1. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
ניהול פורטפוליו – Portfolio Management
סיכום מפגש – נקודות מרכזיות שעלו בדיון, פברואר 7002
משתתפים : בדיון השתתפו מנמquot;רים, מנהלי ,PMOומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים
שונים.
מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה- (Project Management Office) PMO
בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים. כיום, התפקידים של
המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון,כל ארגון וצרכיו. יתר על כן צרכים
אילו משתנים בזמן. משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את
הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו.
מטרת הדיון : הייתה לשמוע מהמשתתפים best practicesלניהול הפורטפוליו הארגוני, ובעיקר
לענות על השאלות,היכן ממוקם משרד ה- ? PMOמהי האחריות של משרד ה- ? PMOכיצד
מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב- ?ITהאם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין
פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של
פרויקטים ? ולסיום, מהם הכלים אשר בשימוש ה- ?PMO
הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:
היכן ממוקם משרד ה- ? PMOדוגמא אופיינית למשרד :PMOמנהל 3 ,PMOמנהלי לקוח
)הכפופים למנמquot;ר(, שהם עובדי ITאו LOBמסוים ואחראים על הזיהוי והבנת הצרכים של
הלקוח, איפה הכי כואב לו? בעזרת איזו מערכת ניתן לפתור את הבעיה? ו-3 מנהלי תכנון ובקרה
האחראים על התכנון התקציב ומדווים לסמנכquot;ל, ויועץ חיצוני.
תהליך של ניהול פורטפוליו בארגון נוצר, בדרך כלל, בעקבות יוזמה של ITאשר רוצה למדוד
את הפעילות שלו ולהתחיל לנהל את עצמו כיחידת רווח והפסד. הארגון לרוב לא מעורב
בהחלטה ואף היה מעדיף להישאר ללא תהליך מסודר של מקסום ותעדוף של ההשקעות כיוון
שכך החזקים ימשיכו לקבל את מבוקשם בקלות יתר.
בחברות SMBלרוב אין משרד ה ,PMOולכן מנמquot;ר הוא זה שאחראי על תכנון וניהול של
פרויקטים בארגון. דרישות של לקוחות בחברות מסוג זה הנן מוגבלות, ברוב המקרים ITהוא זה
שמציב את הדרישות ללקוחות ומסביר מה הם צריכים. חשוב לציין, שכיוון שמודבר ב- ITקטן,
הוא מצליח להישאר מהיר וסתגלני לשינויים של הארגון, ואף על פי שחסרים כלים ומתודולוגיות
לניהול פרויקטים ולפורטפוליו לא מרגישים צורך מיוחד למשדר ה .PMO
2. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
ניהול התקציב נמצא גם כן אצל מנמquot;ר ועובר אישורים של הנהלה. דרך אחת לנסות לקבל את
רוב הפרויקטים הנדרשים הנה להציג להנהלה יותר פרויקטים ממה שצריך.
ארגוני ITללא משרד ה- PMOומתודולוגיה מובנית לניהול פורטפוליו מתלוננים על חוסר תוכנית
עבודה שנתית, וכניסה לפרויקטים לפי לחצים ad-hocותקציב ה- ITהמיועד ברובו המכריע
לתחזוקת הקיים .
מהי האחריות משרד ה- ? PMOה- PMOהארגוני אחראי על בניית תוכנית עבודה השנתית
יחד עם צוותי הייצור. האתגר בתוכנית עבודה שנתית הוא יצירת תמהיל הפרויקטים המתאים
לארגון תוך כדי שימוש אופטימלי במשאבים מוגבלים לקבלת הרווח העסקי המקסימאלי. ניהול
הפורטפוליו הנו תהליך של קבלת החלטות ותעדוף של פרויקטים בעולם בו תמיד קיים עודף
דרישות, ולכן קיים צורך מתמיד באיזון בין משאבים מוגבלים, יכולות טכנולוגיות, צרכים עסקיים
וסביבה עסקית משתנה ובו בזמן למקסם החזרים על השקעות ולמזער סיכונים.
כיצד מתבצע התכנון והתעדוף של ההשקעות ב- ? ITניתן לסווג את הפרויקטים למספר
קטגוריות, כגון: אסטרטגיים, מנדטוריים, מבוססי ROIותשתיתיים על פי יעדי החברה לאחר
מיכן רצוי לאחד בין מספר יוזמות לפרוייקט אחד גדול יותר אשר נועד לתת מענה ליעדים
עיסקיים דומים. בחירה ותעדוף של הפרויקטים בתוך הקטגוריות היא על ידי איזון בין עלויות
וסיכונים של ההשקעות. יש להשאיר גם סכום קטן לדברים השוטפים ולשאוף לצמצם את
הסכום משנה לשנה.
חשוב לשתף את המשתמשים בתהליך קבלת ההחלטות. לפני קבלת ההחלטות צריך לאסוף
דרישות ועדיפיות מהמשתמשים. ביצירת תוכנית העבודה חשוב להתייחס לדרישות ולסדרי
העדיפיות שהוצגו על ידי המשתמשים ומנהלי ה- LOBבחלוקה לרבעונים. לאחר שתוכנית
העבודה לשנה הבאה מוכנה יש להציג אותה למנהלי הארגון באופן יזום לקבלת אישור ביצוע,
אחריות ותכנון משאבים נדרשים.ההחלטה לגבי התמהיל הפרויקטים הסופי נעשה על ידי PMO
יחד עם מנהלי החטיבה.
על מנת לאפשר גמישות גבוהה של PMOברמה השנתית של תכנון המשאבים מומלץ שימוש
בעובדים חיצוניים של ספקי מיקור חוץ בנוסף לגרעין הבסיסי של עובדי החבה והתייעלות
מתמדת של הארגון.
במקרים בהם יחידת ה ITאיננה קריטית לארגון או לחילופין אין עליה לחץ מסיבי מצד
הלקוחות, גם אין מאבקים על כל משאב וה- ITעושה סדר עדיפויות לעצמו. מספר הארגונים
ציינו את קושי בלהכניס את פרויקטי התחזוקה לתוכנית עבודה. בתוכנית עבודה רב שנתית
בוחנים את יעדים הארגון, בודקים לאן רוצים להגיע, ואיזה מערכות יצטרכו, ומכאן גוזרים את
3. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
התוכנית השנתית. לאחר שמורידים לכל אגף את התחזוקה השוטפת, מקבלים האגפים תקציב
להשקעות ביחס דומה לשנה שעברה, דבר זה גורם לבעיה של הניוד. בעיית הניוד באה גם
כתוצאה של קיבעון של הצוותים הקיימים.
האם יש כללי אצבע בחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? כ-%05 מהתקציב ה- ITהולך
לשדרוגים שוטפים. ארגונים רבים משתדלים לחדש את הציוד אחת ל-3 שנים )לרכוש, לא
להשכיר(, כדי לצמצם את העלויות התחזוקה. ציוד בן 3 שנים מעבירים למקומות עם בלאי
גבוה. מספר ארגונים ציינו שלאחר שנאספו צרכים ודרישות לפרויקטים פועלים לפי חלוקה של
%07-%03 )מההיבט של המשאבים( בין השקעות לתחזוקה השוטפת. רוב ההוצאות מופנות
לכוח אדם. )דוגמה לחלוקת התקציב בארגון אחר הייתה : %04 - למערכות 50% ,core IT
לפרויקטים ו-%01 לפיתוחים שוטפים(.
איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? מנהלי ה- PMOהדגישו את החשיבות
של יצירת מסמך ייזום שהמנהלים העיסקיים צריכים למלא לפני העלאת הדרישה לפרויקט.
מסמך הייזום מכיל את הגדרת הפרוייקט ויתרונותיו לארגון בראי המשתמש. מילוי של טופס זה
דורש חשיבה ארוכת טווח והגדרת מחוייבות מצד המשתמש ולכן מעיד על צורך אמיתי
לפרויקט. יש לזכור שבפרויקט ITממוצע מושקעות כ-3 שנות אדם, משאב ה- ITהנו משאב
קריטי לארגון ונמצא לרוב בחוסר, ולכן חשוב לא לאפשר למנהלי ארגון להגיש בקשות
לפרויקטים שאינם הכרחיים.
האם מתבצע מעקב ביצוע של פרוייקטים ? המשתתפים ציינו את חשיבות ניהול
המשאבים ודיווח על שעות העבודה ממוכן לפי פרויקטים. תהליך זה מאפשר לארגונים לעקוב
ביעילות אחרי הביצועים בפועל לפי הסוגים השונים של המשאבים וכן מאפשר לדעת את
הסטטוס בפועל של הפרוייקטים. עובדי ה- ITרואים את נתוני הנוכחות שלהם ואת הפילוח
השעות ומתקנים אותם לפי הצורך, וכך מתאפשר ל- ITלעשות חתכים של סוגי העבודה לפי
הכמות השעות שהושקעה בטיפול בתקלות, תחזוקה, פיתוח וכדומה. דיווח שעות לפי סוגי
המשימה מומלץ שיעשה בסוף כל יום, לדיווח שעות הנעשה אחת לשבוע כמעט ואין חשיבות
היות וקשה מאוד לזכור את חלוקת העבודה לאחד מספר ימים. דיווח שעות מסודר מאפשר
מעקב אפקטיבי של תכנון מול ביצוע בפועל.
יש לערב את המנהלים הבכירים בעזרת ה- dashboardsבמציאת הפתרון של הפרויקטים
הבעייתיים אחת לחודש. לעיתים קרובות, בעיה בפרויקט אשר לאו דווקא קשורה ב- ITנפתרת
על ידי התערבות של מנהל בכיר אשר מפנה משאבים או מזיז את הדברים ביתר קלות.
חברות גדולות ממליצות לפנות ללקוחות הארגון ולשאול את דעתם לגבי פרויקט זה או אחר
דרך המערכת הפנימית. לעיתים קרובות לקוחות הם אלה אשר מתריעים ראשונים לגבי חסרים
4. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
וכשלים בתכנון. באופן כללי, נראה שהמדד האפקטיבי ביותר להתקדמות הפרויקט זה המדד
לשביעות הרצון של לקוחות במהלך כל חיי הפרויקט. הלקוח הוא זה שיודע לפני כולם אם
משהו בפרויקט לא עובד טוב.
מהם הכלים בשימוש ה- ? PMOתכנון פרויקטים וניהול תקציבים מנוהלים, בדרך כלל,
בעזרת גיליון אלקטרוני ) (excelומוצגים להנהלה בעזרת מצגות) .(.pptהמשתתפים ציינו את
הבעייתיות של ניהול הדרישות בקבצי excelאשר לעיתים נופלים ונמחקים. ניהול דרישות בחלק
מהארגונים נעשה בעזרת יישום מיוחד של .Test Directorפרויקטים מאושרים מנוהלים בעזרת ה
MS Projectאו ,Project Serverדיווח שעות ומעקב אחרי הפרויקטים נעשה בעזרת Project
Project Server ,Serverעם ,SharePointמערכת Workforceומערכות פיתוח עצמי.
באחד הארגונים תהליכים מסודרים של תכנון מתחילים באיסוף הצרכים פנימי ב- ITבעזרת ה-
Action Baseלניהול המשימות השוטפות.
טיפ : כיצד מחשבים את סיכוני הפרוייקט
על מנת לבחור את פרוייקטי מערכות מידע שיש לכלול בתיק ההשקעה יש לבחון את הסיכונים
העסקיים הקיימים באזורי הפעילות השונים. הפרוייקטים שיהוו צעדי מנע לגידור אותם סיכונים
ידורגו בעדיפות ראשונה לביצוע. להלן מפורטת השיטה לקביעת הסיכונים של כל אזור פעילות
בהערכת הסיכון עבור כל אזור פעילות:
מיפוי הסיכונים לאזורי פעילות ותחומים, תאורם ובחינת משמעות ההשפעה של כל סיכון.
הערכת הנזק הצפוי בכל סיכון בדרגות 1 עד 01 )1 – הנזק הנמוך ביותר(.
הערכה של ההסתברות להתממשות הנזק בדרגות 1 עד 5 )1 – ההסתברות הנמוכה ביותר(.
חישוב החשיפה בכל גורם סיכון עquot;י הכפלת הפרמטר של חומרת הנזק בפרמטר המייצג את
ההסתברות להתרחשותו.
עבור כל רכיב סיכון, תאור הצעדים שיש לנקוט לגידור או הקטנת הנזק:
גידור – צעדים להפחתת ההסתברות להתממשות הנזק.
ניטור – בצוע בקרות ומעקב.
קבלה – אי נקיטת צעדים כלשהם.
חישוב עלות הצעדים להקטנת החשיפה.
ציון ההסתברות החדשה להתרחשות הנזק, בעקבות הצעדים שננקטו להקטנתו.
חישוב החשיפה השיורית בכל רכיב סיכון, עquot;י הכפלת הפרמטר המייצג את ההסתברות
המופחתת להתממשות הנזק בפרמטר המייצג את חומרת הנזק.
סיכום החשיפות – להלן חשיפת הספק.
חישוב הציון של הכולל באמצעות הנוסחה הבאה:
)100-(a*2/b
5. 44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
כאשר:
– aחשיפת כוללת של אזורי הפעילות
- bמספר רכיבי הסיכון
טבלת סיכונים
להלן טבל הסיכונים הקיימת לבזק במיון על פי אזורי פעילות ותחומים :
נזק משמעות תאור שם הסיכון
תחום פעילות אזור פעילות
על מנת להקטין את הסיכונים הגלומים במצב הנוכחי ישי לבצע מספר צעדי מנע. להלן
מפורטים הצעדים שאותם אפשר לבצע בעלות וזמן סבירים :
הסתברות
הסתברות
צעדי מנע שם סיכון
מופחתת
מופחתת
חשיפה
חשיפה
נזק
תחום פעילות
אזור פעילות
ואז מחשבים את :
עלות כוללת להקטנת החשיפה:
ציון לאחר הפחתת חשיפה:
ציון לפני הפחתת חשיפה:
