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Entreprendre - Mai 2014 - Gauthier Hecq

  1. 1. DOSSIER PME 36363636 Quel lien entre performance et gouvernance d’entreprise ? Laquestionétaitaucœurd’unprojetderecherchemenéfin2013àl’initiativeduSolvayAlumniGovernance Club,avec le soutien de BECI.Au fil d’interviews et de tables rondes,six étudiants ont rencontré des patrons de PME bruxellois interrogés sur leur vécu et leurs pratiques. À travers la multiplicité des approches, c’est surtout la complexité de la relation gouvernance/performance qui apparaît. L es entreprises qui ont fait l’objet de l’étude – toutes des PME bruxel- loises – n’ont pas été choisies au hasard. Elles ont été sélectionnées parmi les entreprises du Belfirst de 20 à 50 salariés, présentant la particularité d’avoir sous-performé avant 2007 (avec des bénéfices inférieurs à la moyenne de leur secteur) et surperformé depuis. S’y sont ajoutées quelques entreprises sélectionnées par BECI pour la valeur ajoutée qu’elles pouvaient apporter à l’étude. Au total, quinze chefs d’entre- prise ont accepté d’y prendre part. Un nombrelimitéqui,parlaforcedeschoses, a exclu l’étude quantitative. Son intérêt réside surtout dans le partage d’expé- rience des personnes de terrain. La présentation des résultats, le 4 mars dernier à la Solvay Business School,était suivie d’un débat avec Thierry Deleuze, administrateur de sociétés,Étienne Rigo, administrateur délégué d’Octa+ (l’un des participants à l’étude),et Olivier Willocx, administrateur délégué de BECI. Cinq thématiques Le premier constat de nos étudiants est celui de la multiplicité des définitions et des avis parmi leurs interlocuteurs : difficile, voire impossible de distinguer un « fil rouge » - ce qui est en soi un ensei- gnement. Il n’y a pas de « recette » pour garantir le succès… Ils ont cependant dégagé cinq grandes thématiques, respectivement liées au cœur de métier,à la remise en question, aux ressources humaines, à la commu- nication et à la relation client. Avec, pour chacune d’entre elles, quelques principes-clés de gouvernance tirés des conversations ou des débats avec les chefs d’entreprise. Dans le cœur de métier,d’abord : savoir choisir ; rester cohérent ; optimaliser ; intégrer les contraintes (réglementaires, économiques)... L’un des chefs d’entre- prise interrogés par les étudiants a re- gretté d’avoir connu « trop de réussite » : « On a lancé plein de pistes en même temps.Le problème,c’est que tout a fonc- tionné. » La PME, qui n’a pas les moyens de démultiplier ses activités, doit alors faire des choix pour ne pas s’étouffer.Un avis confirmé, lors du débat public, par Étienne Rigo (Octa+) : « Si j’ai une vision personnelle, c’est celle d’une croissance maîtrisée,étape par étape,quitte à laisser passer des occasions. » La remise en question s’impose comme une vertu cardinale pour le chef de PME. C’est un autre point fort qui est ressorti des interviews : le chef d’entreprise est trop souvent enclin au péché d’orgueil ; il n’est pas inutile pour lui de s’adres- ser à un référent. Comme le remarque Olivier Willocx, le chef d’entreprise est, par nature,quelqu’un qui a une certaine estime de soi… Thierry Deleuze a relevé, lors du débat, que les patrons de PME belges semblent peu sensibles à l’intérêt de se faire coa- cher :« Ils considèrent les coachs comme des farceurs. » De même, ils doivent éviter de choisir leurs partenaires par affinités : « On a tendance à collaborer avec des gens qui nous ressemblent, alors qu’on devrait travailler avec des personnes complémentaires »,observait l’un des interviewés. Autreenseignementdel’étude :lesentre- prises belges semblent peu enclines à la veille concurrentielle. Thierry Deleuze parle d’un « manque de réactivité » : « L’ignorance des opportunités technolo- giques est une grosse lacune dans beau- coup de nos entreprises. Ce n’est plus ac- ceptable.» Un mot enfin de l’innovation : elle est certes difficile pour les PME,mais vitale.Il faut lui consacrer le temps et les moyens nécessaires. Les ressources humaines constituent po- tentiellement un point fort pour les PME, plus proches de leur personnel.Favoriser un climat de collaboration est essentiel : « Les employeurs qui ne sont pas corrects avec leurs employés font partie du passé : le patronat a compris qu’il faut collaborer davantage avec tout le monde »,déclarait un participant. Promouvoir la partici- pation, valoriser l’apport individuel et déléguer sont ici les maîtres-mots.« Pour bien déléguer, il faut avoir une idée très précise de ce que l’on veut :bien définir ses besoins et les qualités qu’on attend d’une personne pour nous remplacer »,estimait un chef d’entreprise. « Mais attention », prévient Étienne Rigo : « Pas de déléga- tionsanscontrôle. »Etilajoutequel’onne délègue jamais aussi bien que lorsqu’on a assumé soi-même la tâche en question. Enfin, certains chefs d’entreprise ont insisté sur le respect des valeurs, qui est aujourd’hui une demande forte de la part des collaborateurs. N°05-MAI2014-ENTREPRENDRE Olivier Willocx (BECI) et Étienne Rigo (Octa+). (photo:ChaoCheng)
  2. 2. 37 N°05-MAI2014-ENTREPRENDRE DOSSIER PME Quatrième thème : la communication requiert une bonne dose d’optimisme. C’est lui qui alimentera l’image forte de l’entreprise. La cohérence est un autre axe important de la communication : pour éviter les turbulences, mieux vaut dire la même chose à tous les niveaux et utiliser un vocabulaire adéquat. « Il faut avoir une main de fer dans un gant de velours. Et le gant de velours doit être plus épais que par le passé »,observait un restaurateur interrogé. Sur ce chapitre, lesétudiantsconcluentglobalementàun manque de stratégie de communication dans les PME. La relation client, enfin, est une dimen- sion essentielle de la gestion d’entreprise – quelle que soit sa taille, d’ailleurs. Elle implique d’être à l’écoute, de cultiver le relationnel et d’accorder de l’importance aux détails. Un mot d’ordre s’impose : il ne faut jamais ignorer le feedback néga- tif, mais au contraire l’exploiter. C’est ce qui permet à l’entreprise de progresser : « La gestion des insatisfactions est à mon goût une grosse opportunité de business », estimait ainsi cet entrepreneur du sec- teur de la construction. Installer des niveaux de pouvoir Ledébatpublicquiasuivilaprésentation s’est plus spécialement concentré sur la gouvernance au sens strict et sur la rela- tion entre le chef d’entreprise,le conseil d’administration et les actionnaires.Un aspect que l’on peut rapprocher de la « remise en question» abordée plus haut. « À un moment, la PME qui grandit va recevoir des actionnaires.C’est un choc », souligne Thierry Deleuze. « C’est une question de taille »,observe Étienne Rigo. « Jusqu’il y a peu, j’étais l’homme à tout faire dans ma société. Si on veut assurer une pérennité,il faut mettre en place des niveaux de pouvoir. » La relation entre ces niveaux de pouvoir est complexe et dépend du niveau de dé- veloppement de l’entreprise,observe Oli- vier Willocx :« Dans les PME et les TPE,le patron a souvent une relation fusionnelle avec son entreprise. Partager le pouvoir est donc une chose très difficile… C’est un rapport qui doit évoluer.Nous avons tous du mal à nous limiter et à réaliser que notre volonté ne suffit pas. » D’où l’im- portance de s’entourer, même très tôt, d’un conseil d’administration qui pourra apporter une vision stratégique,là où la direction d’entreprise est trop souvent accaparée par la gestion quotidienne. « Dans les PME familiales », ajoutait encore Étienne Rigo, « la présence des actionnaires au conseil d’administration peut être un plus.S’ils peuvent appuyer le management,c’est un renfort important. Cela évite que les grandes décisions soient prises seulement par des administrateurs externes. » Emmanuel Robert Thierry Deleuze. LeprojetderechercheétaitmenéparsixétudiantsduSolvayStudentConsulting Club, dont quatre étudiants en gestion de la Solvay Business School et deux étudiants de l’École polytechnique de l’ULB, dans une approche multidiscipli- naire. Nous avons demandé à certains d’entre eux ce qu’ils avaient retiré de cette expérience : Jonas Frojmovics : « Le contact privilégié que nous avons eu avec les CEO a été extrêmement enrichissant. Ils nous ont répondu avec beaucoup de franchise. » Gaëtan Coenraets: « Au final,on a récolté énormément de bons conseils.La ques- tion de l’orgueil, qui est ressortie des discussions, n’est pas propre au monde de l’entreprise. Elle se pose aussi à l’Université, dans la vie, partout… » GauthierHecq:«Lecontactdirectoffreuneapprocheduterrainquinousmanque encore. On a retiré de ces rencontres beaucoup de soft skills qu’on n’apprend pas à l’Université. » De gauche à droite : Jonas Frojmovics, Gaëtan Coenraets et Gauthier Hecq. (photo:ChaoCheng) (photo:ChaoCheng)
  3. 3. Mai 2014 • n° 05 p.505378 Magazine mensuel de Brussels Enterprises Commerce & Industry Table ronde : la diversité dans l’entreprise Mohammed Mechbal (Mia Trading) : « Combien de temps doit-on rester un immigré ? » DOSSIER PMEDOSSIER PME

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