Des Leaders Globalement Responsables
Un Appel A Agir
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Illustrations: Gerolf Van de Perre
Layout: Type in Motion
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d’information, contactez :
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Un monde qui a besoin d’un leadership globalement responsable
4	 Sur la Fondation d’utilité publique GRLI
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Un groupe d’écoles de management et entreprises
pionnières se sont engagées à former une nouvelle
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L’engagement
Conscient de l’urgence à réformer un modèle défaillant
et de l’adapter aux besoins sociaux dans un monde gl...
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Chairman of the GRLI Board of Trustees, Dean and President,
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L’appel lancé en décembre 2008 au siège des
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NOTRE MODELE DE DEVELOPPEMENT
Notre modèle de développement, l’économie concur-
rentielle de marché, a montré une aptitude...
coeur de cet échec, on trouve une absence de respon-
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2. Leadership et conscience éthique
Un leadership responsable implique de fonder l’action
économique sur un système de val...
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CONCLUSION: UN ENGAGEMENT EN FAVEUR
D’UN DIALOGUE CRITIQUE ET CONSTRUCTIF
En recommandant cet indispensable changement ...
GRLI Partenaires Institutionnels
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Anglia Ruskin University – Ashcroft International Business School
(UK)
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(Germa...
London Business School
(UK)
Maastricht University School of Business and Economic
(The Netherlands)
Macquarie Graduate Sch...
ISBN 978-1-871992-53-3
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Grli call for action fr un appel a agir 2009

  1. 1. Des Leaders Globalement Responsables Un Appel A Agir
  2. 2. Des Leaders Globalement Responsables Un Appel A Agir Illustrations: Gerolf Van de Perre Layout: Type in Motion Design sponsorisé par l’Oasis School of Human Relations
  3. 3. Une liste de participants se trouve à la fin de ce document. Pour plus d’information, contactez : GRLI Foundation of Public Interest Rue Gachard 88 - Box 5, B-1050 Brussels (Belgium) T: +32-2-6290810 E: info@grli.org W: www.grli.org GRLI - Fondation d’utilité publique Cette publication est la manifestation de la collaboration unique entre des écoles de commerce et organisations de l’éducation internationales et des entreprises globales, collaborant dans le Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI). Cette initiative a été fondée par le EFMD – European Foundation for Management Development –et le United Nations Global Compact. Founding Partners Sponsors GRLI est une foundation d’utilité publique qui a pour but de promouvoir le développement d’une nouvelle génération de leaders globalement res- ponsables par le biais de projets et d’initiatives qu’elle entreprendra et soutiendra.
  4. 4. Un monde qui a besoin d’un leadership globalement responsable 4 Sur la Fondation d’utilité publique GRLI 6 Le Conseil d’Administration 7 Le leader globalement responsable Un appel à agir
  5. 5. Un groupe d’écoles de management et entreprises pionnières se sont engagées à former une nouvelle génération de leaders conscients de leurs respon- sabilités dans un monde en constante évolution et de plus en plus complexe. Ce groupe compte à ce jour 60 partenaires représentatifs des 5 continents. La Fondation "Globally Responsible Leadership Initiative" est le résultat d’une coopération entre ses deux membres fondateurs  : le United Nations Global Compact et l’EFMD (Fondation Européenne pour le Management). La Fondation GRLI a pour mission d’aider au développement d’une nouvelle génération de leaders globalement responsables à travers des actions qui mobilisent entreprises et écoles de mana- gement autours des défis posés par le 21ème siècle. Le développement d’un leadership globalement respon- sable nécessite un changement de culture et de menta- lité basé sur : • une conception renouvelée de la finalité de l’entreprise • une capacité d’insuffler - une éthique et des valeurs • un engagement citoyen de l’entreprise lui permettant d’assumer ses responsabilités. L’Appel à Agir ci-après résume l’engagement et les priorités du GRLI. Notre modèle de marché concurrentiel est de plus en plus ambigu et paradoxal. D’une part il produit beau- coup de richesses et est source de progrès et de crois- sance inégalés , d’autre part il pollue, exclut et souvent encourage domination et injustice sociale. Il promeut une course sans merci qui n’a plus de but visible ni de raison d’être autre que la course elle-même. Le GRLI croit au pouvoir que l’enseignement au mana- gement en particulier détient par la capacité que les écoles ont d’éduquer la personne dans son ensemble, de former des acteurs du changement, des leaders, des citoyens et citoyennes responsables. Le leadership est l’art de motiver, de communiquer, de responsabiliser et de convaincre des personnes d’accepter une vision nouvelle du développement durable et les changements nécessaires qu’elle implique. Au sujet de la “Globally Responsible Leadership Initiative” 4 Dans un article dans Time Magazine (Août 2008), Bill Gates dit: «Le capitalisme a amélioré la vie de millions de personnes … mis il a tenu à l’écart des millions d’autres … Il nous faut un capitalisme plus créatif: une tentative de canaliser les forces du marché de façon à ce que plus d’entreprises puissent tirer profit de leurs activités tout en contribuant à l’amélioration des conditions des gens.»
  6. 6. 5 L’engagement Conscient de l’urgence à réformer un modèle défaillant et de l’adapter aux besoins sociaux dans un monde glo- bal, les partenaires dans le GRLI se sont engagés à 1. Favoriser les facteurs de changement propices à la mise en place d’un développement plus durable; 2. Intégrer les comportements et valeurs appropriés dans leurs stratégies et pratiques managériales; 3. Créer une pédagogie et un enseignement favorisant le développement d’un leadership responsable ; 4. Echanger les innovations, les bonnes pratiques et les cas concrets dans les affaires et dans les formations pour en faire profiter ses membres et par extension un public élargi grâce à des forums de dialogue critique et constructif. L’impact Le GRLI agit au niveau: 1. global et local : à travers ses actions de lobbying, ses communications, l’engagement de ses partenaires et le partage de l’enseigne- ment; 2. du partenaire : à travers des projets et initia- tives concrets initiés et portés par les parte- naires ainsi que par la possibilité de comparer et évaluer les différentes pratiques; 3. de la conceptualisation : en agissant comme incubateur d’idées nouvelles, pratiques inno- vantes, articles et publications. De ce fait, le GRLI soutient le développement personnel des personnes représentant les organisations parte- naires dans ses activités.
  7. 7. Pierre Tapie Chairman of the GRLI Board of Trustees, Dean and President, ESSEC (France and Singapore) Mark Drewell Vice Chairman of the GRLI Board of Trustees, Partner and Co- founder of 3 Laws Capital (South Africa) Anders Aspling GRLI Secretary-General (Ex-officio) Membres Carol Adams Deputy Dean, Faculty of Law and Management, LaTrobe University (Australia) Rosemary Bissett Group Manager, Sustainable Business Practices, National Australia Bank (Australia) Fernando d’Alessio Director General, CENTRUM PUCP (Peru) Philippe de Woot Special Adviser to the GRLI, Prof. Em., Université Catholique de Louvain (Belgium) Jean-Louis Duquéroix Director External Communications, Caisse d’Epargne Aquitaine Poitou-Charentes (France) Nick Ellerby Co-Director, The Oasis School for Human Relations (UK) Dennis Hanno Dean, Undergraduate Education, Babson College (USA) Le Conseil d’Administration 6 Swar Kranti Faculty-HR, Welingkar Institute for Management Development and Research (India) Björn Larsson CEO, The ForeSight Group (Sweden) Linda Livingstone Dean, Pepperdine University, Graziadio School of Business & Management (USA) Pascal Lizin Director, External and Public Affairs, GSK Bio (Belgium) Michael Powell Pro Vice Chancellor, Griffith University Business School (Australia) Laura Quinn Senior Associate, Center for Creative Leadership - CCL (USA) Ricardo Salomão General Manager Corp. University, PETROBRAS (Brazil) Représentants des Partenaires-Fondateurs Manuel Escudero Special Adviser to the United Nations Global Compact; Head, PRME Secretariat (GRLI Founding Partner) Liliana Petrella Director, EFMD, Development Initiatives Unit (GRLI Founding Partner)
  8. 8. Le leader globalement responsable - Un appel à agir L’appel lancé en décembre 2008 au siège des Nations Unies à New York est une invitation à mettre tout en oeuvre pour renforcer la dimen- sion entrepreneuriale de notre modèle de marché tout en en corrigeant les défauts et les excès fi- nanciers. Nous nous y engageons en promouvant la responsabilité à tous les niveaux. Vous pouvez adhérer à notre appel via notre site: www.grli.org.
  9. 9. NOTRE MODELE DE DEVELOPPEMENT Notre modèle de développement, l’économie concur- rentielle de marché, a montré une aptitude permanente à être créatif alors que son lien direct avec le Bien commun global s’est progressivement affaibli, ainsi que notre capacité à le réguler. Sans une adaptation profonde, ce modèle performant court le risque de ne pouvoir être durable, et de perdre sa légitimité morale et politique. Nous invitons les leaders économiques et politiques, la société civile et les institutions éducatives à se joindre à notre effort en vue de catalyser ce pro- cessus de changement. LE SYSTEME GLOBAL L’économie concurrentielle de marché a de nombreux avantages: créativité, productivité, potentiel de crois- sance, flexibilité. La capacité à entreprendre et à innover est au coeur du système et l’entreprise y constitue par excellence l’acteur de l’évolution économique et tech- nique. On a cru longtemps que les actions de l’entreprise serviraient automatiquement le Bien commun, grâce aux vertus du marché et de sa fameuse "main invisible". Aujourd’hui, ce lien devient de moins en moins clair. Dans un monde qui se globalise, le développement des technologies de l’information et l’absence de régulation mondiale donnent à l’entreprise et au système qu’elle anime une puissance – et une liberté - sans précédent. Nombre d’entreprises exercent leur puissance selon des critères qui leur sont propres: rentabilité, compé- titivité, valeur pour l’actionnaire,… considérés de plus en plus souvent à court terme sous la pression des analystes financiers qui exigent un rapport trimestriel. Cette logique est devenue dominante. Elle nous a im- posé un modèle de développement qui n’a d’autre fina- lité que son efficacité et sa dynamique propres. Conduit Un Appel A Agir 8 par sa seule logique instrumentale, ce modèle devient de plus en plus ambigu et paradoxal. Tout en produisant plus de richesses que jamais et en assurant des taux de croissance inégalés dans l’histoire, il pollue, il exclut, et encourage souvent la domination et l’injustice sociale. Il promeut une course sans merci qui n’a plus de but visible ni de raison d’être autre que la plus value à l’ac- tionnaire quel qu’en soit son coût sociétal. Cette métrique marquée par une vision à court terme, ne reflète plus la vraie valeur d’une entreprise, quant à sa contribution à la société. En devenant global, notre modèle de développement a révélé ses limites et ses contradictions. Sa capacité extraordinaire à créer de la richesse, son dynamisme international et son esprit d’entreprise produisent des effets systémiques indési- rables qui préoccupent les uns et révulsent les autres. Puisque l’expérience récente nous montre que le mo- dèle actuel ne conduit pas à un équilibre susceptible de conduire au Bien commun mondial, GRLI défend la thèse qu’il est nécessaire de concevoir et de mettre en oeuvre un modèle de développement plus durable et plus sociétal. Tel est le sens de notre appel à agir. LEADERSHIP GLOBALEMENT RESPONSABLE La crise financière actuelle montre que l’idéal d’un sys- tème auto régulé nous a conduit à un échec à l’échelle globale, avec des conséquences à long terme pour le développement économique et le bien être social. Au Sa capacité extraordinaire à créer de la richesse, son dynamisme international et son esprit d’entreprise produisent des effets systémiques indésirables qui préoccupent les uns et révulsent les autres.
  10. 10. coeur de cet échec, on trouve une absence de respon- sabilité et de leadership. Pour mettre en oeuvre un modèle mieux intégré de développement durable, nous avons besoin d’un leadership plus responsable. Ceci né- cessite un changement profond des esprits et des com- portements autant que de la culture des entreprises. Ce qui est nécessaire, c’est que les personnes et les entre- prises situent davantage leurs responsabilités dans la perspective du Bien commun. Pour développer un leadership globalement respon- sable, ce changement de culture et de mentalité exi- gera une évolution profonde dans trois domaines: une conception renouvelée de la finalité de l’entreprise, un leadership capable d’insuffler une éthique et des valeurs, un engagement citoyen de l’entreprise qui lui permette d’assumer ses responsabilités politiques. 1. L’entreprise en débat: une finalité de progrès: La mission principale de l’entreprise est de contribuer au bien être général en assurant le progrès écono- mique. La valeur pour l’actionnaire n’est qu’un des outils de mesure de sa performance. L’esprit d’entre- prise se définit en termes d’initiative, de dynamisme et d’innovation Nous devons revenir à ce qui est l’essence de l’acte d’entreprendre : la créativité dans le monde réel des biens et des services et non la seule logique de spéculation financière. Ce concept de progrès permettra de préciser la contri- bution spécifique que l’entreprise apporte à la société, la fonction qu’elle est seule capable de remplir, celle qui la différencie des autres organisations comme les gouvernements, les syndicats, les universités, les ONGs, etc… Rendre au progrès économique sa perspective de bien commun demande d’insérer ce progrès spécifique et partiel dans l’ensemble plus large du progrès humain et de sa responsabilité. L’économique n’est qu’un sous-ensemble et il ne peut dominer la société humaine pour lui imposer sa vision limitée du progrès. D’autres formes de progrès exis- tent dans les domaines culturels, sociaux, politiques, spirituels, éducatifs, médicaux, etc.. Si le progrès économique favorise certains d’entre eux, on ne peut cependant pas prétendre qu’il couvre tout le champ du progrès humain. On a vu aussi que les dérives du sys- tème actuel pouvaient conduire à des régressions et à des situations négatives voire destructrices. Il faut cesser d’affirmer que, pour répondre aux défis globaux, il suffit de faire confiance à l’ingénuité tech- nique des hommes et aux indications du marché. Il faut cesser de prétendre qu’il y a une convergence quasi-automatique entre créativité économique et dé- veloppement global de l’humanité. L’entreprise ne de- viendra responsable que si elle inscrit sa fonction spéci- fique dans une vision d’ensemble du progrès sociétal et d’un développement durable. C’est dans cette perspective que GRLI propose de dé- finir la finalité globale de l’entreprise de la manière suivante : 9 Créer un progrès économique et sociétal de manière durable et globalement responsable.
  11. 11. 2. Leadership et conscience éthique Un leadership responsable implique de fonder l’action économique sur un système de valeurs qui reconnaisse l’interdépendance sociétale et la nécessité d’un déve- loppement plus durable. Si l’entreprise veut donner un sens à son action, si elle veut dessiner l’horizon du progrès économique en l’in- sérant dans un progrès sociétal plus large, l’éthique est indispensable pour éclairer ses choix et guider ses comportements. La véritable question éthique de notre temps est celle de choisir quel monde nous voulons construire ensemble avec les immenses ressources dont nous disposons. Les hommes, les sociétés et leurs actions construisent- ou détruisent- le monde. Nous sommes responsables de l’avenir comme de la société que nous sommes en train de créer. Cette responsabilité est d’autant plus grande que notre créativité et notre puissance deviennent plus importants. La science, la technologie et la globalisation posent ensemble des questions radicalement nouvelles qui nous forcent à sortir de notre cadre étroit et à prendre en compte les interdépendances globales. Refuser d’intégrer l’éthique dans le fonctionnement même de l’entreprise sous prétexte que l’économie a sa logique propre, revient à s’enfermer dans une ap- proche instrumentale (l’idéologie de marché) et à pri- ver l’entreprise de sa légitimité sociétale, ce qui peut la conduire à des erreurs spectaculaires. L’éthique ne peut se limiter à exprimer des convictions et des valeurs, mais devient constitutive de la capacité des 10 entreprises à survivre et durer. 3. Un engagement citoyen responsable L’engagement citoyen de l’entreprise consiste à parti- ciper de manière active à la poursuite du bien être gé- néral et à l’évolution de notre société. L’entreprise res- ponsable accepte un débat ouvert chaque fois que son action peut avoir des conséquences sociales majeures. Aux formes anciennes de concertation avec les parte- naires sociaux et les gouvernements, s’ajouteront des formes nouvelles de dialogue avec les représentants de la société civile (ONGs, universités, religions,…) et des institutions internationales. Une telle approche doit évi- demment dépasser le cadre national. Une transformation volontaire par l’entreprise est né- cessaire mais elle ne suffira pas à améliorer véritable- ment le système. Une volonté politique est nécessaire, qui se traduise en régulations et en une gouvernance mondiale. Plutôt que de se limiter aux démarches clas- siques de lobbying, l’entreprise responsable participera de manière proactive à la préparation et à la mise en oeuvre des nouvelles règles globales nécessaires en collaboration avec toutes les parties prenantes. Ceci implique une écoute sociétale attentive comme une contribution au débat public. C’est dans ce sens que les leaders responsables devront développer une capacité nouvelle d’engagement citoyen (statesmanship). Une formation qui touche la personne intégralement
  12. 12. 11 CONCLUSION: UN ENGAGEMENT EN FAVEUR D’UN DIALOGUE CRITIQUE ET CONSTRUCTIF En recommandant cet indispensable changement de culture, il ne faut pas perdre de vue que nous par- lons d’un processus permanent d’exploration et de recherche naissant de la concertation et du dialogue entre différents acteurs : le monde politique, les déci- deurs économiques et la société civile. Cela implique aussi, et de manière très importante, la nécessité de repenser la façon dont sont formés et éduqués les fu- turs leaders économiques, politiques et sociaux. Concrètement, GRLI considère que les écoles de mana- gement devraient centrer leur action sur une formation qui touche la personne intégralement et permette de développer des dirigeants qui soient à la fois des entre- preneurs, des leaders et des citoyens engagés. Le leadership est l’art de motiver, de communiquer, de responsabiliser et de convaincre des personnes d’ac- cepter une vision nouvelle du développement durable et les changements nécessaires qu’elle implique. Le lea- dership repose sur l’autorité morale. Celle-ci requière conviction, caractère et talent. Tous ceux qui sont engagés dans l’action savent que les grands dirigeants doivent une partie de leur auto- rité à leurs qualités personnelles plus qu’à leurs seules connaissances ou à leurs compétences techniques. C’est un fait constant de l’histoire humaine. A la lumière de tout ceci et conscients de l’urgence à réformer un modèle défaillant et de l’adapter aux be- soins sociaux d’un monde global, nous, dirigeants d’en- treprises et d’écoles de management, appelons à agir, en nous engageant à: 1. Favoriser les facteurs de changement qui faci- literont la mise en place d’un développement plus durable 2. Intégrer les comportements et les valeurs ap- propriées dans nos stratégies et notre pratique du management 3. Créer une pédagogie et un enseignement fa- vorisant le développement d’un leadership responsable 4. Echanger les innovations, les bonnes pratiques et les cas concrets dans les affaires et dans les formations pour en faire profiter nos membres et par extension un public élargi grâce à des fo- rums de dialogue critique et constructif.Processus permanent de concertation et de dialogue entre les différents acteurs Cet "Appel à agir" est le résultat des discussions de groupe dans le contexte de la fondation d’utilité pu- blique GRLI, et qui se fonde sur trois documents: Responsabilité sociale de l’entreprise. Faut-il enchaîner Prométhée? (Philippe de Woot, Economica, 2004) Globally Responsible Leadership: A Call for Engagement (GRLI, 2005) Learning for Tomorrow: Whole Person Learning (Bryce Taylor, Oasis Press, 2006)
  13. 13. GRLI Partenaires Institutionnels 12 Anglia Ruskin University – Ashcroft International Business School (UK) Arcandor (Germany) Asian Institute of Management – AIM (The Philippines) Audencia Nantes Ecole de Management (France) Aviva (UK) AVT Business School (Denmark) Belgacom (Belgium) Babson College (USA) Barloworld Limited (South Africa) BeM - Bordeaux Management School (France) Caisse d’Epargne Aquitaine Poitou –Charentes (France) Center for Creative Leadership – CCL (USA & Belgium) CENTRUM PUCP, Pontificia Universidad Católica del Perú (Peru) China-Europe International Business School – CEIBS (China) Daimler AG (Germany) EFMD (Belgium) Emerald Publishing Ltd. (UK) ESSEC Business School (France & Singapore) Fundação Dom Cabral - FDC (Brazil) GlaxoSmithKline (GSK) Biologicals (Belgium Office) Griffith University, Griffith Business School (Australia) Groupe ESC Rouen (France) Helsinki School of Economics – HSE (Finland) IAG – Louvain School of Management (Belgium) IBM (global) IESE Business School (Spain) IESEG School of Management (France) INSEAD (France) IE - Instituto de Empresa (Spain) Lafarge Ciments (France) LaTrobe University (Australia) Leeds Metropolitan University (UK)
  14. 14. London Business School (UK) Maastricht University School of Business and Economic (The Netherlands) Macquarie Graduate School of Management – MGSM (Australia) Melbourne Business School (Australia) Merryck & Co (UK) National Australia Bank (Australia) Northern Institute of Technology Hamburg (Germany) OU Business School (UK) Pepperdine University, Graziadio School of Business and Management (USA) Petróleo Brasileiro S.A. – PETROBRAS (Brazil) Queen’s University, School of Business (Canada) Responsible Business Initiatives – RBI (Pakistan) ShakarGanj Mills (Pakistan) St. Petersburg State University Graduate School of Management (Russia) Sunland Group Ltd. (Australia) Telefónica (Spain) The ForeSight Group (Sweden) The Oasis School of Human Relations (UK) UN Global Compact United Laboratories (The Philippines) Universidad Americana (Paraguay) Universidad del Pacífico (Peru) University of Management and Technology – UMT (Pakistan) University of Mannheim (Germany) University of Notre Dame, Mendoza School of Business (USA) University of South Africa, Center for Corporate Citizenship (South Africa) University of Stellenbosch, Graduate School of Business (South Africa) Wake Forest University, Babcock Graduate School of Management (USA) Welingkar Institute of Management Development & Research (India) Wilh.Wilhemsen ASA (Norway) 13
  15. 15. ISBN 978-1-871992-53-3 GBL VER Copyright 2008 GRLI

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