihres
Zustandes in Echtzeit (Performance und Condition
Monitoring), sondern auch eine bessere, da voraus-
schauende Wartung (Predictive Maintenance). Mit-
hilfe von Big Data Analytics und den Abgleich mit
historischen Daten sowie Daten aus anderen, ver-
gleichbaren Anlagen können durch Mustererken-
nung ermüdende Bauteile oder mögliche Fehlfunk-
tionen präventiv erkannt und kostenintensive
Stillstände vermieden werden. Service-Techniker
können auf Basis der Daten ihre Fahrtrouten opti-
mieren. In der Ersatzteillogistik wird es möglich
sein, zukünftige Bedarfe exakt zu planen.17
Maschi-
nen und Anlagen werden vorausschauend die benö-
tigten Komponenten bestellen. Die Lieferung könnte
automatisiert per Drohne erfolgen.
Die Vorteile von Condition Monitoring und Predictive
Maintenance reichen von der Vermeidung unnötiger
Wartungsaufgaben über die Senkung von Kompo-
nentenbeschaffungskosten und die Reduzierung
von Ausfallzeiten bis hin zu einer Verlängerung der
Anlagenlebenszyklen sowie einer allgemein höhe-
ren Produktivität.18
Unternehmen wie SAP, Oracle
oder IBM sowie u.a. Bosch und Siemens bieten
entsprechende Analyse-Tools an. Überwacht wer-
den nicht nur Fabriken, sondern auch beispielsweise
Windkraftanlagen, Pipelines oder Züge. Reparatu-
ren, der Austausch von Komponenten oder ein Ab-
schalten der Anlagen können vorgenommen wer-
den, bevor ein Schaden überhaupt erst entsteht.
Smart Services, die einen tatsächlichen Mehrwert
erzeugen, werden zu einem wichtigen
Differenzierungsmerkmal und Wettbewerbsfaktor.

Maschinen und Anlagen könnten in Zukunft vorausschauend benötigte
Ersatzteile bestellen. Die Lieferung erfolgt automatisiert per Drohne.

Mittelfristig ist davon auszugehen, dass der Be-
triebs- und Verschleißzustand von Fertigungsein-
richtungen durch autonome Systeme umfassend
und kontinuierlich überwacht, dokumentiert und
optimiert wird. Marktreife Produkte werden hier von
Experten ab 2017 erwartet.19
Durch den Remotezugriff auf Maschinen und Anla-
gen können Hersteller im Servicefall schnell und
effizient unterstützen und gleichzeitig die eigenen
Kosten, etwa durch wegfallende Anfahrtswege,
senken. Assistenzsysteme werden zudem völlig
neue Konzepte der Serviceerbringung ermöglichen.
Über mobile Endgeräte wie Smartphones und
Tablet-PCs sowie Wearables (Smart Watches, Da-
tenbrillen, Kontaktlinsen etc.) können Fabrikarbei-
ter mit Hilfe von Augmented Reality-Applikationen
Handbücher abrufen, Zusatzinformationen einblen-
den, quasi einen Röntgenblick in das Innere von
Maschinen und Anlagen werfen und bei Repara-
turen durch die einzelnen Arbeitsschritte geführt
werden. Intelligente Werkzeuge sowie mit Senso-
ren und Aktoren ausgerüstete Handschuhe geben
Feedback und schalten sich bei falscher Anwen-
dung ab. Der Vorteil entsprechender Assistenzsys-
teme liegt auf der Hand: Die Unternehmen müssen
nicht auf teure externe Ressourcen zurückgreifen,
während die Maschinen- und Anlagenbauer Produkt
und Service zu attraktiven hybriden Lösungspaketen
verknüpfen können, ohne eine kostenintensive
Service-Infrastruktur betreiben zu müssen. Kleinere
Service-Firmen vor Ort könnten, virtuell unterstützt,
für verschiedene Hersteller Service-Leistungen
übernehmen. Maschinen- und Anlagenbauer, die
international aufgestellt sind oder in neue Märkte
expandieren wollen, sind zudem dazu in der Lage,
auch bei gering qualifiziertem Personal eine hohe
Service-Qualität zu bieten.
Langfristig meint Industrie 4.0 die vollständige Ver-
netzung innerhalb von und zwischen Wertschöp-
fungsketten. In den Wertschöpfungsökosystemen
von morgen haben Daten ein weit größeres Poten-
zial, als eine Maschine optimal zu warten und aus-
zulasten. Es geht darum, in einem hoch komplexen
Umfeld Produktionsverfahren effizienter und profi-
tabler zu machen, ja die gesamte Supply Chain zu
optimieren. Die Erhebung, Analyse und Bewertung
von Daten bildet die Grundlage für Geschäftsmo-
delle, die Beratung zu ihrem Kernelement machen.
Als zusätzliche Schnittstelle, die den Informationsfluss
verbessert, wird Augmented Reality die Entwicklung von
Smart Services im Industrie 4.0-Umfeld begünstigen.20

2025
15
Erwartungs-Szenario

Ihr Erwartungs-Szenario
Dominanz
Maschinen- und Anlagenbau Neue Wettbewerber
Auf welchem Erwartungs-Szenario
gründet Ihre Strategie?Potenzial
Smart Services als eigenständiges Geschäftsfeld
Smart Services als Teil hybrider Lösungspakete
2025: Was sind Ihre
Zukunftsannahmen?

 In welchem Ausmaß sind Industrie 4.0–Lösun-
gen in der deutschen Industrie implementiert?
 Wie hoch ist der Innovationsgrad der imple-
mentierten Industrie 4.0-Lösungen (Upgrade
der vorhandenen Anlagen und Maschinen oder
Erneuerung der Maschinenparks)?
 Woher kommen die Industrie 4.0-Innovations-
führer und die international erfolgreichen
Unternehmen (Deutschland, USA oder Asien)?
 Wer dominiert den Markt für Industrie 4.0-
Technologien (Maschinen- und Anlagenbauer
oder IT-Unternehmen)?
 Wie stark hat sich der Wettbewerb intensiviert?
 Wie hoch ist der Vernetzungsgrad entlang der
gesamten Wertschöpfungskette (niedrige oder
hohe Integration der beteiligten Parteien)?
 Wie offen sind die implementierten Systeme
(proprietäre Lösungen oder offene Schnitt-
stellen)?
 Wie hoch sind die Sicherheitsrisiken (Spionage,
Sabotage etc.)?
 Wie hoch ist der Automatisierungsgrad im
Bereich Smart Services (Einsatz von Robotern,
Künstlicher Intelligenz etc.)?
 Wie werden Smart Services erbracht (über-
wiegend durch einzelne Anbieter oder
kooperativ)?
 Wie frei ist der Kunde bei der Auswahl des
Dienstleisters (gebunden oder flexibel)?
 Welche Preismodelle haben sich durchgesetzt
(Kauf von Maschinen exklusiv/inklusiv von
Dienstleistungen, Production-as-a-Service,
Output-as-a-Service etc.)?
 Welche Geschäftsmodelle dominieren im
Zukunftsmarkt 'Smart Services'?
2025: Was sind Ihre Zukunftsannahmen?
2025

2025
18
Eventual-Szenarien

Eventual-Szenario I: Service-Plattformen
19
2025: Die Digitalisierung hat die industrielle Land-
schaft nachhaltig verändert. Durch Kooperationen,
strategische Allianzen und Open-Source-Ansätze
haben sich im Industrie 4.0-Umfeld Standards
etabliert, die eine enge Vernetzung der verschie-
denen Akteure entlang der gesamten Wertschöp-
fungskette sowie die Integration neuer bislang
branchenfremder Anbieter ermöglichten. Das
Denken in Wertschöpfungsökosystemen erlaubt
es Unternehmen, die Erwartungen Ihrer Kunden
besser und umfassender zu erfüllen. Durch die
Bündelung von Produkten und Dienstleistungen zu
hybriden Lösungspaketen können Unternehmen
ihren Kunden einen echten Mehrwert liefern. Hoch-
flexible Produktionsprozesse ermöglichen eine star-
ke Individualisierung der Produkte bis hin zur Los-
größe 1. Proprietäre Lösungen existieren nur in
hochspezialisierten Nischenanwendungen.
Verschiedene Maschinen- und Anlagenbauer bieten
Software-Plattformen, über die Unternehmen mit
Hilfe von Big Data Analytics optimierte Konfigura-
tionen sowie Updates für ihre Maschinenparks und
Fertigungsstraßen herunterladen können. Condition
Monitoring- und Predictive Maintenance-Lösungen
sind integriert. Service-Leistungen können remote
oder über angeschlossene lokale Dienstleister in
Anspruch genommen werden. Letztere haben über
die Plattform Zugriff auf die Maschinen-Daten und
werden per Augmented Reality bei Wartungs- und
Reparaturprozessen optimal unterstützt. Dadurch
sind sie nicht an einen Hersteller gebunden.
Einige Anbieter haben sich mit Wettbewerbern zu-
sammengeschlossen und ihre Plattformen weiteren
Akteuren entlang der Wertschöpfungskette sowie
Drittanbietern geöffnet. Durch die Integration hete-
rogener Datenquellen (Kundennachfrage, Maschi-
nendaten, Produktionsauslastung, Energiepreise,
Logistik etc.) und externer Partner (Software-Ent-
wickler, Finanzdienstleister etc.) können am indivi-
duellen Kundenbedarf ausgerichtete Service-Pakete
angeboten werden bzw. Kunden erhalten die Mög-
lichkeit, diese selbst modular zu konfigurieren.
Diese virtuellen Marktplätze bilden die Basis für ein
breites Spektrum profitabler digitaler Geschäfts-
modelle.
Durch Konsolidierung und Konzentration hat sich
die Zahl der Plattformen zu Beginn der 2020er Jah-
re reduziert. Zwei große Plattformen kämpfen um
die Top-Position als Industrie-4.0-Service-Navigator.

Eventual-Szenario II: Production-as-a-Service
20
2025: Unternehmen nutzen Industrie 4.0-Anwen-
dungen auf breiter Front. Die 'Smart Factory' ist
Realität und erlaubt eine hochflexible Anpassung an
schwankende Auftragslagen sowie eine wirtschaft-
liche Produktion bis hin zur Losgröße 1.
Aufgrund der hohen Investitionskosten und der am
Anfang herrschenden Unsicherheit insbesondere
bei den mittelständischen produzierenden Unter-
nehmen und Anlagenbetreibern hinsichtlich Stan-
dards, Schnittstellen und Sicherheit haben sich
nutzungsbasierte und ergebnisorientierte Ge-
schäftsmodelle durchgesetzt. Das heißt: Nicht die
Maschine oder Anlage wird verkauft, sondern ihre
Betriebsleistung. Die Möglichkeit des kontinuier-
lichen Monitorings von Nutzungs- und Verschleiß-
daten bildet die Basis für entsprechende Geschäfts-
modelle.
Während viele Hersteller dazu übergegangen sind
Produktionsanlagen 'as-a-Service' zu leasen, also
nur die tatsächliche Nutzung zu bezahlen (Pay-per-
use), beginnen sich Mitte der 2020er Jahre neue
Geschäftsmodelle zu etablieren, die die Nutzung
von Produktionskapazitäten ermöglichen. Das heißt:
Die Produktion erfolgt nicht mehr durch den Her-
steller vor Ort, sondern dezentral und hochautoma-
tisiert in gigantischen Smart-Factory-Parks. Die
Maschinen sind mit Zulieferer- und Kundensys-
temen vernetzt, steuern die Produktion selbständig
bei optimierter Auslastung an und geben die Pro-
dukte in den Versand an Zwischenhändler oder den
Endkunden. Durch entsprechende outputorientierte
Geschäftsmodelle ist der Markt für Dienstleistungen
in den Bereichen Wartung, Instandhaltung und
Reparatur für den Maschinenbau als eigenständiges
Geschäftsfeld weggebrochen. Durch Sharing-Mo-
delle und die optimierte Auslastung der zu einem
großen Teil selbst betriebenen Anlagen werden
zudem weniger Maschinen in der Fertigung benö-
tigt. Da Ineffizienz die Marge senkt, wurden inno-
vative Maschinendesigns und neue Maintenance-
Konzepte entwickelt. Modulare Fertigungsmaschi-
nen ermöglichen es, Produktionsstraßen je nach
Bedarf, schnell und automatisiert zusammenzu-
stellen. Neue Werkstoffe machen die Maschinen
weniger reparaturanfällig. Wartungen und Repara-
turen können zu einem großen Teil remote oder
von intelligenten Robotern durchgeführt werden.
Additive Verfahren (3D-Druck) ermöglichen die Her-
stellung von Ersatzteilen vor Ort.

02
Herausforderungen und
Bedrohungen im Service-Geschäft

Herausforderungen und
Bedrohungen im Service-Geschäft
22
Noch ist die Industrie 4.0 eine Vision für den Pro-
duktionsstandort Deutschland. Zahlreiche Unterneh-
men haben noch keine umfassende Industrie 4.0-
Strategie oder tragfähigen Geschäftsmodelle ent-
wickelt. Unsicherheit herrscht über die Chancen und
Potenziale, die der Zukunftsmarkt konkret birgt,
gleichzeitig stellt die Digitalisierung die Unterneh-
men vor große Herausforderungen. Dies betrifft die
produzierenden Unternehmen und die deutschen
Maschinen- und Anlagenbauer gleichermaßen. Letz-
tere müssen überzeugende Produkte, Services und
Lösungen entwickeln, die Transparenz schaffen,
warum sich die Investition in Industrie 4.0-Techno-
logien lohnt. Tun sie es nicht, könnten ihnen bran-
chenfremde Akteure ein wichtiges Stück vom Ku-
chen streitig machen. Zwar sind es die Maschinen,
die die Daten liefern, doch wer wird in Zukunft die
Hoheit über diese Daten besitzen?
Die Frage lässt sich auch so stellen: Wer liefert die
besten Algorithmen, um die Daten intelligent aus-
zuwerten? Hier liegt die große Chance für IT-Unter-
nehmen, digitale Geschäftsmodelle mit hohem
Disruptionspotenzial zu entwickeln. Die Kernauf-
gabe für den Maschinen- und Anlagenbau besteht
darin, rasch eigene IT-Kompetenzen aufzubauen,
um die Datenhoheit zu behalten.21
Waren bislang
das Ersatzteil- und Wartungsgeschäft für rund 65
Prozent des Serviceumsatzes verantwortlich, ge-
winnen neue Dienstleistungen, die auf der intelli-
genten Analyse von Daten basieren (Remote,
Performance und Consulting Services) zunehmend
an Bedeutung.22
Aufgrund ihres Technologievorsprungs in den Berei-
chen Big Data Analytics und Künstliche Intelligenz
dürfen die großen Internet- und IT-Unternehmen
keinesfalls unterschätzt werden. Im schlimmsten
Fall liefern sie die Maschine gleich mit. Google
investiert bereits seit einigen Jahren massiv in die
Entwicklung von Robotertechnik. Ob selbstfahrende
Autos oder Industrieroboter, Maschinen könnten in
Zukunft mit einem Google-Betriebssystem ausge-
stattet sein, das die Schnittstelle zu zahlreichen
Software-Diensten des Internetgiganten bildet.
Wertschöpfung heißt zunehmend Gewinnerzielung
aus Information. Die Maschinen- und Anlagenbauer
stehen damit vor der Herausforderung, Kompeten-
zen u.a. in den Bereichen Softwareentwicklung
sowie Datenanalyse und -visualisierung aufbauen zu
müssen23
, wenn sie attraktive Smart Services
anbieten wollen. Dies hat auch Konsequenzen für
S
K
I
L
L
S
1
0 1
0
Interdisziplinäre Kompetenzen gewinnen mit der
Transformation zur Industrie 4.0 an Bedeutung. Ohne
entsprechende (Weiter-)Qualifizierungsmaßnahmen
könnte sich der Fachkräftemangel verschärfen.

Der mit der Industrie 4.0 einhergehende intensive Datenaustausch
entlang der Wertschöpfungskette macht Anwender zu einem attraktiven
Ziel von Spionage und Sabotage.
24
Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft

die Ausgestaltung von Berufsbildern und die Rekru-
tierung von Fachkräften. Ein interdisziplinärer Aus-
bildungshintergrund (Maschinenbau, Elektrotechnik
und Informatik) gewinnt an Bedeutung. Tendenziell
steigen die Anforderungen an die Qualifikation der
Mitarbeiter. Mit der Transformation zur Industrie
4.0 könnte sich der Fachkräftemangel – ohne ent-
sprechende (Weiter-)Qualifizierungsmaßnahmen –
verschärfen.
Ebenfalls große Herausforderungen für die Imple-
mentierung von Industrie 4.0 und den Erfolg von
Smart Services sind die Themen IT- und Daten-
sicherheit. Anlagen, Daten und Know-how müssen
verlässlich vor Sabotage und Spionage geschützt
werden. Je stärker bereits intern vernetzte Maschi-
nen und Anlagen an externe Netze gekoppelt wer-
den (Wertschöpfungsökosysteme), umso höher ist
das Sicherheitsrisiko. Abgesichert werden müssen
neben der Kommunikation alle beteiligten Maschi-
nen, Geräte, Systeme und Plattformen. IT-Sicher-
heitskonzepte sollten vor diesem Hintergrund ver-
stärkt ganzheitlich gedacht werden. Gleichzeitig
wird die Stärkung des Vertrauens von Partnern in
der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit
zu einem immer wichtigeren Faktor. Entscheidend
Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft
ist es nicht nur, Daten zu schützen, sondern auch –
wenn beispielsweise Maschinendaten für Smart
Services ausgewertet werden – transparent zu
machen, was genau mit diesen Daten geschieht.
Volatile Märkte, zunehmende Komplexität und Be-
schleunigung kennzeichnen die Produktion von
morgen. Industrie 4.0 wird einen wesentlichen
Beitrag dazu leisten, zeitnah und flexibel auf sich
ändernde Kundenbedarfe reagieren zu können –
und ist damit gleichzeitig selbst ein wesentlicher
Treiber der sich erhöhenden Veränderungsge-
schwindigkeit. Auch Smart Service-Anbieter sehen
sich mit einem stetig wachsenden Innovationsdruck
konfrontiert. Die Fähigkeit, Veränderungen früh-
zeitig wahrzunehmen und effizient und effektiv da-
rauf zu antworten, zum Beispiel durch den Aufbau
neuer Kompetenzen, die Erweiterung des Service-
Portfolios oder die Verknüpfung verschiedener
Dienstleistungen – und zwar nicht nur der selbst
erbrachten – zu Mehrwertlösungen, wird zu einem
entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die Flexibili-
tätsanforderungen werden weiter steigen. Anbieter,
die sich mit anderen in Kooperationsnetzwerken
zusammenschließen, profitieren von einem höheren
Grad an Agilität.
Beschleunigung und zunehmende Komplexität:
Eine Herausforderung für Smart Service-Anbieter ist es,
mit Veränderungen Schritt zu halten – durch Agilität.

2025
25
Überraschungs-Szenarien

Überraschungs-Szenario I: IT-Unternehmen dominieren
26
2025: Den deutschen Maschinen- und Anlagenbau-
ern ist es nicht gelungen, ihre Chancen im Bereich
Industrie 4.0 umfassend zu erkennen, ihre Innova-
tionsstrategien entsprechend anzupassen und trag-
fähige und attraktive Geschäftsmodelle zu entwi-
ckeln. Große, international operierende US-ameri-
kanische IT-Unternehmen dominieren den globalen
Markt.
Die Ursachen für diese Entwicklung liegen zum ei-
nen in der zunächst defensiven und abwartenden
Haltung der deutschen Industrie bei der Implemen-
tierung von Industrie 4.0-Lösungen aufgrund hoher
Investitionskosten, Unklarheit darüber, welche
Standards sich durchsetzen werden, und Sicher-
heitsbedenken. Zum anderen ist es den Maschinen-
und Anlagenbauern nicht gelungen, Lösungen zu
entwickeln, die erkennen ließen: Der Nutzen ist
größer als das Risiko! Service-Modelle fokussierten
zu stark die Maschine oder Anlage. Im Vordergrund
standen die digitale Veredelung von Nischenpro-
dukten sowie proprietäre Lösungen, die eine um-
fassende Vernetzung sowie die Integration ver-
schiedener Datenquellen erschwerten und damit
die eigentlichen Wertschöpfungspotenziale unge-
nutzt ließen.
Gleichzeitig sind große US-amerikanische IT-Unter-
nehmen zunächst auf dem heimischen Markt, dann
auch international mit disruptiven, am Kundennut-
zen orientierten, Geschäftsmodell-Innovationen in
den Markt für industrielle Smart Services eingetre-
ten. Durch Kooperationen und Übernahmen haben
sie sich notwendiges Hardware-Know-how ver-
schafft. 2020 ist das erste herstellerunabhängige
Maschinenbetriebssystem auf den Markt gekom-
men. Ein wesentlicher Vorteil: Hohe Qualität wird
nicht mehr durch die Maschine als solche, sondern
mithilfe Big-Data-basierter Analyseverfahren er-
reicht, die die Optimierung ganzer Prozesse ermög-
lichen. Die Maschinen werden von asiatischen Un-
ternehmen produziert, die sukzessive auch Markt-
anteile in den westlichen Ländern gewinnen.
Inzwischen dominieren zwei große Maschinenbe-
triebssysteme mit angeschlossenen Software- und
Service-Plattformen den globalen Markt. Die Platt-
formen sind offen für Drittanbieter. Zahlreiche
Start-ups erweitern das Smart-Service-Portfolio
kontinuierlich mit innovativen Dienstleistungen. Der
deutsche Maschinen- und Anlagenbau hat im inter-
nationalen Vergleich massiv an Wettbewerbsfähig-
keit eingebüßt.
IT
I T

Überraschungs-Szenario II: Unbeherrschbare Sicherheitsrisiken
27
2025: Die Vision von Industrie 4.0 – also die umfas-
sende Digitalisierung industrieller Wertschöpfungs-
ketten mit dem Ziel, den Wettbewerbsvorteil
Deutschlands als Produktionsstandort nachhaltig zu
sichern – hat sich aufgrund von Cyber-Risiken und
massiven Sicherheitsbedenken nicht erfüllt.
Nach einer ersten Implementierungswelle von
Industrie 4.0-Technologien bis zum Jahr 2020 hat
sich gezeigt, dass die entwickelten IT-Sicherheits-
konzepte gravierende Lücken aufweisen. Die Fälle
eingeschleuster Viren und Trojaner stieg stetig an.
Immer wieder ist es Angreifern gelungen, Produkt-
und Maschinendaten – das heißt Betriebsdaten! –
auszulesen. Angriffe erfolgten über unterschied-
lichste Schnittstellen der hochvernetzten Systeme.
Ein großer Maschinen- und Anlagenbauer hat durch
den Verlust der Betriebsdaten seiner Kunden durch
einen Hackerangriff einen erheblichen Image-
schaden erleiden müssen. Zu einem großen
Medienthema wurde ein neues Schadprogramm à
la Stuxnet, mit dem es unbekannten Angreifern
gelungen ist, industrielle Steuerungssysteme in
mehreren großen produzierenden Unternehmen zu
manipulieren oder einzelne Fertigungsstraßen
abzuschalten. Ebenfalls zu einem Problem hat sich
der Diebstahl von 3D-Druck-CAD-Daten entwickelt.
Marken- und Produktpiraterie haben stark zuge-
nommen.
Aufgrund wachsender Sicherheitsbedenken und der
Angst vor einem hohen finanziellen Schaden durch
Systemausfälle und Datenverluste haben zahlreiche
Unternehmen ihre Industrie 4.0-Strategie aufgege-
ben und verfolgen nun ein Konzept der Abschottung
nach außen hin. Zwar ist die Produktion hochauto-
matisiert, die Maschinen werden aber in einem
abgesicherten, lokalen Netz kontrolliert und sind
nicht mit dem Internet verbunden. Dienstleistungen
können für diese geschlossenen Produktionsanlagen
nicht remote erbracht werden. Die Analyse von
Maschinendaten zum Zwecke der Betriebsoptimie-
rung erfolgt intern. Software-Updates, Wartungs-
und Reparaturarbeiten und der Verkauf von Ersatz-
teilen sind für die Maschinen- und Anlagenbauer ein
lukrativer Markt, da die hohen Sicherheitsmaß-
nahmen den Einsatz von hochqualifiziertem Perso-
nal vor Ort notwendig machen. Die Möglichkeit,
innovative Smart Services zu entwickeln und an-
zubieten, bleibt vor diesem Hintergrund allerdings
begrenzt.

03
Smart Services: Chancen
und neue Geschäftsmodelle

Smart Services:
Chancen und neue Geschäftsmodelle
29
Welche Chancen eröffnen Smart Services den
deutschen Maschinen- und Anlagenbauern? Die
Digitalisierung industrieller Wertschöpfungsketten
wirft vor allem zwei Fragen auf: Welche etablierten
Geschäftsmodelle werden auch in Zukunft noch
tragfähig sein und welche neuen Geschäftsmodelle
sind durch Optimierung, Transformation und Erwei-
terung des Serviceportfolios erfolgsversprechend?
Betrachtet man den Bereich Instandhaltung isoliert,
ist davon auszugehen, dass der Qualitätsanspruch,
Maschinen mit geringem Wartungsbedarf zu bauen,
in Zukunft eher noch zunehmen wird. Service-Leis-
tungen wie Wartung und Reparatur werden eher als
ein Verkaufsargument gesehen und weniger als ein
eigenes Geschäftsfeld.
Die 'Vereinfachung' der Erbringung entsprechender
Dienstleistungen durch die Digitalisierung dürfte
dazu führen, dass Services, insbesondere durch
Zunahme nutzungsbasierter Konzepte, zunehmend
in hybride Lösungspakete integriert werden. Ziel
der Hersteller ist es damit, besten Service bei mög-
lichst geringen Kosten zu bieten. Big Data Analytics
und Smart Assistance (also die Fernwartung, Pro-
blemvisualisierung, Remote-Unterstützung per Aug-
mented Reality-Technologien etc.) werden genau
dieses ermöglichen. Dass Effizienzpotenzial von
Smart Services ist vor diesem Hintergrund von De-
materialisierung und Automatisierung zu verstehen,
also der Optimierung der Serviceerbringung bei
Reduzierung des Personaleinsatzes aufgrund sin-
kender Profitabilität. Der technologische Fortschritt
wird mittel- bis langfristig sogar dazu führen, dass
die auf Auswertung von Maschinendaten basierende
vorbeugende Instandhaltung zunehmend durch
Konzepte autonomer Instandhaltung ergänzt wird.
Denkbar wären hier (intelligente) Maintenance-
Roboter in Kombination mit einfacheren, modular
aufgebauten Maschinen. Neue Maschinendesigns
(Materialien, Baukastensystem etc.) gewinnen an
Bedeutung.25
Ein hohes Potenzial haben instandhaltungsbezo-
gene Smart Services im Kontext von Expansions-
bzw. Internationalisierungsstrategien, da sie eine
einfachere Serviceabdeckung vor Ort ermöglichen.
Additive Verfahren wie der 3D-Druck ermöglichen
zudem Kostensenkungen im Ersatzteilmanagement
(Lagerhaltung, Logistik), da Werkzeuge und zu
ersetzende Komponenten bei Bedarf direkt in der
Fabrik ausgedruckt werden können. Kleine und
mittelständische Unternehmen weisen bislang eine
1
1
0
1
0
1
0
1
0
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
0
1
1
0
1
0
1
0
0
1
1
0
1
1
0
1
1
1
0
1
1
1
0
1
1
Dematerialisierung und Automatisierung ermöglichen
eine effizientere Serviceerbringung bei Reduzierung des
Personaleinsatzes. Smart Services sind zunehmend in
hybriden Lösungspaketen inkludiert.

www.FutureManagementGroup.com 30Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle
Intelligente Optimierung: Low-Cost-Hardware-Alternativen gekoppelt mit
kompensierenden performancesteigernden datengetriebenen Verfahren
eröffnen Absatzchancen in Schwellenländern.

eher geringe internationale Aufstellung auf und
sind aufgrund des in hohem Maße gesättigten hei-
mischen Marktes zunehmend in ihrem Wachstum
beschränkt. Industrie 4.0 bietet hier die Chance,
mit Low-Cost-Alternativen im Hardware-Bereich
gekoppelt mit kompensierenden performancestei-
gernden datengetriebenen Verfahren neue, insbe-
sondere zu Anbietern aus Schwellenländern wettbe-
werbsfähige Qualitätsprodukte zu entwickeln.26
Um Smart-Service-Chancen im Industrie 4.0-Umfeld
effektiv zu nutzen, dürfen sich Maschinen- und
Anlagenbauer nicht allein auf den Bereich Instand-
haltung fokussieren. Durch die Implementierung
von Informationstechnologie und die Vernetzung
von Maschinen, Produkten und Systemen entsteht
ein digitales Ökosystem, das eine Vielzahl von
Schnittstellen und damit neue Möglichkeiten der
Wertschöpfung bietet. Diese neuen Geschäftsfelder
können aber, gerade aufgrund ihres Schnittstellen-
charakters, nur gemeinsam mit anderen erschlos-
sen werden. Die Fähigkeit, ad-hoc für eine be-
stimmte Leistungserbringung zu kooperieren, aber
auch längerfristige strategische Allianzen gewinnen
an Bedeutung. Daten und ihre Analyse (Smart Da-
ta) bilden den Kern zugrundeliegender Geschäfts-
modelle. Je mehr Daten aus unterschiedlichen Be-
reichen zusammengeführt werden, umso höher ist
ihr Wert. Im Zentrum steht dabei der Kundennut-
zen, genauer gesagt: Ziel ist es, Kunden wettbe-
werbsfähiger zu machen. Zum Beispiel können
sogenannte 'Social Machines', die mit Zulieferer-
und Kundensystemen vernetzt sind, eigenständig
und situationsbedingt auf Abweichungen reagieren
und den Produktionsprozess entsprechend anpas-
sen.27
Innovationsräume für am Kundennutzen orientierte
Smart Services sind cloudbasierte Plattformen und
virtuelle Marktplätze (aktuelle Beispiele sind hier die
Predix-Plattform von General Electric oder die
Industry Cloud von Siemens, beides Platform-as-a-
Service-Konzepte, die sich gezielt Drittanbietern
öffnen28
). Auch wenn die deutsche Mittelstands-
struktur skalierbare Lösungen erschwert, bieten
Serviceplattformen insbesondere für kleine und
mittlere Unternehmen die Möglichkeit, sich als spe-
zialisierte Anbieter von Teilleistungen der Wert-
schöpfung am Markt zu positionieren.29
Größere
Chancen eröffnet die Positionierung als Plattform-
betreiber, d.h. als Intermediär und Navigator ein
Partner-Ökosystem zu schaffen, Leistungen intelli-
Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle
Cloudbasierte Plattformen und virtuelle Marktplätze sind
Innovationsräume für am Kundennutzen orientierte
Smart Services.

www.FutureManagementGroup.com 32Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle
Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau wird in den nächsten Jahren
einen zusätzlichen Umsatz von 6,4 Milliarden Euro pro Jahr durch
Industrie 4.0-Lösungen erwirtschaften. Service-Leistungen werden einen
wesentlichen Anteil am zukünftigen Umsatzwachstum haben.30

Sicherheit
Kunden Software
Maschinen/Geräte/Objekte
Daten
Logistik Kommunikation
Geschäftsmodell
gent zu bündeln und den Handel mit Daten und
Dienstleistungen zu orchestrieren. Kunden können
sich individuelle Lösungen bedarfsgerecht zusam-
menstellen oder automatisiert zusammenstellen
lassen (Recommender-Systeme).
Die Plattform ist ein Meta-Geschäftsmodell, die
Analyse und Nutzung der auf ihr erzeugten oder
bereitgestellten Daten Voraussetzung für die
Entwicklung neuer Services und Geschäftsmodelle,
die sie – auch wiederum als neue Datenquellen –
integriert.
Unklar ist, in welchem Ausmaß und wie schnell sich
Industrie 4.0-Technologien in der Produktion
tatsächlich durchsetzen werden. Eine Hürde sind
mit Sicherheit die hohen Investitionskosten und die
langen Lebenszyklen vorhandener Anlagen, die im
Prinzip auf die Bedürfnisse der Kunden hin optimiert
sind und noch fünf, zehn, fünfzehn Jahre weiter
genutzt werden könnten. Sie zu ersetzen, bedarf es
zum einen guter Argumente hinsichtlich der Vorteile
und des Mehrwertes der neuen Lösungen, zum
anderen aber auch innovativer und attraktiver Preis-
und Finanzierungsmodelle.
Ökosystem: Industrie 4.0 – Smart Services
Plattformen

Alternative Preismodelle durch Smart Services
Investition/Risiko
2015 2020 2025
• Maschine muss gekauft werden
• Smart Services gibt es umsonst dazu (digitale Veredelung)
• Maschine und Smart Services werden als Dienstleistung
in Anspruch genommen
• Bezahlt wird nur die tatsächliche Nutzung oder ein fixer Preis (Abo)
• Maschine und Smart Services werden als Dienstleistung
in Anspruch genommen
• Bezahlt wird nur der Output/ das realisierte Ergebnis
Own
Use
Get

An Relevanz gewinnen Preismodelle aus den
Digitalbranchen. Es kommt zu einer Verschiebung
weg von eigentumsbasierten und hin zu nutzungs-
und schließlich ergebnisbasierten Geschäftsmo-
dellen.31
Digitalisierung, Sensorisierung und Big
Data Analytics machen in Zukunft alles mess-,
analysier- und quantifizierbar und ebnen den Weg
in die sogenannte 'Outcome Economy', in der der
Kunde nur noch für das ihm zugesicherte und dann
auch hoffentlich realisierte Ergebnis bezahlt.32
Fazit:
Smart Services = No Service? Keineswegs! Bis 2020
werden die Geschäftsmöglichkeiten im Ferti-
gungsdienstleistungssektor um 50 Prozent wach-
sen.33
Allerdings müssen sich Maschinen- und Anla-
genbauer die Frage stellen, welche Dienstleistun-
gen in Zukunft von wem wie erbracht werden, und
wie sie am Zukunftsmarkt 'Smart Services' partizi-
pieren können. Physische Dienstleistungen werden
zunehmend automatisiert sowie durch virtuelle er-
gänzt oder substituiert. Neue Wettbewerber drän-
gen mit disruptiven Geschäftsmodellen in den
Markt. Die Kunden von Morgen sind smart. Viel-
leicht wechseln sie dereinst die Maschine wie heute
den Internetanbieter oder Energieversorger.
Smart Services

Chancen im Bereich 'Smart Services' für Maschinen- und Anlagenbauer
Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungs-
ketten bildet die Basis für die Entwicklung
innovativer datenbasierter Geschäftsmodelle.
Maschinen und Anlagen können effizienter
gewartet und ausgelastet werden. Unternehmen
profitieren von Kosteneinsparungen, einer
höheren Produktivität und größerem Erfolg im
globalen Wettbewerb.
Mit Remote Services lassen sich Probleme aus der
Ferne lösen oder Dritte zur Problemlösung
befähigen. Im Kontext von Internationalisierung/
Expansion ermöglichen sie eine einfachere
Serviceabdeckung vor Ort.
Das Denken in Wertschöpfungsökosystemen
ermöglicht es Unternehmen, die Bedürfnisse ihrer
Kunden besser und umfassender als ihre
Wettbewerber zu erfüllen.
Durch die Bündelung von Produkten und
Dienstleistungen zu hybriden Lösungspaketen
können Unternehmen ihren Kunden einen echten
Mehrwert liefern.
Fortschritte in den Bereichen Automatisierung und
Robotik, Künstliche Intelligenz (KI) und additive
Verfahren (3D-Druck) helfen Kosten zu senken
(Personal, Lagerhaltung, Logistik etc.).
Auf Plattformen basierende Geschäftsmodelle
ermöglichen es, die Leistungen anderer Anbieter
zu vernetzen, zu orchestrieren und modular
aufgebaute, hochflexible Lösungen anzubieten.
Nutzungs- oder ergebnisbasierte Preismodelle
können Bedenken und Investitionsrisiken bei
Industrie 4.0-Technologien minimieren.
Cyber-Security-as-a-Service wird sich als ein
lukratives Geschäftsfeld im Bereich intelligenter
After-Sales-Services etablieren.
Maschinen im unteren bis mittleren Preissegment
gekoppelt mit kompensierenden performance-
steigernden datengetriebenen Verfahren eröffnen
Absatzchancen in Schwellenländern.

Haben Sie eine Vision, mit welchen Smart Services
Sie Ihr Geschäft in die nächste Ära führen können?
37
 Welche Chancen eröffnet Ihrem Unternehmen
der Zukunftsmarkt 'Industrie 4.0'?
 Mit welchen Smart Services können Sie Ihr
Produktportfolio veredeln oder sogar völlig
neue Geschäftsfelder erschließen? Welche
Dienstleistungen werden in Zukunft nicht
mehr nachgefragt werden?
 Mit welchen innovativen Geschäftsmodellen
können Sie Kosten/Personal einsparen,
höhere Umsätze erzielen und/oder Ihre
Kunden langfristig an sich binden?
 Welche Potenziale eröffnet Ihrem
Unternehmen der Einsatz von Big Data
Analytics und Virtualisierungstechnologien?
 Sind Sie ausreichend gegen Cyber-Risiken
abgesichert?
 Welche Unternehmen und Start-ups treten in
Zukunft in Konkurrenz zu Ihrem Unterneh-
men? Welche eignen sich für Kooperationen?
 Haben Sie – wie möglicherweise bereits Ihre
größten Mitbewerber – eine umfassende
Industrie 4.0-Strategie entwickelt?

Machen Sie Ihre Vision und
Strategie zukunftsrobuster!

Inhouse-Workshop
Smart Services im
Impulsvortrag:
Ein Impulsvortrag zum Thema "Smart Services im
Maschinen- und Anlagenbau" inspiriert Ihr Zukunftsteam.
Umfeld-Entwicklungen:
Wir analysieren gemeinsam, welche konkreten Auswirkungen
die Marktentwicklungen auf Ihr aktuelles Geschäft haben.
Ihre strategischen Handlungsoptionen:
Wir entwickeln gemeinsam vorteilhafte
Handlungsmöglichkeiten für Ihr Geschäft.
Nächste Schritte:
Konkrete Schritte zur Umsetzung und weiteren Verwendung
der erarbeiteten Ergebnisse bieten Orientierung und motivieren.
Abschluss:
Wir lassen den Tag im angenehmen Miteinander ausklingen.
Kontakt

Quellen
40
1
FutureManagementGroup AG (2015): Smart
Industry. Die Digitalisierung industrieller
Wertschöpfungsketten, Eltville (Link)
2/30
Strategy& (2014): Industrie 4.0. Chancen
und Herausforderungen der vierten industriellen
Revolution (Link)
3
Fraunhofer IAO (2014): Industrie 4.0 Ready
Services. Technologietrends 2020, Stuttgart (Link)
4
Dr. Wieselhuber & Partner und Fraunhofer IPA
(2015): Geschäftsmodell-Innovationen durch
Industrie 4.0. Chancen und Risiken für den
Maschinen- und Anlagenbau, München (Link)
5
VDMA und McKinsey & Company (2014):
Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau.
Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren,
Frankfurt am Main/Berlin (Link)
6
Boston Consulting Group (2015): Industry 4.0.
The Future of Productivity and Growth in
Manufacturing Industries, Boston (Link)
7
BMWi (2015): Industrie 4.0. Volks- und
betriebswirtschaftliche Faktoren für den
Standort Deutschland, Berlin (Link)
8
Frost & Sullivan (2015): Big Data Analytics is
Poised to Change the Maintenance Services
Models Across the Manufacturing Sector, Link,
Veröffentlichungsdatum: 25.08.2015, Abrufdatum:
31.08.2015
9
Giersberg, Georg; Pennekamp Johannes (2015):
Das Investitionsmysterium, Link, Veröffentlichungs-
datum: 12.05.2015, Abrufdatum: 09.10.2015
10
ABI research (2014): Maintenance Analytics to
Generate $24.7 Billion in 2019, Driven by
Predictive Maintenance and Internet of Things,
Link, Veröffentlichungsdatum: 28.03.2014,
Abrufdatum: 27.01.2015
11
VDE (2015): VDE-Trendreport 2015. Schwerpunkt
Industrie 4.0, Frankfurt am Main (Link)
12
Bundesministerium für Bildung und Forschung
(2014): Die neue Hightech-Strategie. Innovationen
für Deutschland, Berlin (Link)
13
Accenture (2015): Winning with the Industrial
Internet of Things. How to accelerate the journey
to productivity and growth (Link)
14
IKB und VDMA (2013): Maschinenbau und
Investitionsgüterindustrie – weiter auf Erfolgskurs,
Düsseldorf (Link)
15
Sonnenberg, Victoria (2015): Mit dem
passenden Service Engineering zum treuen
Fanclub, Link, Veröffentlichungsdatum:
22.06.2015, Abrufdatum: 15.09.2015
16
McKinsey & Company (2015): Industry 4.0 –
How to navigate digitization of the manufacturing
sector (Link)
17
Bullinger, Hans-Jörg (2015): Wem gehört
künftig der Kunde?, Link, Veröffentlichungsdatum:
30.07.2015, Abrufdatum: 16.09.2015
18
Roland Berger Strategy Consultants (2014):
Predictive Maintenance. Is the timing right for
predictive maintenance in the manufacturing
sector? (Link)
19
Prognos AG (2012): Technologiereport 2012.
Bericht zur Befragungsrunde 2011/2012 des
Expertenpanels, Basel et al.
20
DB Research (2015): Augmented Reality. Bei
Spezialanwendungen sollte Deutschland von

Quellen
41
dynamischem Zukunftsmarkt profitieren können,
Frankfurt am Main (Link)
21
Ramge, Thomas (2015): Mehr Ding als
Internet, Link, Veröffentlichungsdatum:
07/2015, Abrufdatum: 23.09.2015
22
Roland Berger Strategy Consultants (2014):
Evolution of Service (Link)
23/31
Goetzpartners (2015): Industrial Internet of
Things. Neue Geschäftsmodelle für
Industrieunternehmen mit nachhaltigem Effekt
auf das Finanzergebnis, München
24
DB Research (2014): Industrie 4.0. Upgrade
des Industriestandorts Deutschland steht bevor,
Frankfurt am Main (Link)
25
Vgl. z.B. Maschine2020 (2015): Maschine2020 –
Der Prozess, Link, Veröffentlichungsdatum: 2015,
Abrufdatum: 17.09.2015
26
Andersch AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
(2015): Paradigmenwechsel im deutschen
Maschinen- und Anlagenbau, Frankfurt am Main
(Link)
27
Industrieanzeiger.de (2013): Auf dem Weg in
eine neue Fertigungswelt, Link, Veröffentlichungs-
datum: 09.12.2013, Abrufdatum: 09.02.2015
28
Bayer, Martin (2015): General Electric entwickelt
eine Plattform für das Internet of Things, (Link),
01.10.2015
29
Arbeitskreis Smart Service Welt und Acatech
(2015): Smart Service Welt – Umsetzungsempfeh-
lungen für das Zukunftsprojekt 'Internetbasierte
Dienste für die Wirtschaft'. Abschlussbericht, Berlin
(Link)
32
World Economic Forum und Accenture (2015):
Industrial Internet of Things: Unleashing the
Potential of Connected Products and Services (Link)
33
Frost & Sullivan (2015): Big Data Analytics is
Poised to Change the Maintenance Services Models
Across the Manufacturing Sector, Link,
01.10.2015

Hier Promoter-Bild einfügen
Hier Promoter-Teaser einfügen
und an jeweiligen Senior anpassen
Hier Impressum-Block einfügen
und ISSN-Nr. anpassen
Dr. Jörg Blechschmidt
Leiter der FutureMarkets-Center 'Design & Production' sowie
'Machines & Tools'' bei der FutureManagementGroup AG
Kontakt:
JB@FutureManagementGroup.com
+49 - (0)174 – 32 54 249
Über die FutureManagementGroup AG
Die FutureManagementGroup AG unterstützt seit 1991
Führungsteams internationaler Unternehmen dabei,
Chancen in Zukunftsmärkten zu erkennen und eine
motivierende und zukunftsrobuste Ausrichtung, Vision
und Strategie zu entwickeln und zu implementieren.
So schafft sie die wichtigste Grundlage für Wettbewerbs-
vorteile, wirksame Führung und großen nachhaltigen Erfolg
für Unternehmen und Mitarbeiter.
Impressum
© FutureManagementGroup AG, 2015
Wallufer Straße 3a
D-65343 Eltville
Telefon: +49 (0)6123 60109 – 0
Telefax: +49 (0)6123 60109 - 29
office@futuremanagementgroup.com
Vorstand:
Dr. Pero Mićić (Vorsitzender),
Martin Ruesch
Aufsichtsratsvorsitzender:
Prof. Dr. Peter Mettler
Registergericht: Amtsgericht Wiesbaden
Eintragungsnummer: HRB 17918
Umsatzsteuer-Ident.-Nr: DE 227 644 650
Bilder und Grafiken
© iStock
FutureManagementGroup AG
Die Bilder und Grafiken in diesem Dokument sind urheberrechtlich
geschützt. Bei weiterer Verwendung dieser Materialien setzen Sie
sich bitte mit dem Rechteinhaber in Verbindung.
ISSN: 2366-0791

Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (19)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten

Similaire à Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten (20)

Plus de FutureManagementGroup AG

Plus de FutureManagementGroup AG (20)

Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten